Quaderno n. 7 I QUADERNI DELL ARSS DEL VENETO

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1 Agenzia Regionale Socio Sanitaria del Veneto I QUADERNI DELL ARSS DEL VENETO Quaderno n. 7 RICOGNIZIONE DEL SISTEMA DI PRODUZIONE DI PRESTAZIONI DI MEDICINA DI LABORATORIO E MICROBIOLOGIA DEL SERVIZIO SOCIO SANITARIO VENETO

2 I QUADERNI DELL ARSS DEL VENETO Quaderno n. 7 RICOGNIZIONE DEL SISTEMA DI PRODUZIONE DI PRESTAZIONI DI MEDICINA DI LABORATORIO E MICROBIOLOGIA DEL SERVIZIO SOCIO SANITARIO VENETO 1

3 Il Quaderno è stato curato da: F. Antonio Compostella, Direttore ARSS del Veneto Mauro Bonin, ARSS del Veneto Luca Armanaschi, ARSS del Veneto Con la collaborazione di: Vania Rado, Direttore Controllo di Gestione Ulss 13 Mirano Piero Cappelletti, Direttore del Laboratorio di Patologia Clinica A. O. Santa Maria degli Angeli Pordenone - Progettazione grafica, redazione ed impaginazione del Quaderno a cura di: Ingrid Monaco - ARSS del Veneto Copia di questo volume può essere scaricata dal sito internet dell Agenzia Regionale Socio Sanitaria del Veneto al seguente indirizzo web: dicembre 2007 Per informazioni scrivere all indirizzo e mail arss@regione.veneto.it Stampa: POSTEL S.p.A. - Roma L opera realizzata è di proprietà esclusiva dell'agenzia Regionale Socio Sanitaria del Veneto che la utilizza per finalità istituzionali. Copyright 2007 Agenzia Regionale Socio Sanitaria del Veneto Telefono /62 Ca Zen ai Frari San Polo Venezia arss@regione.veneto.it 2

4 -INDICE- PREMESSA INTRODUZIONE... 4 FINALITÀ DELLO STUDIO... 5 Organizzazione del documento... 6 LA METODOLOGIA UTILIZZATA... 7 IL QUESTIONARIO DI RILEVAZIONE... 7 Dati generali di contesto dell azienda... 7 Dati relativi alla produzione... 7 Dati relativi alle risorse umane... 9 Modalità di rilevazione dei costi LE PRINCIPALI CRITICITÀ EMERSE NELLA RILEVAZIONE I DATI RACCOLTI E LA RIELABORAZIONE A FINI DI BENCHMARKING Produzione: criteri di classificazione dell attività utilizzati Produzione: la valorizzazione delle prestazioni La configurazione dei costi della produzione Gli indicatori utilizzati al fine del benchmarking I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE LIVELLO MACRO: LA REGIONE VENETO Sintesi di attività, risorse, indicatori IL CASE - MIX LIVELLO MESO: LE AZIENDE SANITARIE Sintesi di indicatori IL CASE MIX LIVELLO MICRO: I SITI DI PRODUZIONE LABORATORISTICA Sintesi di attività ed indicatori IL CASE MIX CONSIDERAZIONI CLINICO ORGANIZZATIVE ED ECONOMICHE GLI SCENARI IPOTIZZATI MODELLI DI SVILUPPO DEL LABORATORIO MODELLI DI SVILUPPO DELLA MEDICINA DI LABORATORIO IN VENETO CONCLUSIONI ALLEGATO A: TABELLA DATI E INDICATORI RILEVATI PER DI PRODUZIONE ALLEGATO B: MODELLI DI RIFERIMENTO PER L ORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI SANITARI A CONFRONTO ALLEGATO C: RISULTATI DEI MODELLI DI RIORGANIZZAZIONE

5 PREMESSA D a tempo il nostro Sistema Socio Sanitario Regionale sta valutando l opportunità di una revisione dell organizzazione della rete ospedaliera secondo standard di efficienza e funzionalità. Questo processo di riorganizzazione sta investendo, in primo luogo, quei settori per i quali sono più ragionevolmente perseguibili tali obiettivi: le attività non sanitarie di supporto quali gli approvvigionamenti e la logistica dei beni, le attività altamente standardizzate su tecnologie di processo e le specialità cliniche ad elevata tecnologia e specializzazione. Elementi caratterizzanti il futuro assetto sono stati già introdotti in questi mesi, a cominciare dallo sviluppo dell attività ambulatoriale e diurna, all organizzazione dipartimentale sovra aziendale di alcuni servizi. Tuttavia, la crescente costosità del sistema ha richiesto anche interventi volti al contingentamento della produzione, a fronte di una struttura di offerta non comprimibile o modificabile nel breve periodo. Inoltre, le indicazioni normative in materia, Legge Finanziaria 2007 art. 1 comma 796, lettera o), dispongono che le Regioni approvino un piano di riorganizzazione della rete delle strutture pubbliche e private accreditate eroganti prestazioni di diagnostica di laboratorio, al fine dell adeguamento degli standard organizzativi e di personale coerenti con i processi di incremento dell efficienza, resi possibili dal ricorso a metodiche automatizzate. Il presente lavoro è stato realizzato con l intenzione di fornire un contributo alla conoscenza del sistema di produzione di prestazioni di medicina di laboratorio e microbiologia del Sistema Socio Sanitario Veneto, con particolare attenzione all aspetto organizzativo ed erogativo. Il Quaderno termina con l illustrazione di alcuni modelli di riorganizzazione della rete di offerta che rappresentano possibili schemi di riferimento per una valutazione delle ricadute organizzative ed economiche a lungo termine di interventi globali di riorganizzazione sul sistema della Medicina di Laboratorio del Veneto e spunti di azione per interventi a breve termine a livello aziendale. Tuttavia, si ritiene opportuno sottolineare che si tratta di un approccio iniziale e non definitivo del tema, che bisogna approfondire per acquisire elementi di maggior dettaglio sui costi associati a ciascuna linea produttiva, attraverso l utilizzo dell analisi per processo, nonché associare tali costi alla qualità dei risultati clinici. E evidente che un tale livello di analiticità richiede un maggior coinvolgimento da parte di tutte le strutture e professionisti dei laboratori veneti. Confidiamo anche di aver fornito un contributo utile, seppur modesto, alla discussione sull eventuale progettazione della nuova rete dei servizi sanitari. Si ringrazia il Collegio dei Primari delle Medicine di Laboratorio del Veneto per il confronto aperto e produttivo sui diversi ambiti analizzati. IL DIRETTORE Dott. F. Antonio Compostella 4

6 INTRODUZIONE Finalità dello studio I servizi sanitari sono caratterizzati da forti stimoli al cambiamento in tutto il mondo occidentale a causa dell inarrestabile crescita dei costi dei sistemi sanitari dei paesi industrializzati. Anche nella nostra Regione si presentano tali dinamiche di costo, che motivano la continua ricerca di modelli efficienti di erogazione dei servizi, resi possibili anche dallo sviluppo tecnologico, garantendo nel contempo il perseguimento di livelli qualitativamente sempre più elevati delle prestazioni erogate alla cittadinanza. Tra le principali linee di sviluppo che, in tal senso, investono attualmente il Sistema Socio Sanitario Veneto, si rileva la volontà di superare l elevata frammentazione di attività sanitarie e non sanitarie che ancora caratterizza la rete dei servizi, promuovendo forme di concentrazione degli stessi in ambito sovra aziendale, al fine di perseguire economie di dimensione e livelli di specializzazione più elevati, dai quali sono attesi benefici, anche in termini di riduzione dei rischi e di standardizzazione delle procedure. Questo processo di riorganizzazione sta investendo, in primo luogo, quei settori per i quali sono più ragionevolmente perseguibili tali obiettivi: le specialità cliniche ad elevata tecnologia e specializzazione, le attività altamente standardizzate su tecnologie di processo, le attività non sanitarie di supporto quali gli approvvigionamenti e la logistica dei beni. E evidente che il processo di cambiamento non può comunque prescindere dai vincoli che caratterizzano il Sistema Socio Sanitario Veneto, riconducibili ad esempio agli aspetti geo morfologici del territorio, alle caratteristiche della rete dei servizi (ospedalieri, in primo luogo), agli strumenti gestionali disponibili. Nell ambito della Medicina di Laboratorio esistono diverse esperienze italiane con ipotesi di riorganizzazione progressive o di trasformazioni radicali, tutte volte alla razionalizzazione delle risorse e quindi al contenimento dei costi garantendo l efficacia diagnostica ed in particolare il principio dell equità. Le indicazioni normative in materia, Legge Finanziaria 2007 art. 1 comma 796, lettera o), dispongono che le Regioni approvino un piano di riorganizzazione della rete delle strutture pubbliche e private accreditate eroganti prestazioni di diagnostica di laboratorio, al fine dell adeguamento degli standard organizzativi e di personale coerenti con i processi di incremento dell efficienza, resi possibili dal ricorso a metodiche automatizzate. Il presente studio, alla luce di tali premesse, costituisce una prima fotografia degli elementi quantitativi, economici ed organizzativi che configurano la rete della diagnostica di laboratorio del Veneto e si propone di fornire i primi elementi per valutare potenziali interventi di concentrazione dei punti di produzione. 5

