IPMA International Project Management Association

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1 IPMA International Project Management Association Standard vs Standard: una Panoramica Internazionale Evento PMI-NIC Giuseppe Pugliese Direttore della Certificazione IPMA Italia Milano,

2 INDICE IPMA International Project Management Association ICB 3.0 IPMA IPMA Competence Baseline 4LC Four Level Certification

3 INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA) E UNA DELLE PIÙ IMPORTANTI ASSOCIAZIONI DI PROJECT MANAGEMENT NEL MONDO NASCE NEL ASSOCIAZIONI NAZIONALI DI PROJECT MANAGEMENT IN TUTTI I 5 CONTINENTI OLTRE MEMBRI NEL MONDO

4 INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION Pubblicazioni & Ricerche Project Perspectives Aims to provide new insights about the characteristics of modern dynamic projects. It attempts to show the way ahead and how our understanding of modern projects is developing. IPMA Newsletter Informs the membership of the latest news of the IPMA, its activities, member association, events and services. Project Management Practice International Journal of Project Management Is recognised as the world s leading academic offering and is devoted to the publication of papers which advance knowledge of the practical and theoretical aspects of project management.

5 The profession of project management as a critical enabler of several ongoing infrastructure projects as well as social projects, for instance related to law and peace "the 21st century is a century of projects," Recep Tayyip Erdoğan, the Prime Minister of the Republic of Turkey

6 4 ITALIANI FINALISTI AL PROJECT EXCELLENCE AWARD 2010 Categoria Mega Projects Technip Italy: GTL Qatar Categoria Big Projects Tecnimont: Borouge PE1 Expansion UAE Tecnimont: metropolitana di Torino Nuovo Pignone: 6 turbocompressors upgrade LNG Australia Sono risultati finalisti 11 progetti nel mondo di cui 4 italiani

7 ITALIAN PROJECT MANAGEMENT ACADEMY 1986 in ANIMP nasce la Sezione di Project Management 2000 diventa membro di IPMA Internazionale +550 soci +700 Professionisti Certificati I

8 ITALIAN PROJECT MANAGEMENT ACADEMY E L ENTE UNICO AUTORIZZATO ALLA DIFFUSIONE IN ITALIA DELLA CERTIFICAZIONE DEI PROJECT MANAGER SECONDO LA METODOLOGIA IPMA

9 LE COMPETENZE DEL PROJECT MANAGER

10 IPMA Competence Baseline - The ICB 3

11 L OCCHIO DELLE COMPETENZE ICB 3.0 IPMA COMPETENCE BASELINE Competenze Comportamentali Competenze Tecniche Competenze Contestuali 15 Elementi di COMPETENZA COMPORTAMENTALE Rapporti e interrelazioni fra individui e gruppi che operano all interno dei Progetti 11 Elementi di COMPETENZA CONTESTUALE Interazione del project team con il contesto in cui si svolge il progetto 20 Elementi di COMPETENZA TECNICA Metodologie, tecniche e strumenti di Project Management

12 x.yy Elemento di Competenza Descrizione e significato dell elemento Possibili passi esecutivi Azioni per la sua implementazione Argomenti correlati Competenza chiave al livello Gradi di conoscenza e di esperienza richiesti per ciascun livello di Certificazione Principali riferimenti Collegamenti con gli altri elementi. Certificazione IPMA

13 COMPETENZE TECNICHE Successo del Project Management 20 Elementi di COMPETENZE TECNICHE Metodologie, tecniche e strumenti di Project Management Parti Interessate Requisiti ed Obiettivi del Progetto Rischi ed Opportunità Qualità Organizzazione di Progetto Lavoro di Gruppo Risoluzione dei Problemi Struttura di Progetto Scopo e Risultati Programmaz. Temporale e Fasi del Progetto Risorse Costi e Finanza Approvvigionamenti e Contratti Varianti Controllo e Rapporti di Progetto Informazione e Documentazione Comunicazione Avviamento del Progetto Chiusura del Progetto

14 COMPETENZE CONTESTUALI Orientamento al Progetto Orientamento al Programma Progetti Orientamento al Portafoglio Progetti Sviluppo del Progetto, Programma, Portafoglio Progetti Organizzazione Permanente Business 11 Elementi di COMPETENZE CONTESTUALI Interazione del project team con il contesto in cui si svolge il progetto Sistemi, Prodotti e Tecnologie Gestione del Personale Salute, Sicurezza ed Ambiente Finanza Aspetti Legali

