La mappatura delle competenze, l organizzazione. Il miglioramento della performance

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1 La mappatura delle competenze, l organizzazione. Il miglioramento della performance Modena Rechigi Park Hotel 19 aprile 2016

2 Focus presentazione I sistemi «persona organizzazione» e dove si «situano» le norme - Scenari, - Mercati - SHRM - Competenze - Mappature -

3 I comportamenti delle persone nell organizzazione a cosa rispondono? All «Alto» e/o all «Altro» E le procedure, le norme, i regolamenti quanto contribuiscono a che cosa?

4 La norma giuridica Viene assimilata a una "regola di condotta", a un comando, che impone all'individuo un determinato comportamento. Il carattere "coattivo" della norma giuridica è, dunque, imprescindibile. E la norma nelle organizzazioni?

5 Norma statistica

6 Facite ammuina!

7 << Toe the line! >>

8

9 Navigare in quale realtà

10 SHRM Cosa è importante oggi (Global Human Capital Trends DUP)

11 HR Cosa è importante oggi (Global Human Capital Trends DUP) 1. Organization Design 2. Leadership 3. Cultura Come si rapportano le PMI e non solo con una «cultura della qualità»?

12 Strategie, performance e SHRM Per quanto riguarda una organizzazione, le strategie sono fondamentali e questo richiede SHRM ovvero gestione strategica delle risorse umane e non solo!

13 SHRM = Strategic Human Resource Management Scenari: complessità, sostenibilità Employer branding Identità azienda, visione, obiettivi Stakeholdership Patrimonio strategico degli intangibili Dati, informazioni, comunicazione Il valore della persona, dei team Innovazione, Competitor.

14 Cosa è davvero importante per SHRM? Numeri Cultura

15 ISO 9001:2015

16 Competenza, competenze Competenza = linguaggio condiviso, riconoscibile in un dato contesto, comunità professionale, mercato, rete. Consapevolezza delle competenze possedute dalle persone, riconosciute e riconoscibili da «altri»

17 Quali competenze Human and social expertise (leadership, team, diversity, intercultural, intergenerational, ecc.) - Technical expertise (Know-how, Knowledge..) - Business expertise.

18 Fare, agire, agire competente. Implica livelli di «lettura» differenti Strumentazioni diverse per controllare, monitorare, valutare

19 Manager Manageriale = Manus agere (Mintzberg, 2013) Manus= mano, potere, autorità, opera Agere = fare, agire, trattare, spingere, mandare innanzi, Mintzberg H, (2013), «Simply manager», B&K, San Francisco, CA

20 Quality management?

21 Il dilemma «controllo - discrezionalità» Dati = documenti Informazioni= informazioni documentate Comunicazione = condivisione, processo, feedback

22 Le norme per <<migliorare>> - Gestione - Immagine - Reputazione - Fiducia - Salute e sicurezza - Controllo strutture - Ambiente

23 HR, generazioni e linguaggi

24 Scenari Il mondo come sarà nel 2020? Nel 2030? E il mondo del lavoro? Quali generazioni saranno sulla scena?

25 Mappare le popolazioni aziendali, sergmentarle Mappare i comportamenti significa: - Internal marketing & communication - Cultura della valutazione - Strumenti di valutazione - Comunicabilità di quanto si rileva - Valore del feedback

26 Mappare le popolazioni aziendali, segmentarle Punto nave: cosa significa Log: a quanti nodi viaggia la mia organizzazione.

27 Mappare le popolazioni aziendali, segmentarle Cosa mi richiede il mercato, cosa i clienti, gli stakeholder. E.., l «execution»

28 Mappare con sistemi di self assessment persolog Stili di comportamento Leadership Competenze trasversali

29 Mappare una popolazione- persolog Mastery Profile Grafico III Sé Risultante

30 Mappare con sistemi di self assessment persolog = Autoefficacia

31 Mappare con sistemi di self assessment persolog persolog Resilienza, stressori e Stress management

32 Apprendimenti= Apprendere ad apprendere = «4 E»

33 Alcuni cambiamenti persona -organizzazione - Work life balance/work life integration - Wellness- Well being - Obiettivi- Purpose - Localismo Glocal diversity - Silos- Networking - Tempi- Tempo - Sviluppo- Sostenibilità -..

34 Due concetti fondamentali: - Stewardship - Confidence

35 Performance più, Performance meno Cosa è necessario per assicurare che le competenze siano non solamente «per» la performance, ma «per il business»? Cosa favorisce, cosa ostacola la performance? E soprattutto come la si valuta, con che strumenti?

36 Uomo senza qualità o qualità senza uomo? Se dal di dentro la stupidità non assomigliasse tanto al talento, al punto da poter essere scambiata con esso, se dall esterno non potesse apparire come progresso, genio, speranza o miglioramento, nessuno vorrebbe essere stupido e la stupidità non esisterebbe. Roberto Musil (1942)

37 Grazie per l attenzione!