7 Tali risultati dovrebbero consentire al decisore regionale, negli intenti di questa Agenzia, di valutare l opportunità di approfondire in un momento successivo il livello di analisi, evidentemente con il coinvolgimento dei professionisti che meglio conoscono il business, per individuare più specificamente obiettivi, azioni e risultati attesi degli eventuali interventi di riorganizzazione del sistema. ORGANIZZAZIONE DEL DOCUMENTO Lo studio si è svolto secondo le seguenti attività: a. Mappatura delle strutture erogatrici pubbliche di medicina di laboratorio relativamente ai volumi di produzione, ai bacini di utenza, alle quantità di personale utilizzate e alla struttura dei costi; b. Valutazione quantitativo-economica e clinicoorganizzativa dei risultati rilevati; c. Formalizzazione di potenziali scenari di concentrazione e/o riorganizzazione con valutazione dell impatto per il SSSR. L organizzazione del presente documento si svolge in coerenza con le attività sopra elencate. Pertanto, nel capitolo 2 si da evidenza: della metodologia utilizzata per la raccolta delle informazioni presso le Aziende; della necessità sopravvenuta di replicare un analisi più approfondita su tutte le realtà, inizialmente prevista solo per un campione definito rappresentativo; delle scelte di impostazione e delle conseguenti approssimazioni della rilevazione dei dati; delle criticità emerse relativamente al reperimento delle informazioni presso le singole realtà aziendali. Nel capitolo 3 sono presentati i risultati della rilevazione, con il seguente dettaglio: - Regione Veneto - Aziende Sanitarie - Punti di produzione aziendali. Per ciascun ambito di analisi, si forniscono: - una sintesi dei dati raccolti; - i volumi e le caratteristiche della produzione Nel capitolo 4 vengono esplorate alcune ipotesi di scenario, al fine di evidenziare possibili miglioramenti economici derivanti dall applicazione di modelli organizzativi differenti rispetto la situazione attuale. Infine, il capitolo 5 riporta le conclusioni del presente studio, evidenziandone ancora una volta i limiti ed i punti di forza. Contestualmente si afferma che, nel caso il decisore regionale intenda addivenire ad un piano di riorganizzazione della rete della diagnostica di laboratorio, vi è la necessità di approfondire il presente studio, con il contributo dei professionisti coinvolti, acquisendo informazioni più dettagliate in merito all organizzazione del lavoro, alle tecnologie adottate, ai costi sostenuti per linea produttiva. 6

8 LA METODOLOGIA UTILIZZATA Il questionario di rilevazione La definizione delle informazioni da raccogliere e la relativa elaborazione del questionario utilizzato ha rappresentato la prima fase del progetto, che quindi ha determinato la profondità dell analisi posta in essere e dei relativi risultati. Il questionario è stato inviato alle Direzioni Generali e ai responsabili del Controllo di Gestione delle Aziende Sanitarie pubbliche della Regione Veneto. Nelle note trasmesse è stato indicato quale oggetto di analisi la Medicina di Laboratorio, comprese le Microbiologie, escludendo pertanto le strutture relative ai servizi di immunotrasfusione e di anatomia patologica. E stato chiesto di nominare un referente aziendale per la compilazione del questionario. La maggior parte delle aziende ha nominato un controller aziendale. Per la rilevazione è stato considerato l esercizio 2005, in quanto i dati consuntivi 2006 non sarebbero stati disponibili in tempo utile alle finalità del presente lavoro. L utilizzo di un unico esercizio di rilevazione rende meno utilizzabili le osservazioni e le valutazioni inerenti a strutture laboratoristiche in fase di cambiamento organizzativo, nel periodo considerato. I dati richiesti nel questionario sono così articolati: DATI GENERALI DI CONTESTO DELL AZIENDA Popolazione residente Numero di presidi ospedalieri Numero unità operative di medicina di laboratorio Numero sedi di medicina di laboratorio (intese come sedi di processo delle procedure di analisi, non del puro prelievo) DATI RELATIVI ALLA PRODUZIONE La rilevazione dei dati di attività dei servizi di Medicina di Laboratorio è stata effettuata consolidando i dati di attività rilevati dalle singole Aziende Sanitarie attraverso i propri sistemi informativi secondo le modalità che seguono. 7

9 TABELLA DI RILEVAZIONE PRESTAZIONI DI MEDICINA DI LABORATORIO: PRODUZIONE ANNO 2005 UNITA' OPERATIVA DI: PRESIDIO OSPEDALIERO DI: PRESTAZIONI DI MEDICINA DI LABORATORIO PRESTAZIONI PER ESTERNI PRESTAZIONI PER INTERNI PRESTAZIONI INTERMEDIE PRESTAZIONI URGENTI TOTALE PRESTAZIONI PRODOTTE (*)Valore in unità di euro. NUMERO DI PRESTAZIONI PRODOTTE VALORE TARIFFARIO DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE (*) Nella tabella di rilevazione delle prestazioni, sopra indicata, l attività prodotta nell anno 2005 è così suddivisa: 1. prestazioni per esterni: si intendono quelle effettuate a utenti esterni con la richiesta del SSR; questa categoria non comprende le prestazioni da pronto soccorso; 2. prestazioni per interni ricoverati: comprendono le prestazioni effettuate a pazienti ricoverati in regime ordinario e diurno (escludendo le prestazioni urgenti); 3. prestazioni intermedie di supporto ad altre prestazioni ambulatoriali: si intendono quelle effettuate a utenti il cui servizio di prelievo è effettuato da strutture interne all Azienda e dalle quali proviene la richiesta, ma non si tratta di paziente in ricovero ordinario o diurno (per esempio dalla medicina dello sport, dall emodialisi, dal dipartimento di prevenzione ecc.); 4. prestazioni urgenti: comprendono le prestazioni effettuate con richiesta urgente per i pazienti ricoverati e quelle effettuate per il pronto soccorso. L esigenza di suddividere le modalità di erogazione delle prestazioni in esterne, interni ricoverati, intermedie (a supporto di altre attività ambulatoriali aziendali) ed urgenti consente di valutare modalità organizzative diverse, ma soprattutto consente l uniformità nei dati raccolti. La rilevazione delle prestazioni definite, nel presente lavoro, come intermedie, si è resa necessaria per non escludere quote della produzione e per assicurare la maggiore omogeneità possibile: infatti, tali prestazioni di natura intermedia sono prestazioni registrate a volte come per interni, altre come per esterni. Nella tabella di rilevazione analitica delle prestazioni, sotto rappresentata, si è rilevata l attività prodotta nell anno 2005 suddivisa per modalità di erogazione e per singola tipologia di prestazione con il relativo codice regionale. Il sistema di codifica e valorizzazione considerato è il tariffario delle prestazioni ambulatoriali regionale in vigore nell anno

10 TABELLA DI RILEVAZIONE ANALITICA DELLE PRESTAZIONI DI MEDICINA DI LABORATORIO: PRODUZIONE ANNO 2005 UNITA OPERATIVA DI: PRESIDIO OSPEDALIERO DI: CODICE REGIONALE PRESTAZIONE TIPOLOGIA DI EROGAZIONE DESCRIZIONE DELLA PRESTAZIONE NUMERO DI PRESTAZIONI PRODOTTE VALORE TARIFFARIO DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE (*) TOTALE PRESTAZIONI PRODOTTE (*)Valore in unità di euro. DATI RELATIVI ALLE RISORSE UMANE Nella tabella di rilevazione dei dati del personale i dati indicati riguardano: 1. Il numero di dipendenti assegnati alla struttura, intendendo il numero di persone di dotazione organica assunte come dipendenti con il CCNL; 2. Il numero di personale assunto con tipologie contrattuali diverse dal CCLN, quali sumaisti, incarichi libero professionali, gettonisti, ecc. 3. Il numero di unità equivalenti, intendendo il numero di personale pesato relativamente alla presenza (part-time); 4. Le ore di presenza effettiva timbrate in regime istituzionale, si intendono le ore effettivamente timbrate dal personale, dove sono comprese le ore di formazione e aggiornamento, ma sono escluse le ore di assenza (ferie, malattia, ecc.) e le ore per l acquisto di prestazioni aggiuntive; 5. Le ore effettuate per l acquisto di prestazioni aggiuntive, sempre che l attività effettuata con queste ore sia compresa nella tabella delle prestazioni; 6. Le ore rese da personale non dipendente ma assunto con altra tipologia contrattuale. 9

11 TABELLA DI RILEVAZIONE DATI DEL PERSONALE:ANNO 2005 UNITA' OPERATIVA DI : PRESIDIO OSPEDALIERO: : RISORSE UMANE PERSONALE DIPENDENTE CCNL MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE TECNICI DI LABORATORIO ALTRO PERSONALE RUOLO SANITARIO AMMINISTRATIVI TOTALE PERSONALE DIPENDENTE PERSONALE NON DIPENDENTE (*) SPECIALISTI CONVENZIONATI (SUMAI) INCARICO LIBERO PROFESSIONALE CO.CO.CO. ALTRO TOTALE PERSONALE NON DIPENDENTE TOTALE PERSONALE NUMERO TESTE (*) Indicare in nota il tipo di figura professionale: NUMERO UNITA' EQUIVALENTI ORE EFFETTIVE PRESENZA ISTITUZ. ORE ACQUISTO PER PRESTAZ. AGGIUNTIVE MODALITÀ DI RILEVAZIONE DEI COSTI I report dei costi della struttura considerata dell anno 2005, pur essendo lasciati liberi nello schema per evitare ulteriori elaborazioni ai controller delle diverse aziende (quindi ciascuna azienda ha inviato il proprio report aziendale), dovevano comunque contenere le seguenti informazioni essenziali: 6. i costi dei service sanitari per le attrezzature del laboratorio (dove presenti, se si utilizzano attrezzature in noleggio o service non rilevate nel report, evidenziare l informazione in nota aggiunta al questionario); 7. i costi relativi all ammortamento. 1. i costi dei beni sanitari suddivisi almeno come lo schema del bilancio regionale; 2. i costi dei beni non sanitari; 3. i costi del personale dipendente; 4. i costi per l acquisto di prestazioni aggiuntive; 5. i costi del personale non dipendente (segnalare se non presente il dato economico pur in presenza di personale non dipendente); 10