15 3.01 Orientamento al progetto Un progetto è un iniziativa, con vincoli di tempi e nei costi, che ha l obiettivo di realizzare un insieme definito di risultati (deliverables), con lo scopo di soddisfare gli obiettivi del progetto e di raggiungere gli standard di qualità ed i requisiti fissati. L orientamento al progetto è un termine utilizzato per descrivere l orientamento delle società, o più in generale, delle organizzazioni alle modalità di gestione dei progetti ed allo sviluppo delle competenze di Project Management. Le modalità con cui i progetti sono coordinati nel portafoglio progetti, il modo con cui i progetti sono gestiti e come sono sviluppate le competenze dei project manager, hanno un impatto diretto sul successo di un progetto. I progetti differiscono sostanzialmente dalla normale operatività delle società od organizzazioni. È auspicabile che un'organizzazione adotti una gestione per progetti per essere efficace, per crescere e modificarsi rapidamente per competere sul suo mercato, mentre di solito le funzioni di linea e le loro attività operative sono gestite curando principalmente l efficienza. I Progetti Sono caratterizzati da un insieme di parametri tipici quali, ad esempio, gli obiettivi, i risultati chiaramente definiti, tempi e costi, organizzazione specifica del progetto che si differenzia dalle altre attività operative. Sono sforzi per i quali le risorse sono organizzate in modo innovativo, per raggiungere un determinato scopo del lavoro, nel rispetto delle specifiche fissate, entro precisi limiti di tempo e di costo, secondo un ciclo di vita standard, in modo tale da raggiungere obiettivi qualitativi e quantitativi ben definiti. Sono un insieme unico d attività tra loro coordinate, messe in atto da un organizzazione per raggiungere precisi obiettivi, con parametri fissati per ciascun risultato intermedio da raggiungere (deliverables). Sono caratterizzati da attributi unici, come ad esempio: grado di novità e di complessità, vincoli legali, lavori interdisciplinari e suddivisione del lavoro. Possono essere classificati per tipologia, ad esempio progetti d investimento, Ricerca e Sviluppo (R&D), progetti organizzativi, informatici (Information and Communication Technology) e con altri criteri, quali progetti interni/esterni, regionali/nazionali/internazionali. 15

16 Il Project Management (PM) consiste nella pianificazione, organizzazione e controllo di tutti gli aspetti di un progetto, nella gestione e nella guida di tutti gli attori coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi del progetto in modo sicuro e nell ambito dei criteri concordati relativamente ai tempi, ai costi, allo scopo ed alle prestazioni, inclusa la qualità. Consiste, inoltre, nell insieme delle attività di coordinamento e di guida, d organizzazione, di metodologie, di tecniche e di metriche per tenere costantemente sotto controllo il progetto. Il Project Management è fondamentale per riuscire ad ottimizzare i parametri di tempo, costo e prestazioni con gli altri requisiti e per organizzare il progetto in maniera adeguata al fine di raggiungere gli obiettivi. Possibili passi esecutivi Valutare le necessità dell organizzazione per la realizzazione dei progetti. Prendere in considerare l organizzazione, la sua cultura interna ed i processi con riferimento ai progetti da realizzare. Stendere un business case per realizzare un organizzazione orientata al progetto, in relazione ad altre iniziative di sviluppo del business. Modificare, in maniera coerentemente, l organizzazione, la sua cultura ed i suoi processi. Controllare l avanzamento del progetto, apprendere da ciascun progetto ed applicare le lezioni apprese ai progetti futuri.

17 15 Elementi di COMPETENZE COMPORTAMENTALI Rapporti e interrelazioni fra individui e gruppi che operano all interno dei Progetti COMPETENZE COMPORTAMENTALI Leadership Coinvolgimento e Motivazione Autocontrollo Ascendente Approccio Sereno Apertura Creatività Orientamento ai Risultati Efficienza Consultazione Negoziazione Conflitti e crisi Affidabilità Apprezzamento dei Valori Etica

18 2.01 Leadership La leadership consiste nel guidare e motivare gli altri nei loro ruoli o compiti per conseguire gli obiettivi del progetto. Costituisce una competenza vitale per un project manager. La leadership è necessaria lungo l intera vita del progetto. E particolarmente importante, quando un progetto incontra problemi, quando è richiesto un cambiamento o dove c è incertezza sulle azioni da intraprendere. La leadership è necessaria affinché un project manager possa applicare tutte le sue competenze in modo che esse siano viste e colte dal gruppo di progetto. Possibili passi esecutivi Determinare lo stile di leadership adeguato per la situazione particolare da affrontare (con il gruppo di progetto, con il vertice aziendale, con le parti interessate). Assicurarsi che è compatibile con il proprio stile e capacità. Utilizzare lo stile di leadership prescelto. Esaminare l efficacia e cercare risposte (dal gruppo, dal vertice aziendale, dalle parti interessate) e modificare lo stile di leadership, se necessario. Utilizzare l opportunità di formazione e di addestramento per migliorare la propria capacità di leadership. Fornire formazione ed addestramento nella leadership ai membri del gruppo di progetto. Esaminare e ricercare miglioramenti continui nelle competenze di leadership proprie e dei membri del gruppo. Documentare le lezioni apprese ed applicarle a progetti futuri