12 Le principali criticità emerse nella rilevazione Il progetto Benchmarking ha costituito una prima occasione di rilevazione organica delle performance relative alla produzione e costosità dei servizi di medicina di laboratorio. La rilevazione ha evidenziato : la consapevolezza dell importanza delle misure di performance dei servizi di laboratorio, che ha comportato disponibilità ed interesse da parte dei soggetti coinvolti nella rilevazione; alcune carenze nei sistemi informativi esistenti, che hanno evidenziato delle difficoltà nella rilevazione dei dati; modalità organizzative di rilevazione dei dati che hanno mostrato delle difficoltà nella rilevazione di fenomeni ritenuti invece fondamentali dallo studio (rilevazione delle urgenze). I dati di attività trasmessi hanno infatti registrato le criticità di seguito riportate. La principale difficoltà riscontrata è relativa alla rilevazione delle prestazioni urgenti per gli interni ricoverati, poiché alcune organizzazioni aziendali di laboratorio includono l attività urgente mattutina nell ambito della routine per i ricoverati. Tale informazione è tuttavia fondamentale al fine di definire il modello organizzativo di riferimento e per rilevare la complessità gestionale, pertanto le aziende, che inizialmente non avevano fornito tale dato, lo hanno fornito successivamente sulla base di stime condivise con l Agenzia. Tale criticità ha investito solamente tre Aziende Sanitarie Venete. Altro elemento di criticità, fondamentale per misurare l efficienza della produzione, è rappresentato dalla misurazione delle prestazioni per sede produttiva di attività diagnostica. Tale fenomeno è stato riscontrato per quattro aziende, per le quali lo studio è stato effettuato a livello di unità operativa di laboratorio. Per quanto riguarda i dati di costo, in assenza di un sistema definito a livello regionale di contabilità analitica, sono stati considerati i costi rilevati dalle singole aziende sanitarie attraverso i propri sistemi di contabilità analitica, riclassificati, ai fini della confrontabilità tra le diverse Aziende, come indicato al punto Tuttavia alcuni report aziendali rappresentavano una rilevazione dei costi eccessivamente difforme rispetto alla classificazione prevista dallo schema di bilancio, a volte non rappresentando i costi del personale; per cui è stato necessario richiedere chiarimenti ed ulteriori integrazioni alle Aziende interessate. Tali criticità hanno, pertanto, comportato numerosi feedback tra l ARSS e le aziende interessate, che hanno richiesto tempi di elaborazione maggiori rispetto a quanto inizialmente programmato e che hanno consentito maggior approfondimento ed omogeneità dei dati raccolti. 11

13 I dati raccolti e la rielaborazione a fini di benchmarking PRODUZIONE: CRITERI DI CLASSIFICAZIONE DELL ATTIVITÀ UTILIZZATI MACRO-CATEGORIE DI SPECIALITA CLINICA CLASSI OMOGENEE DI ATTIVITA La rilevazione dei volumi di prestazioni, suddivisa rispetto alle modalità di erogazione in prestazioni per esterni, interni ricoverati, intermedie ed urgenti, è stata ulteriormente classificata, grazie alle informazioni derivanti dalle tabelle di rilevazione analitica dei volumi produttivi per sede di produzione e per settori di attività. In particolare, tale classificazione ha consentito di rappresentare in modo clinico/specialistico le specificità della complessità produttiva per livello di aggregazione dell analisi (Regione, Aziende, sedi produttive di laboratorio). Si è quindi provveduto a raggruppare i volumi produttivi in 5 macro-categorie di specialità clinica, come evidenziato nella tabella che segue, articolate in 22 classi omogenee di attività (ad esempio: chimica clinica e metabolismo, citoflorimetria, immunologia ematologia). Al fine del benchmarking dei diversi servizi di laboratorio, si è deciso di dare separata evidenza a tutta l attività di prelievo, all attività di anatomia e di genetica, oltre a raggruppare l insieme delle prestazioni non altrimenti riconducibili ai precedenti gruppi omogenei di attività, classificandola in una unica voce residuale, denominata Altre prestazioni, per ulteriori 4 classi omogenee di attività. Chimica clinica e metabolismo Patologia clinica Ematologia Immunologia clinica Microbiologia Altro Chimica clinica e metabolismo Proteine ed elettroforesi Endocrinologia Oncologia Farmacotossicologia ed esoterici Urine Feci Liquidi biologici Calcoli Emocitometria VES Citoflorimetria Coagulazione Altri test specialistici ematologici Autoimmunologia Immunologia ematologica Allergologia Sierologia Batteriologia Virologia Micologia Parassitologia Prelievi Genetica Anatomia Altre prestazioni 12

14 Si propone inoltre una rappresentazione della composizione produttiva, espressa in percentuale di attività raggruppando le classi omogenee di attività invece che per 22 settori clinico-specialistici, in raggruppamenti maggiormente sintetici, ma comunque rappresentativi, dei processi produttivi: 1. alta specialità (Allergologia; Autoimmunologia; Citoflorimetria; Endocrinologia; Farmacotossicologia ed esoterici; Oncologia); 2. microbiologia (Batteriologia; Micologia; Parassitologia; Virologia); 3. chimica clinica e rimanenti specialità; 4. altri (prelievi, genetica, anatomia, altre prestazioni). Per misurare la complessità dell attività erogata, in modo da renderla immediatamente visibile, si è studiato ed applicato un indicatore sintetico di casemix, ipotizzando come peso medio di ogni singola prestazione il valore di rimborso. L indicatore di case-mix dell attività è così calcolato: ICM i 26 s = 1 = 26 s = 1 v L'Indice di Case-Mix (ICM) di laboratorio, calcolato in questa analisi per sede di produzione i, è il p P si s v si si rapporto tra il prezzo medio per le 26 classi omogenee di attività nella sede i e un valore di riferimento, che ai fini dell analisi è rappresentato dal prezzo medio per classe omogenea calcolato sull'intera Regione. In altre parole, la misurazione della complessità della casistica trattata è effettuata attraverso il calcolo del rapporto tra la composizione della casistica trattata in ciascuna sede di produzione, ponderata in base al valore di realizzo, e la composizione ponderata della casistica regionale. Si tratta quindi di un indicatore sintetico che, assumendo come rappresentativo della complessità prestazionale il valore di rimborso, consente di valutare la complessità relativa della casistica prodotta dalla sede di laboratorio posta a confronto con altre unità produttive. Assume valori superiori a 1 quando la complessità della casistica del laboratorio in studio è maggiore di quella osservata e assunta come standard di riferimento (produzione consolidata regionale anno 2005) e viceversa. Per quanto concerne la dimensione delle diverse sedi produttive di laboratorio, sempre al fine di un benchmarking di performance, si sono suddivisi i laboratori in tre classi di clusterizzazione, così definite: Cluster 1: laboratori con volumi di produzione superiori a 3 milioni di prestazioni Cluster 2: laboratori con volumi di produzione compresi tra 1 e 3 milioni di prestazioni Cluster 3: laboratori con volumi di produzione inferiori al milione di prestazioni 13

15 Inoltre si è inserito un ulteriore cluster correlato alla specializzazione produttiva, dovuto all esistenza di laboratori dedicati esclusivamente all attività di microbiologia, così definito: Cluster 4: laboratori di microbiologia Per ogni cluster sono stati calcolati alcuni degli indicatori esposti al paragrafo 2.3.4, in modo da confrontare sia l efficienza che la produttività dei serivizi. Si è inoltre determinato il Case-mix clusterizzato, che considera come peso medio di ogni singola prestazione il valore di rimborso. In particolare tale indicatore utilizza come standard di riferimento, il prezzo medio per classe omogenea di attività dell'intera cluster analizzata. valorizzazione delle prestazioni a livello Aziendale, operazione che è stata effettuata per singola sede di produzione: PRODUZIONE: LA VALORIZZAZIONE DELLE PRESTAZIONI Ai fini del benchmarking, è fondamentale che i dati raccolti siano omogenei nei sistemi di classificazione e quindi di valorizzazione. Dall analisi dei dati è emerso che alcune aziende non avevano utilizzato il tariffario vigente per l anno Pertanto si è provveduto alla standardizzazione nella valorizzazione dell attività. Tuttavia, si è rilevato che alcuni servizi di laboratorio erogano prestazioni non codificate dall attuale nomenclatore regionale. Tali aziende hanno comunque implementato un sistema di codifica e di tariffazione comunicato alla Regione Veneto e attraverso convenzioni accettato dall acquirente; tale presupposto ha consentito di inserire anche queste prestazioni di nicchia all interno dello studio. La seguente tabella dà evidenza della misura in cui si è operata la standardizzazione nella 14

16 Valori espressi in Euro migliaia Aziende Sanitarie Valore dichiarato Pubbliche Valore derivante da applicazione tariffario Variazioni assolute Variazioni % Venete Azienda A ,00% Azienda B ,00% Azienda C ,00% Azienda D ,32% Azienda E ,23% Azienda F ,21% Azienda G ,35% Azienda H ,77% Azienda I ,00% Azienda J ,00% Azienda K ,91% Azienda L ,11% Azienda M ,19% Azienda N ,00% Azienda O ,98% Azienda P ,43% Azienda Q ,97% Azienda R ,91% Azienda S ,89% Azienda T ,29% Azienda U ,78% Azienda V ,04% Totale SSSR ,17 LA CONFIGURAZIONE DEI COSTI DELLA PRODUZIONE L assenza di un piano dei conti di contabilità analitica (o dei fattori produttivi) omogeneo a livello regionale ha richiesto una riclassificazione dei costi in modo da renderli confrontabili tra le diverse realtà aziendali. La configurazione di costo considerata ai fini del benchmarking comprende: il costo delle risorse umane (dipendenti e non dipendenti); il costo dei beni sanitari e non sanitari; i costi della tecnologia (ammortamento, manutenzione, service, noleggio); il costo di altri servizi sanitari direttamente imputabili alla produzione. I costi resi in questo modo comparabili sono stati considerati al fine della determinazione del margine di contribuzione dei servizi di medicina di laboratorio. 15

17 Il margine di contribuzione lordo è dato dalla differenza tra i costi confrontabili del sistema pubblico regionale ed i ricavi virtuali (valore della produzione) dell attività produttiva dei laboratori. L esigenza di valutare il contributo fornito da ciascuna unità decisionale autonoma all equilibrio economico ha comportato la necessità di misurare i ricavi di tutte le aziende indipendentemente dal sistema di finanziamento delle stesse e dal richiedente la prestazione, questo giustifica la definizione di ricavi virtuali. Il margine di contribuzione così determinato viene definito lordo in quanto comprensivo dei costi comuni di struttura e dei costi generali d azienda. Quest ultima tipologia di costi non è stata rilevata nei questionari compilati dalle aziende in quanto si sarebbe appesantita la rilevazione e metodologicamente si sarebbero effettuate stime diverse, mentre è possibile effettuare una stima sulla base dei dati dei bilanci aziendali in base percentuale pari a circa il 20-25% dei costi considerati. Si deve considerare, ai fini dell analisi, che i costi generali (mediamente compresi tra il 10 e il 14% dei costi della produzione) non sono comunque da considerarsi cessanti al modificarsi dell organizzazione del laboratorio, per cui potrebbero non essere considerati nella percentuale da togliere al margine di contribuzione. GLI INDICATORI UTILIZZATI AL FINE DEL BENCHMARKING: Vengono di seguito rappresentati gli indicatori di struttura, economici, di appropriatezza e di produttività considerati in questa sede al fine di un analisi di benchmarking tra le sedi produttive pubbliche di medicina di laboratorio nella Regione Veneto. INDICATORI DI STRUTTURA POPOLAZIONE RESIDENTE PER DI PRODUZIONE (POPOLAZIONE RESIDENTE)/(N SEDI PRODUTTIVE DI MEDICINA DI LABORATORIO) N LABORATORI (SEDI PRODUZIONE) SU N PRESIDI OSPEDALIERI N MEDIO DI ADDETTI X ABITANTI N MEDIO DI DIRIGENTI X ABITANTI N STRUTTURE COMPLESSE SU N PRESIDI OSPEDALIERI (N SEDI PRODUTTIVE DI MEDICINA DI LABORATORIO)/(N PRESIDI OSPEDALIERI) (TOTALE RISORSE UMANE IN UNITÀ EQUIVALENTI X )/(POPOLAZIONE RESIDENTE) (TOTALE N MEDICI E ALTRO PERS. SANITARIO DIRIGENTE + SUMAI X )/(POPOLAZIONE RESIDENTE) (N U.O. COMPLESSE DI MEDICINA DI LABORATORIO)/(N PRESIDI OSPEDALIERI) 16

18 VALORE MEDIO PER PRESTAZIONE PRODOTTA COSTO MEDIO PER PRESTAZIONE PRODOTTA INDICATORI ECONOMICI (TOTALE VALORE DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE)/(TOTALE VOLUMI DELLE PRESTAZIONI) (TOTALE COSTI COMPARABILI)/(TOTALE VOLUMI DELLE PRESTAZIONI) COSTO MEDIO DEL PERSONALE PER PRESTAZIONE PRODOTTA COSTO MEDIO MATERIALE SANITARIO & TECNOLOGIA PER PRESTAZIONE PRODOTTA COSTO MEDIO PER EURO DI FATTURATO COSTO MEDIO DEL PERSONALE PER EURO DI FATTURATO COSTO MEDIO MATERIALE SANITARIO & TECNOLOGIA PER EURO DI FATTURATO COSTO MEDIO PER ORA LAVORATA % MARGINE DI CONTRIBUZIONE SUL FATTURATO (VALORE DELLA PRODUZIONE) COSTO MEDIO PER UNITÀ EQUIVALENTE DI PERSONALE (TOTALE COSTI ACQUISTO RISORSE UMANE)/(TOTALE VOLUMI DELLE PRESTAZIONI) (COSTI BENI SANITARI + COSTI SERVICE + COSTI GODIMENTO BENI DI TERZI + AMMORTAMENTI E MANUTENZIONE ATTREZZATURE + COSTO SERVIZIO ELABORAZIONE DATI)/(TOTALE VOLUMI DELLE PRESTAZIONI) (TOTALE COSTI COMPARABILI)/(TOTALE VALORE DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE) (TOTALE COSTI ACQUISTO RISORSE UMANE)/(TOTALE VALORE DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE) (COSTI BENI SANITARI + COSTI SERVICE + COSTI GODIMENTO BENI DI TERSI + AMMORTAMENTI E MANUTENZIONE ATTREZZATURE + COSTO SERVIZIO ELABORAZ. DATI)/(TOTALE VALORE DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE) TOTALE COSTI ACQUISTO RISORSE UMANE N ORE LAVORATE (TOTALE VALORE DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE TOTALE COSTI COMPARABILI)/(TOTALE VALORE DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE) (TOTALE COSTI ACQUISTO RISORSE UMANE)/(TOTALE RISORSE UMANE IN UNITÀ EQUIVALENTI) INDICATORI DI APPROPRIATEZZA: % URGENZE SUL TOTALE VOLUMI PRODUTTIVI AZIENDALI % URGENZE SU RICHIESTE PER RICOVERI E PRONTO SOCCORSO (100 X TOTALE VOLUMI PRESTAZIONI URGENTI)/TOTALE VOLUMI DELLE PRESTAZIONI) (100 X TOTALI VOLUMI PRESTAZIONI URGENTI)/(TOTALE VOLUMI PREST. URGENTI + TOTALE VOLUMI PREST. PER INTERNI RICOV.) N PRESTAZIONI PER ABITANTE (TOTALE VOLUMI DELLE PRESTAZIONI PRODOTTE)/(POPOLAZIONE RESIDENTE) INDICATORI DI PRODUTTIVITÀ: N PRESTAZIONI PER ADDETTO (DIRIGENTE E TECNICO) N PRESTAZIONI PER TECNICO N MEDIO DI ORE PER ADDETTO TECNICO E DIRIGENTE ( INCLUSE ORE DA ACQUISTO PRESTAZIONI AGGIUNTIVE) N MEDIO DI ORE PER ADDETTO TECNICO E DIRIGENTE ( ESCLUSE ORE DA ACQUISTO PRESTAZIONI AGGIUNTIVE) (TOTALE VOLUMI PRESTAZIONI ) / (TOTALE N MEDICI E ALTRO PERS. SANITARIO DIRIGENTE + TECNICI DI LABORATORIO + TOT. PERSONALE NON DIPENDENTE) (TOTALE VOLUMI PRESTAZIONI AL NETTO PRESTAZIONI DI PRELIEVO VENOSO) / (TOTALE N TECNICI DI LABORATORIO + TOT. PERSONALE TECNICO CON INCARICO LIBERO PROFESSIONALE) (ORE ISTITUZIONALI DEL PERSONALE DIPENDENTE CCNL: MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE, TECNICI DI LABORATORIO E DEL PERSONALE NON DIPENDENTE: SUMAI E INC. LIB.PROF. + ORE DERIVANTI DA ACQUISTO PREST. AGGIUNTIVE PER LE MEDESIME CAT. PROFESSIONALI) / RSU ESPRESSE IN FTE PER MEDESIME CATEGORIE PROFESSIONALI (ORE ISTITUZIONALI DEL PERSONALE DIPENDENTE CCNL: MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE, TECNICI DI LABORATORIO E DEL PERSONALE NON DIPENDENTE: SUMAI E INC. LIB.PROF. ) / RSU ESPRESSE IN FTE PER MEDESIME CATEGORIE PROFESSIONALI N MEDIO DI ORE PER ADDETTO (TOTALE ORE LAVORATE) / (TOTALE RISORSE UMANE IN UNITÀ EQUIVALENTI) 17

19 I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE Livello macro: la Regione Veneto SINTESI DI ATTIVITÀ, RISORSE, INDICATORI I dati rilevati sono stati consolidati a livello regionale e i risultati sono rappresentati nelle tabelle che seguono. REGIONE VENETO TOTALE AZIENDE PUBBLICHE DATI GENERALI DI CONTESTO POPOLAZIONE RESIDENTE N PRESIDI OSPEDALIERI 51 N U.O. DI MEDICINA DI LABORATORIO 29 N SEDI PRODUTTIVE DI MEDICINA DI LABORATORIO 47 REGIONE VENETO TOTALE AZIENDE PUBBLICHE ATTIVITA' PRODUTTIVA PRESTAZIONI PER ESTERNI PRESTAZIONI PER INTERNI RICOVERATI PRESTAZIONI INTERMEDIE (SUPPORTO ALTRE PREST. AMBULAT.) PRESTAZIONI URGENTI TOTALE NUMERO PRESTAZIONI PRODOTTE PRESTAZIONI PER ESTERNI PRESTAZIONI PER INTERNI RICOVERATI PRESTAZIONI INTERMEDIE (SUPPORTO ALTRE PREST. AMBULAT.) PRESTAZIONI URGENTI TOTALE VALORE PRESTAZIONI PRODOTTE ( in Euro ) Valore medio delle prestazioni totali prodotte (Euro) 4,54 Valore medio delle prestazioni per esterni prodotte (Euro) 5,09 18