19 Comportamenti positivi 2.01 Leadership Comportamenti da migliorare Può delegare, si fida degli altri e insegna loro a sviluppare e soddisfare le aspettative Ha un intuizione, la esprime chiaramente, la supporta e la realizza Ha autorevolezza naturale, gli altri lo ascoltano e hanno fiducia in lui Delega pacchetti di lavoro SMART (Specifici, misurabili, raggiungibili, realistici, temporalmente accettabili) adeguati alle capacità dei membri del team, li lascia liberi di svilupparli con i propri criteri Non delega, non supporta e non contribuisce allo sviluppo professionale degli altri Può essere chiuso in se stesso, cambia facilmente direzione, non ha visione d insieme, non sostiene le idee Deve sostenere i suoi punti ripetutamente, la gente dubita di lui Non gestisce usando i principi SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, realistici, temporalmente accettabili) e restringe lo scopo delle attività dei subordinati con coercizione e controllo E un abile moderatore Non è in grado di moderare i processi e i conflitti Ha insieme potere e carisma Infonde alle persone l orgoglio di lavorare con lui Sa come ricompensare e svolgere azioni correttive in modo accettabile da parte dei membri del team Si assume la responsabilità totale, delegando conformemente responsabilità e compiti Difende gli obiettivi del progetto e protegge i membri del team nel negoziare i cambiamenti Si mostra debole e insignificante La gente non si sente attratta dalla sua personalità Non dà riconoscimenti e svolge azioni correttive nel modo sbagliato o in un contesto inappropriato Scarica tutte le responsabilità e gli obiettivi direttamente sui membri del team Incolpa i membri del team e non contrasta le pressioni esterne a cambiare obiettivi, incarichi o specifiche del progetto Controlla il comportamento dei membri del team consapevolmente e costruttivamente, s impegna e lascia tempo alla comunicazione Coinvolge i membri del team nelle decisioni e ha validi motivi per prendere alcune decisioni da solo Adotta uno stile di leadership adatto al team specifico ed alle situazioni di lavoro ed è aperto ad accogliere i feed-back Si comporta da esempio ed è riconosciuto come leader dal team e dalle altre parti interessate Parla e agisce con calma, formula giudizi con proprietà e autorità Mantiene la calma in situazioni di crisi, evita di mostrare panico. Non ha una chiara idea dell effetto delle azioni di controllo, fa finta che non ci sia tempo ed evita le discussioni Decide tutti i punti in discussione da solo e non comunica le decisioni ai membri del team Esercita il comando in modo scontato e non accetta di mettere in discussione la propria leadership I comportamenti non sono considerati appropriati dagli altri, non mostra capacità di leadership all interno del team o con le altre parti interessate Si esprime troppo in fretta, usa frasi incomplete e gesti del corpo non appropriati Si fa prendere dal panico e perde l autocontrollo. Certificazione IPMA

20 LA CERTIFICAZIONE

21 Certificazione delle Competenze Competenza = Conoscenza + Esperienza + Attitudini

22 SISTEMA DI CERTIFICAZIONE BASATO SU 4 LIVELLI (IPMA) LIVELLO A: DIRETTORE PROGETTI Responsabile di un portafoglio progetti o di programmi ad elevata complessità LIVELLO B: CAPO PROGETTO Project Manager Senior responsabile di progetti ad elevata complessità LIVELLO C: RESPONSABILE DI PROGETTO Project Manager di progetti a limitata complessità LIVELLO D: SPECIALISTA PROJECT MANAGEMENT Membro del Project Management Team

23 Certified Projects Director- Direttore Progetti Livello A Requisiti d Ingresso Ha operato per numerosi anni nel campo del Project Management con almeno 5 anni in funzioni di responsabilità nella direzione di un portafoglio progetti o di un programma. Deve aver seguito una formazione specifica nel campo del Project Management Requisiti Addizionali È responsabile della gestione di un importante portafoglio di una Società/Organizzazione/Branch o della gestione di uno o più programmi. Contribuisce alla definizione della strategia della società, formulando proposte all Alta Direzione. Coordina lo sviluppo del personale che si occupa di Project Management e ne cura la formazione. Promuove lo sviluppo e l applicazione delle metodologie di Project Management: processi, tecniche, strumenti, manuali, linee guida, È in grado di dirigere un portafoglio progetti o un programma