20 COSTI (valori espressi in euro) REGIONE VENETO TOTALE AZIENDE PUBBLICHE BENI SANITARI BENI NON SANITARI RISORSE UMANE SERVIZI SANITARI GODIMENTO DI BENI DI TERZI AMMORTAMENTI + MANUTENZIONI ATTREZZATURE SANITARIE E NON SANITARIE SERVIZI ELABORAZIONE DATI TOTALE COSTI COMPARABILI % costi considerati su ricavi 54,77% MARGINE DI CONTRIBUZIONE POTENZIALE (differenza tra Totale Valore delle Prestazioni e Totale Costi Comparabili) % Margine di Contribuzione sul valore prestazioni 45,23% 19

21 RISORSE UMANE REGIONE VENETO TOTALE AZIENDE PUBBLICHE RISORSE UMANE ESPRESSE IN UNITA' EQUIVALENTI* PERSONALE DIPENDENTE CCNL MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE 314,82 TECNICI DI LABORATORIO 831,98 ALTRO PERSONALE RUOLO SANITARIO 212,34 PERS. RUOLO TECNICO (AUSILIARI, OSS) 167,10 AMMINISTRATIVI 166,57 TOTALE PERSONALE DIPENDENTE CCNL 1.692,81 PERSONALE NON DIPENDENTE SPECIALISTI CONVENZIONATI (SUMAI) 2,66 INCARICO LIBERO PROFESSIONALE 7,45 CO.CO.CO. 0,67 ALTRO 16,91 TOTALE PERSONALE NON DIPENDENTE 27,69 TOTALE RISORSE UMANE IN UNITA' EQUIVALENTI* 1.720,49 ORE ISTITUZIONALI: PERSONALE DIPENDENTE CCNL MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE ,53 TECNICI DI LABORATORIO ,37 ALTRO PERSONALE RUOLO SANITARIO ,65 PERS. RUOLO TECNICO (AUSILIARI, OSS) ,50 AMMINISTRATIVI ,23 TOTALE ORE PERSONALE DIPENDENTE CCNL ,28 PERSONALE NON DIPENDENTE SPECIALISTI CONVENZIONATI (SUMAI) 3.911,00 INCARICO LIBERO PROFESSIONALE 6.478,00 CO.CO.CO ,00 ALTRO 4.975,00 TOTALE ORE PERSONALE NON DIPENDENTE ,00 TOTALE ORE ISTITUZIONALI ,28 ORE ACQUISTO PRESTAZIONI AGGIUNTIVE: MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE ,64 TECNICI DI LABORATORIO ,33 ALTRO PERSONALE RUOLO SANITARIO 4.638,42 PERS. RUOLO TECNICO (AUSILIARI, OSS) 2.358,41 AMMINISTRATIVI 2.487,30 TOTALE ORE ACQUISTATE PRESTAZ. AGGIUNTIVE ,10 TOTALE ORE LAVORATE ,28 20

22 INDICATORI di STRUTTURA REGIONE VENETO TOTALE AZIENDE PUBBLICHE Popolazione residente per sede di laboratorio (sedi produzione) n di laboratori (sedi produzione) su n presidi ospedalieri 0,92 n medio di addetti x abitanti 36,27 n medio di dirigenti x abitanti 6,69 n strutture complesse su n presidi ospedalieri 0,57 INDICATORI ECONOMICI Valore medio per prestazione prodotta 4,54 Costo medio per prestazione prodotta 2,49 Costo medio del personale per prestazione prodotta 1,24 Costo medio materiale sanitario e tecnologia per prestazione prodotta 1,21 Costo medio per Euro di fatturato 0,548 Costo medio del personale per Euro di fatturato 0,274 Costo medio materiale sanitario e tecnologia per Euro di fatturati 0,266 Costo medio unità equivalente di personale ,80 Costo medio ora lavorata 33,09 Costo medio orario aggiuntivo 50,74 INDICATORI di APPROPRIATEZZA % urgenze sul totale volumi produttivi aziendali * 16,59 % urgenze su richieste per ricoveri e pronto soccorso * 35,19 n prestazioni per abitante 15,0 INDICATORI di PRODUTTIVITA n prestazioni per addetto (dirigente e tecnico) ,00 n prestazioni per tecnico di laboratorio ,00 n prestazioni per addetto (escluso amministrativi) ,82 N medio di ore per addetto tecnico e dirigente ** 1.622,97 N medio di ore per addetti tecnico e dirigente *** 1.581,37 * la media regionale è stata calcolata scorporando i dati afferenti alle sedi produttive delle Aziende che hanno proceduto a stime per la definizione delle prestazioni per urgenti (Aziende E, F, L e V) ** incluse ore di acquisto prestazioni aggiuntive *** escluse ore di acquisto prestazioni aggiuntive 21

23 IL CASE - MIX REGIONE VENETO 2005 Chimica clinica e metabolismo 69,3% di cui: Chimica clinica e metabolismo 59% Proteine ed elettroforesi 4% Endocrinologia 3% Oncologia 2% Farmacotossicologia ed esoterici 2% Patologia clinica 3,6% Urine 3% Feci 0% Liquidi biologici 0% Calcoli 0% Ematologia 16,6% Emocitometria 8% VES 2% Citoflorimetria 0% Coagulazione 7% Altri test specialistici ematologici 0% Immunologia clinica 4,4% Autoimmunologia 1% Immunologia ematologica 0% Allergologia 0% Sierologia 3% Microbiologia clinica 2,5% Batteriologia 2% Virologia 0% Micologia 0% Parassitologia 0% Prelievi 3% Anatomia 0% Genetica 0% Altro 0% Totale 100% REGIONE VENETO 2005 alta specialità 7% microbiologia 2% chimica clinica e rimanenti specialità 87% Altro 4% 22

24 23 Livello meso: le Aziende Sanitarie SINTESI DI INDICATORI I dati rilevati per sede produttiva sono stati consolidati a livello aziendale e i risultati sono rappresentati nelle tabelle che seguono. Aziende Sanitarie Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D Azienda E Azienda F Azienda G Azienda H Azienda I DATI GENERALI DI CONTESTO POPOLAZIONE RESIDENTE N PRESIDI OSPEDALIERI N U.O. complesse DI MEDICINE DI LABORATORIO N SEDI PRODUTTIVE DI MEDICINE DI LABORATORIO ATTIVITA' PRODUTTIVA PRESTAZIONI PER ESTERNI PRESTAZIONI PER INTERNI RICOVERATI PREST. INTERMEDIE (SUPPORTO ALTRE PREST. AMBULAT.) PRESTAZIONI URGENTI TOTALE NUMERO PRESTAZIONI PRODOTTE PRESTAZIONI PER ESTERNI PRESTAZIONI PER INTERNI RICOVERATI PREST. INTERMEDIE (SUPPORTO ALTRE PREST. AMBULAT.) PRESTAZIONI URGENTI TOTALE VALORE PRESTAZIONI PRODOTTE ( in Euro ) COSTI (valori espressi in euro) prodotti farmaceutici ed emoderivati mater.li diagnostici e prod. chimici presidi chirurgici e mater. sanitari altri beni sanitari TOTALE BENI SANITARI mat.li di guard., pulizia e conviv materiali per manut.ni e riparazioni altri beni non sanitari TOTALE BENI NON SANITARI Personale dipendente Personale non dipendente e consulenze Acquisto di prestazioni aggiuntive TOTALE ACQUISTO RISORSE UMANE Service sanitari per le attrezzature di laboratorio Altri servizi sanitari TOTALE ACQUISTI SERVIZI SANITARI GODIMENTO DI BENI DI TERZI AMMORTAMENTI + MANUTENZIONI ATTREZZ SANITARIE E NON SANITARIE SERVIZI ELABORAZIONE DATI (COMPRESA MANUTENZIONE) TOTALE COSTI COMPARABILI % costi considerati su ricavi 45,70% 70,24% 63,26% 52,70% 45,99% 54,49% 47,10% 68,13% 52,49% 59,37% 56,33% 50,68% 49,32% 77,04% 40,87% 54,91% 59,38% 42,72% 62,53% 38,18% 59,57% 58,57% MARGINE DI CONTRIBUZIONE POTENZIALE (differenza tra Totrale Valore delle Prestazioni e Totale Costi Comparabili) % Margine di Contribuzione sul valore prestazioni 54,30% 29,76% 36,74% 47,30% 54,01% 45,51% 52,90% 31,87% 47,51% 40,63% 43,67% 49,32% 50,68% 22,96% 59,13% 45,09% 40,62% 57,28% 37,47% 61,82% 40,43% 41,43% Azienda J Azienda K Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O Azienda P Azienda Q Azienda R Azienda S Azienda T Azienda U Azienda V

25 24 Aziende Sanitarie Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D Azienda E Azienda F Azienda G Azienda H Azienda I RISORSE UMANE RISORSE UMANE ESPRESSI IN UNITA' EQUIVALENTI* PERSONALE DIPENDENTE CCNL MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE 10,00 11,00 12,50 11,00 14,98 5,00 8,18 38,70 24,78 8,60 12,00 8,00 11,75 15,67 17,71 6,00 22,20 7,98 11,00 11,63 32,14 14,00 TECNICI DI LABORATORIO 28,60 27,76 33,03 24,84 28,99 12,00 26,80 105,03 62,74 23,06 34,33 27,50 28,54 29,61 49,17 11,70 62,50 18,86 27,19 43,29 85,91 40,53 ALTRO PERSONALE RUOLO SANITARIO 6,00 6,66 19,62 10,84 18,97 5,00 4,57 12,07 7,96 16,77 2,00-7,25 8,52 4,33 6,30 27,20 14,17 9,10 0,18 17,07 7,76 PERS. RUOLO TECNICO (ausiliari, OSS) - 9,50 44,30 13,43 5,49 8,50 6,80 5,33 1,83 13,33 5,20 17,60 3,35 9,75 22,68 AMMINISTRATIVI 7,00 8,43 3,50 5,17 7,53 2,00 8,16 29,65 9,50 2,83 7,83 6,70 3,83 7,17 5,00 2,00 8,00 3,50 8,00 11,62 12,38 6,78 TOTALE PERSONALE DIPENDENTE CCNL 51,60 53,85 68,65 51,85 70,47 24,00 57,21 229,75 118,41 56,75 64,67 49,00 56,70 62,80 89,54 31,20 137,50 44,51 58,64 76,47 170,18 69,07 PERSONALE NON DIPENDENTE SPESIALISTI CONVENZIONATI (SUMAI) - 0,74 0,92-1,00 INCARICO LIBERO PROFESSIONALE - 2,78 2,00 2,67 COLL.COORD.CONT. 0,67 - ALTRO - 6,86-7,05 3,00 TOTALE PERSONALE NON DIPENDENTE ,67 3,52-6,86 0, ,00 1,00-9,72 3,00 TOTALE RISORSE UMANE IN UNITA' EQUIVALENTI* 51,60 53,85 68,65 52,52 73,99 24,00 57,21 236,61 119,33 56,75 64,67 49,00 56,70 62,80 89,54 31,20 137,50 46,51 59,64 76,47 179,90 72,07 ORE ISTITUZIONALI: PERSONALE DIPENDENTE CCNL MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,48 TECNICI DI LABORATORIO , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,41 ALTRO PERSONALE RUOLO SANITARIO 9.323, , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 320, , ,87 PERS. RUOLO TECNICO (ausiliari, OSS) , , , , , , , , , , , , , ,24 AMMINISTRATIVI , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,80 TOTALE ORE PERSONALE DIPENDENTE CCNL , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,56 PERSONALE NON DIPENDENTE SPESIALISTI CONVENZIONATI (SUMAI) 1570,00 548, ,50 476,50 INCARICO LIBERO PROFESSIONALE 4450, ,0 COLL.COORD.CONT. 1013,00 ALTRO 4975,00 TOTALE ORE PERSONALE NON DIPENDENTE , , ,00-548, , ,50 476, ,00 TOTALE ORE ISTITUZIONALI , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,56 ORE ACQUIST. PRESTAZ.AGGIUTNTIVE: PERSONALE DIPENDENTE CCNL MEDICI E ALTRO SANITARIO DIRIGENTE 120, ,00 43,10 113, ,00 733, ,00 1, ,34 TECNICI DI LABORATORIO 3.682,00 325, , , ,00 24, ,28 ALTRO PERSONALE RUOLO SANITARIO 1.603,00 204,00 89,60 444, ,82 PERS. RUOLO TECNICO (ausiliari, OSS) 36,00 929, ,41 AMMINISTRATIVI 966,00 44,00 275,00 272,30 930,00 TOTALE , ,00-43, , , , ,00 25, ,85 - PERSONALE NON DIPENDENTE SPESIALISTI CONVENZIONATI (SUMAI) 0 INCARICO LIBERO PROFESSIONALE 0 COLL.COORD.CONT. 0 ALTRO 0 TOTALE TOTALE ORE ACQUISTATE PRESTAZ. AGGUINTIVE , ,00-43, , , , ,00 25, ,85 - TOTALE ORE LAVORATE , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,56 Azienda J Azienda K Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O Azienda P Azienda Q Azienda R Azienda S Azienda T Azienda U Azienda V

26 25 Aziende Sanitarie Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D Azienda E Azienda F Azienda G Azienda H Azienda I DATI GENERALI DI CONTESTO POPOLAZIONE RESIDENTE null N PRESIDI OSPEDALIERI N U.O. COMPLESSE DI MEDICINE DI LABORATORIO N SEDI PRODUTTIVE DI MEDICINE DI LABORATORIO INDICATORI di STRUTTURA Popolazione residente per sede di laboratorio (sedi produzione) n di laboratori (sedi produzione) su n presidi ospedalieri 0,25 1,00 1,00 1,00 0,67 1,00 1,00 1,33 1,00 1,00 1,50 1,00 0,67 1,00 1,50 0,50 1,50 1,00 0,33 1,00 1,00 1,00 n strutture complesse su n presidi ospedalieri 0,25 0,50 0,50 0,33 0,33 1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,33 0,67 1,00 0,50 1,00 0,50 0,33 0,50 1,00 1,00 INDICATORI ECONOMICI Valore medio per prestazione prodotta 5,55 3,76 4,49 3,91 4,29 4,47 4,31 4,49 5,09 3,94 4,26 4,01 4,17 4,03 4,51 3,89 4,36 4,57 4,58 4,78 5,60 4,06 Costo medio per prestazione prodotta 2,54 2,64 2,84 2,06 1,97 2,44 2,03 3,06 2,67 2,34 2,40 2,03 2,06 3,10 1,84 2,14 2,59 1,95 2,86 1,83 3,34 2,38 Costo medio del personale per prestazione prodotta 1,16 1,43 1,49 1,00 1,11 1,28 1,00 1,59 1,30 1,43 1,18 1,01 1,05 1,97 0,80 1,21 1,30 0,93 1,38 0,94 1,51 1,11 Costo medio mat. Sanitario per prestazione prodotta 1,09 0,87 1,26 0,73 0,84 0,92 0,15 1,12 1,17 0,13 1,06 0,97 0,95 1,05 0,80 0,72 0,49 0,79 1,21 0,10 1,53 1,05 Costo medio mat. sanitario e tecnologia per prest. Prodotta 1,38 1,20 1,34 0,97 0,86 1,08 1,02 1,44 1,36 0,83 1,17 1,00 0,97 1,11 0,98 0,93 1,27 0,98 1,29 0,89 1,80 1,26 Azienda J Azienda K Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O Azienda P Azienda Q Azienda R Azienda S Azienda T Azienda U Azienda V Costo medio per Euro di fatturato 0,457 0,702 0,633 0,527 0,460 0,545 0,471 0,681 0,525 0,594 0,563 0,507 0,493 0,770 0,409 0,549 0,594 0,427 0,625 0,382 0,596 0,586 Costo medio del personale per Euro di fatturato 0,209 0,380 0,331 0,257 0,258 0,286 0,232 0,354 0,256 0,362 0,277 0,253 0,252 0,490 0,177 0,310 0,297 0,203 0,302 0,196 0,270 0,273 Costo medio mat. sanitario e tecnologia per Euro di fatt. 0,248 0,318 0,298 0,249 0,201 0,240 0,237 0,321 0,267 0,211 0,274 0,251 0,233 0,276 0,218 0,238 0,291 0,215 0,281 0,185 0,321 0,310 Costo medio per unità equivalente di personale totale , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,90 Costo medio per ora lavorata 26,96 42,99 35,97 30,44 33,57 28,55 28,71 32,08 31,35 38,42 29,47 32,34 30,75 35,41 29,22 30,35 29,48 30,69 36,57 29,14 45,64 29,16 Costo medio orario aggiuntivo null null null 80,00 41,82 null 75,01 null null null 41,84 null null 48,17 null null 41,60 63,38 null null 56,45 null INDICATORI di RISULTATO e QUALITA' % urgenze sul totale volumi produttivi aziendali 4,01 17,95 23,45 6,83 * 23,37 5,43 10,04 23,82 null * 12,62 14,81 7,98 15,18 15,13 18,27 10,88 0,02 * 11,40 12,61 13,50 17,73 14,67 % urgenze su richieste per ricoveri e pronto soccorso 11,80 44,05 52,01 15,54 * 44,28 13,35 26,14 36,64 null * 33,39 34,45 18,68 41,89 37,86 40,72 24,83 0,05 * 18,97 48,28 30,44 32,36 37,98 n prestazioni per abitante null , INDICATORI di EFFICIENZA n medio di addetti x abitanti 19,26 36,51 37,67 29,93 29,28 32,05 26,84 65,15 39,36 31,25 37,50 28,22 27,42 48,62 22,58 37,65 44,69 34,72 65,15 31,86 44,17 30,05 n medio di dirigenti x abitanti 3,73 7,46 6,86 6,27 6,22 6,68 3,84 11,15 8,48 4,74 6,96 4,61 5,68 12,13 4,47 7,24 7,21 5,96 11,15 4,85 7,89 5,84 n prestazione per addetto tecnico e dirigenti , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,08 n prestazioni per addetto (escluso amministrativi) , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,78 n medio di ore per addetto 1.654, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,83 INDICATORI di complessità dell'attività Totale volumi produttivi effettivi Totale volumi produttivi equivalenti Indice di Case Mix 1,03 0,96 0,98 0,98 1,01 1,03 0,98 0,98 0,96 0,99 1,02 0,99 1,02 1,01 0,98 0,96 1,00 1,06 0,98 0,98 1,07 0,99 ( * ) Aziende escluse dal calcolo dell indicatore regionale: % urgenze sul tot. Volumi produttivi e % urgenze su richieste per ricoveri e PS causa stima o assenza di informazioni circa le prestazioni urgenti Nota metodologica: Per le Aziende Ospedaliere si propongono gli stessi indicatori aventi a denominatore il bacino di utenza dell Azienda del bacino di utenza potenziale su cui insistono.