24 Certified Senior Project Manager Capo Progetto Livello B Requisiti d Ingresso Ha molti anni d esperienza nel campo del Project Management, di cui almeno 5 con responsabilità della gestione di progetti complessi. Deve aver seguito una formazione specifica nel campo del Project Management Requisiti Addizionali È responsabile per tutti gli elementi di competenza per la gestione di un progetto complesso. Ha un ruolo di direzione come responsabile di un team di Project Management, articolato e numeroso. Utilizza adeguati processi, metodologie, tecniche e strumenti di Project Management. È in grado di gestire progetti complessi

25 Certified Project Manager-Responsabile di Progetto Livello C Requisiti d Ingresso Ha diversi anni d esperienza nel campo di Project Management, di cui almeno 3 come responsabile di progetti di limitata complessità. Requisiti Addizionali È responsabile della gestione di un progetto di limitata complessità in tutti i suoi aspetti, o della gestione di un sottoprogetto che fa parte di un progetto complesso, o di una funzione specialistica. Applica processi, metodologie, tecniche e strumenti di Project Management. È in grado di gestire progetti di limitata complessità o sottoprogetti di progetti complessi, con riferimento a tutti gli elementi di competenza del Project Management

26 Certified Project Management Associate Specialista di PM Livello D Requisiti d Ingresso L esperienza negli elementi di competenza del Project Management non è strettamente obbligatoria; ma è un considerevole vantaggio per il candidato se ha già applicato operativamente alcune delle competenze. Requisiti Addizionali Può mettere in pratica in un progetto gli elementi di competenza del Project Management. Può lavorare come specialista in alcune aree. Lavora come componente di un project team o all interno di un organizzazione che si occupa della gestione dei progetti. Ha un ampia conoscenza delle metodologie di Project Management ed ha le capacità per applicarle. Deve avere conoscenze di Project Management in tutti gli elementi di competenza

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28 LIVELLO PROFESSIONALE

29 IL RAPPORTO DI PROGETTO SCOPO Lo scopo di preparare un Rapporto su un progetto svolto dal candidato è quello di consentire ai Valutatori di verificare che le competenze ed esperienze maturate da questi siano adeguate per richiedere la Certificazione del Livello C, ma anche di costituire una base di discussione durante il successivo colloquio D RACCOMANDAZIONE Si raccomanda vivamente di non dare eccessivo spazio alla descrizione storica e tecnica del progetto, ma piuttosto di focalizzare l attenzione sugli aspetti gestionali, sulle metodologie, sulla organizzazione e sugli strumenti utilizzati e di contenere il tutto in 6 pagine, più 2 o 3 allegati. STRUTTURA DEL RAPPORTO Introduzione Il Contesto Il Committente Obiettivi Principali contenuti del progetto Ruolo e responsabilità Il Team di Progetto Gestione del Progetto I Risultati Analisi critica Giudizio a posteriori Arricchimento professionale

30 VALUTAZIONE ESAME LIVELLO C Punteggi attesi di conoscenza ed esperienza (IPMA Taxonomy) Rapp. Progetto (max 10) Punteggio RAPPORTO DI PROGETTO Valutatore 1 Valutatore 2 Punteggio medio Competenze I Tecniche II Comportamentali III Contestuali Tot. Dom. Risp. Multipla (max 20) Domanda 1 Domanda 2 Totale dom. Tematiche (max 30) Punteggio domande a RISPOSTA MULTIPLA Valutatore 1 Valutatore 2 Punteggio domande TEMATICHE Valutatore 1 Valutatore 2 Punteggio medio Punteggio medio Colloquio (max 40) COLLOQUIO Valutatore 1 Valutatore 2 Punteggio medio Totale Punteggio minimo: 65 Punteggio Totale Candidato:

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32 I 4 LIVELLI DI CERTIFICAZIONE ACCOMPAGNANO ED ATTESTANO LA CRESCITA PROFESSIONALE DEL PROJECT MANAGER ATTESTATO DI CERTIFICAZIONE RICONOSCIUTA IN 50 PAESI NEL MONDO MANUALI DI PREPARAZIONE ESAME

33 ITALIAN PROJECT MANAGEMENT ACADEMY GRAZIE PER L ATTENZIONE CONTATTI Via E. Tazzoli, Milano Tel Fax Giuseppe Pugliese - Direttore della Certificazione giuseppe.pugliese@animp.it Web Site Italia Web Site Internazionale