27 26 Aziende Sanitarie Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D Azienda E Azienda F Azienda G Azienda H IL CASE MIX Azienda I Chimica clinica e metabolismo 66,9% 71,6% 68,6% 70,7% 67,2% 71,5% 65,3% 70,7% 68,2% 64,6% 69,5% 69,7% 66,8% 69,1% 69,9% 72,5% 70,0% 69,5% 67,2% 68,0% 71,1% 72,5% Chimica clinica e metabolismo 53% 61% 59% 62% 56% 59% 54% 62% 56% 54% 59% 60% 56% 61% 62% 62% 61% 60% 52% 55% 59% 63% Proteine ed elettroforesi 5% 4% 4% 3% 4% 3% 5% 5% 4% 4% 2% 4% 3% 5% 4% 4% 4% 4% 4% 5% 5% 5% Endocrinologia 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 3% 3% 4% 4% 3% 2% 2% 3% 2% 3% 3% 3% 3% 3% Oncologia 1% 1% 2% 2% 1% 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 2% 1% 2% 1% 2% 2% 2% Farmacotossicologia ed esoterici 5% 2% 1% 1% 3% 5% 2% 0% 3% 2% 1% 1% 3% 1% 0% 1% 1% 1% 7% 4% 2% 1% Patologia clinica 9,2% 4,0% 4,3% 3,3% 3,7% 2,8% 4,2% 2,2% 3,7% 3,7% 3,8% 3,7% 5,7% 4,6% 3,1% 4,3% 2,9% 3,1% 4,1% 3,6% 2,5% 4,0% Urine 9% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 3% 3% 3% 3% 5% 4% 3% 4% 3% 3% 4% 3% 2% 4% Feci 0% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Liquidi biologici 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Calcoli 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Ematologia 15,2% 15,9% 15,6% 15,6% 16,5% 15,0% 15,9% 17,0% 16,7% 16,2% 17,1% 16,9% 16,6% 13,8% 17,7% 10,9% 19,4% 20,6% 13,3% 17,3% 17,2% 14,3% Emocitometria 8% 7% 7% 6% 6% 7% 6% 8% 7% 7% 7% 13% 8% 8% 10% 8% 11% 9% 6% 7% 6% 7% VES 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 2% 1% 2% 1% 1% 3% Citoflorimetria 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% Coagulazione 6% 7% 7% 8% 8% 7% 8% 7% 7% 7% 8% 1% 7% 4% 7% 0% 7% 10% 6% 8% 9% 4% E5 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Immunologia clinica 7,3% 2,6% 2,8% 3,0% 4,7% 4,6% 6,2% 4,4% 5,7% 1,6% 4,1% 1,8% 2,8% 3,9% 6,8% 2,9% 3,9% 4,6% 5,1% 5,4% 4,4% 3,8% Autoimmunologia 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 1% 0% 1% 1% 0% 0% 1% 0% 1% 1% 1% 0% Immunologia ematologica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% Allergologia 1% 0% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Sierologia 6% 2% 2% 2% 4% 3% 5% 4% 5% 1% 3% 1% 2% 3% 6% 3% 3% 4% 4% 4% 3% 3% Microbiologia clinica 1,5% 1,4% 2,3% 1,9% 2,5% 2,0% 1,6% 2,8% 2,6% 2,1% 1,6% 2,2% 1,9% 2,4% 2,4% 3,2% 3,7% 1,9% 2,7% 2,8% 3,3% 2,1% Batteriologia 1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 1% 2% 3% 2% 2% Virologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% Micologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Parassitologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Altro Prelievi 0% 4% 6% 6% 6% 4% 7% 2% 3% 12% 4% 6% 6% 6% 0% 6% 0% 0% 8% 3% 1% 3% Anatomia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Genetica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Totale Altro 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100,0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Azienda J Azienda K Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O Azienda P Azienda Q Azienda R Azienda S Azienda T Azienda U Azienda V Aziende Sanitarie Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D alta specialità 11% 7% 7% 7% 8% 12% 7% 5% 10% 7% 9% microbiologia 1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 2% 2% chimica clinica e rimanenti specialità 88% 87% 84% 86% 84% 82% 84% 90% 85% 79% 86% Altro 0% 4% 6% 6% 6% 4% 7% 3% 3% 12% 4% Aziende Sanitarie Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O alta specialità 7% 9% 5% 5% 6% 6% 6% 13% 10% 9% 6% microbiologia 2% 2% 2% 2% 3% 4% 2% 3% 3% 3% 2% chimica clinica e rimanenti specialità 85% 83% 87% 93% 84% 91% 91% 77% 84% 86% 89% Altro 6% 6% 6% 0% 6% 0% 0% 8% 3% 1% 3% Azienda E Azienda P Azienda F Azienda Q Azienda G Azienda R Azienda H Azienda S Azienda I Azienda T Azienda J Azienda U Azienda K Azienda V

28 Livello micro: i siti di produzione laboratoristica SINTESI DI ATTIVITÀ ED INDICATORI. I dati rilevati per sede produttiva sono stati classificati in cluster in base alla dimensione delle diverse sedi produttive di laboratorio, con separata evidenza delle unità di microbiologia, evidenziate nel cluster 4. Nelle tabelle che seguono si dà evidenza della composizione degli indicatori più rappresentativi per cluster di analisi. Cluster 1: laboratori con volumi di produzione superiori ai 3 milioni di prestazioni SEDI DI PRODUZIONE MEDIA CLUSTER 1 VOLUMI PRODUTTIVI COSTO MEDIO PER PRESTAZIONE EFFETTIVA 2,01 1,24 2,64 2,21 2,12 COSTO MEDIO PER PRESTAZIONE EQUIVALENTE 2,00 1,30 2,46 2,26 2,09 N PRESTAZIONI PER ADDETTO TECNICO E DIRIGENTI N PRESTAZIONI PER ADDETTO (ESCLUSO AMMINISTRATIVI) VALORE MEDIO PER PRESTAZIONE PRODOTTA 3,76 3,47 4,56 3,63 3,98 INDICE DI CASE MIX 1,01 0,96 1,07 0,98 INDICE DI CASE MIX RIFERITO AL CLUSTER 0,99 0,95 1,05 0,96 1,00 CLUSTER 1 Costo medio per prest. equivalente 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0, Valore della produzione ( espressa in migliaia di prest.) 27

29 28 Cluster 2: laboratori con volumi di produzione compresi tra il milione e i 3 milioni di prestazioni Sedi di produzione Sede 1 Sede 4 Sede 6 Sede 7 Sede 9 Sede 15 Sede 17 Sede 18 Sede 22 Sede 23 Sede 24 Sede 25 Volumi produttivi Costo medio per prestazione effettiva 3,00 2,14 2,08 3,25 2,44 2,03 2,88 2,04 1,89 2,21 2,15 3,29 Costo medio per prestazione equivalente 2,96 2,22 2,12 3,40 2,50 2,07 2,96 2,05 1,87 2,36 2,26 3,37 n prestazione per addetto tecnico e dirigenti n prestazioni per addetto (escluso amministrativi) Valore medio per prestazione prodotta 4,00 3,89 3,99 4,35 3,82 4,39 4,01 4,10 4,34 4,03 4,68 5,57 indice di Case Mix 1,01 0,96 0,98 0,96 0,98 0,98 0,97 0,99 1,01 0,94 0,95 0,98 Indice di case mix clusterizzato 1,02 0,97 0,99 0,96 0,98 0,99 0,98 1,00 1,02 0,94 0,96 0,98 Sedi di produzione Media Sede 26 Sede 27 Sede 28 Sede 29 Sede 30 Sede 33 Sede 35 Sede 40 Sede 41 Sede 43 Sede 45 cluster 2 Volumi produttivi Costo medio per prestazione effettiva 1,97 1,94 1,98 2,00 1,64 1,76 1,98 2,86 2,59 2,54 2,49 2,30 Costo medio per prestazione equivalente 1,96 1,80 1,91 2,04 1,66 1,77 1,85 2,91 2,71 2,45 2,58 2,32 n prestazione per addetto tecnico e dirigenti n prestazioni per addetto (escluso amministrativi) Valore medio per prestazione prodotta 4,29 5,27 3,63 4,86 4,71 3,90 4,40 4,58 3,90 5,55 4,02 4,40 indice di Case Mix 1,01 1,08 1,03 0,98 0,99 0,99 1,07 0,98 0,96 1,03 0,97 Indice di case mix clusterizzato 1,01 1,08 1,04 0,99 0,99 1,00 1,08 0,99 0,96 1,04 0,97 1,00 CLUSTER 2 Costo medio per prest. equivalente 4,00 3,00 2,00 1,00 0, Valore della produzione (espressa in miagliaia di prest.)

30 29 Cluster 3: laboratori con volumi di produzione inferiori al milione di prestazioni SEDI DI PRODUZIONE VOLUMI PRODUTTIVI COSTO MEDIO PER PRESTAZIONE EFFETTIVA 5,96 1,86 3,61 2,12 1,47 1,75 1,70 2,03 2,31 2,34 5,92 2,44 2,86 3,93 2,48 11 COSTO MEDIO PER PRESTAZIONE EQUIVALENTE 3,73 3,00 3,47 2,11 1,52 1,76 1,70 2,10 2,22 2,69 5,80 2,37 2,97 3,78 2,50 N PRESTAZIONE PER ADDETTO TECNICO E DIRIGENTI N PRESTAZIONI PER ADDETTO (ESCLUSO AMMINISTRATIVI) VALORE MEDIO PER PRESTAZIONE PRODOTTA 3,96 4,11 4,17 4,73 3,87 4,07 3,73 4,16 5,06 3,48 4,16 4,47 3,13 4,43 4,20 INDICE DI CASE MIX 0,98 1,01 1,04 1,01 0,97 0,99 1,00 0,97 1,04 0,87 1,02 1,03 0,96 1,04 INDICE DI CASE MIX RIFERITO AL CLUSTER 0,99 1,02 1,05 1,01 0,97 1,00 1,00 0,98 1,04 0,88 1,04 1,04 0,96 1,04 1, MEDIA CLUSTER 3 CLUSTER 3 Costo medio per prestaz. equivalente 8,00 6,00 4,00 2,00 0, Valore della produzione (espressa in migliaia di prest.)

31 30 Cluster 4: laboratori di microbiologia SEDI DI PRODUZIONE MEDIA CLUSTER 4 VOLUMI PRODUTTIVI COSTO MEDIO PER PRESTAZIONE EFFETTIVA 10,21 5,63 12,96 19,32 11,60 10,26 COSTO MEDIO PER PRESTAZIONE EQUIVALENTE 10,53 5,67 12,02 23,36 11,31 10,10 N PRESTAZIONE PER ADDETTO TECNICO E DIRIGENTI N PRESTAZIONI PER ADDETTO (ESCLUSO AMMINISTRATIVI) VALORE MEDIO PER PRESTAZIONE PRODOTTA 11,91 11,47 19,84 9,41 13,15 14,17 INDICE DI CASE MIX BASE 0,97 0,99 1,08 0,83 1,03 INDICE DI CASE MIX RIFERITO AL CLUSTER 0,95 0,98 1,06 0,80 1,01 1,00 CLUSTER 4 Costo medio per prestaz. equivalente 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0, Valore della produzione (espressa in migliaia di prest.)

32 IL CASE MIX Cluster 1: laboratori con volumi di produzione superiori ai 3 milioni di prestazioni SEDI DI PRODUZIONE Chimica clinica e metabolismo 75,2% 77,1% 76,3% 74,6% Chimica clinica e metabolismo 66% 69% 63% 67% Proteine ed elettroforesi 4% 4% 6% 4% Endocrinologia 3% 3% 3% 2% Oncologia 1% 2% 2% 1% Farmacotossicologia ed esoterici 1% 0% 2% 1% Patologia clinica 3,1% 3,1% 2,7% 2,4% Urine 3% 3% 2% 2% Feci 0% 0% 0% 0% Liquidi biologici 0% 0% 0% 0% Calcoli 0% 0% 0% 0% Ematologia 20,8% 19,6% 18,5% 20,2% Emocitometria 12% 11% 7% 11% VES 2% 1% 1% 2% Citoflorimetria 0% 0% 1% 0% Coagulazione 7% 7% 9% 8% Altri test specialistici ematologici 0% 0% 0% 0% Immunologia clinica 0,9% 0,2% 1,4% 0,4% Autoimmunologia 1% 0% 1% 0% Immunologia ematologica 0% 0% 0% 0% Allergologia 0% 0% 0% 0% Sierologia 0% 0% 0% 0% Microbiologia clinica 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Batteriologia 0% 0% 0% 0% Virologia 0% 0% 0% 0% Micologia 0% 0% 0% 0% Parassitologia 0% 0% 0% 0% Prelievi 0,0% 0,0% 0,8% 1,8% Anatomia 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Genetica 0,0% 0,0% 0,2% 0,0% Altro 0,0% 0,0% 0,0% 0,5% Totale 100% 100% 100% 100% SEDI DI PRODUZIONE alta specialità 6% 5% 9% 4% microbiologia 0% 0% 0% 0% chimica clinica e rimanenti specialità 94% 95% 90% 94% Altro 0% 0% 1% 2% 31

33 32 Cluster 2: laboratori con volumi di produzione compresi tra il milione e i 3 milioni di prestazioni SEDI DI PRODUZIONE Chimica clinica e metabolismo 73,0% 72,5% 69,3% 67,9% 72,8% 64,8% 77,2% 69,4% 69,2% 64,7% 70,7% 65,3% 67,2% 69,7% 69,2% 66,9% 69,3% 70,1% 72,9% 67,2% 72,0% 66,9% 78,1% Chimica clinica e metabolismo 67% 62% 59% 59% 64% 53% 67% 59% 57% 55% 58% 53% 56% 58% 63% 53% 57% 58% 60% 52% 61% 53% 67% Proteine ed elettroforesi 5% 4% 4% 4% 3% 4% 5% 5% 3% 3% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 5% 4% 3% 4% 4% 5% 7% Endocrinologia 0% 3% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 0% 3% 3% 3% 6% 3% 3% 3% 3% Oncologia 0% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 3% 1% 2% 2% 2% 3% 1% 2% 1% 1% Farmacotossicologia ed esoterici 1% 1% 1% 1% 1% 2% 1% 0% 4% 2% 3% 3% 3% 1% 2% 5% 3% 2% 2% 7% 2% 5% 0% Patologia clinica 4,9% 4,3% 3,6% 4,9% 2,8% 4,5% 3,5% 4,3% 3,7% 7,4% 4,0% 3,4% 3,7% 3,1% 3,2% 4,0% 3,1% 3,5% 3,2% 4,1% 3,7% 9,2% 2,1% Urine 4% 4% 3% 4% 3% 3% 3% 4% 3% 7% 4% 3% 3% 3% 3% 4% 3% 3% 3% 4% 3% 9% 2% Feci 1% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Liquidi biologici 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Calcoli 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Ematologia 10,9% 10,9% 16,7% 15,4% 16,0% 15,8% 10,4% 16,9% 14,2% 18,7% 16,4% 17,0% 16,5% 17,7% 24,4% 18,1% 16,3% 17,2% 17,0% 13,3% 16,4% 15,2% 16,2% Emocitometria 8% 8% 14% 7% 6% 6% 8% 7% 7% 8% 6% 8% 6% 6% 12% 7% 7% 7% 7% 6% 7% 8% 7% VES 2% 2% 2% 2% 1% 2% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 2% 1% 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 1% Citoflorimetria 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Coagulazione 0% 0% 1% 7% 8% 8% 0% 7% 5% 8% 8% 7% 8% 11% 10% 8% 9% 8% 8% 6% 7% 6% 8% Altri test specialistici ematologici 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Immunologia clinica 3,7% 2,9% 1,8% 2,6% 1,8% 6,7% 3,3% 4,1% 5,0% 1,0% 6,1% 5,3% 4,7% 7,0% 1,3% 5,1% 5,6% 1,8% 1,4% 5,1% 3,1% 7,3% 0,5% Autoimmunologia 2% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 0% Immunologia ematologica 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 0% Allergologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% Sierologia 2% 3% 1% 2% 1% 5% 3% 4% 4% 0% 5% 4% 4% 6% 1% 4% 4% 1% 0% 4% 2% 6% 0% Microbiologia clinica 2,9% 3,2% 2,1% 2,3% 2,0% 1,5% 2,1% 2,1% 2,0% 1,8% 2,6% 2,6% 2,5% 2,0% 1,9% 3,0% 2,5% 0,0% 0,0% 2,7% 1,4% 1,5% 0,0% Batteriologia 2% 3% 2% 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 3% 2% 0% 0% 2% 1% 1% 0% Virologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Micologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Parassitologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Prelievi 4,5% 6,3% 6,5% 6,8% 4,5% 6,7% 3,4% 3,2% 5,9% 6,3% 0,0% 5,8% 5,6% 0,4% 0,0% 2,6% 3,0% 7,3% 5,4% 7,6% 3,3% 0,0% 2,4% Anatomia 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Genetica 0,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,2% 0,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,2% 0,2% 0,0% 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,6% Altro 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% TOTALE 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

34 33 Sedi di produzione Sede 1 Sede 4 Sede 6 Sede 7 Sede 9 Sede 15 Sede 17 Sede 18 Sede 22 Sede 23 Sede 24 Sede 25 Sede 26 Sede 27 alta specialità 4% 6% 7% 6% 6% 8% 6% 6% 10% 8% 9% 10% 8% 9% microbiologia 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 2% 2% chimica clinica e rimanenti specialità 89% 84% 84% 84% 84% 89% 89% 89% 82% 84% 88% 80% 84% 89% Altro 5% 6% 7% 7% 5% 3% 3% 3% 6% 6% 0% 6% 6% 0% Sedi di produzione Sede 28 Sede 29 Sede 30 Sede 33 Sede 35 Sede 40 Sede 41 Sede 43 Sede 45 alta specialità 3% 12% 8% 9% 11% 13% 7% 11% 5% microbiologia 2% 3% 2% 0% 0% 3% 1% 1% 0% chimica clinica e rimanenti specialità 95% 82% 86% 84% 83% 77% 88% 88% 92% Altro 0% 3% 3% 7% 5% 8% 3% 0% 3%

35 34 Cluster 3: laboratori con volumi di produzione inferiori al milione di prestazioni SEDI DI PRODUZIONE Chimica clinica e metabolismo 66,4% 62,2% 73,0% 69,8% 70,6% 67,3% 73,5% 66,4% 71,6% 63,7% 30,4% 71,5% 69,7% 72,2% Chimica clinica e metabolismo 58% 52% 62% 60% 61% 58% 65% 56% 67% 62% 29% 59% 62% 60% Proteine ed elettroforesi 4% 5% 4% 3% 4% 3% 4% 5% 4% 1% 1% 3% 4% 8% Endocrinologia 3% 4% 4% 3% 4% 4% 3% 3% 0% 0% 0% 3% 0% 3% Oncologia 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 2% 0% 0% 0% 2% 0% 1% Farmacotossicologia ed esoterici 0% 0% 1% 2% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 5% 4% 0% Patologia clinica 4,7% 4,1% 4,3% 3,4% 4,2% 3,6% 4,0% 3,7% 5,0% 5,9% 4,4% 2,8% 5,4% 4,4% Urine 4% 4% 4% 3% 4% 3% 4% 3% 5% 4% 2% 3% 5% 4% Feci 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 3% 0% 0% 0% Liquidi biologici 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Calcoli 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Ematologia 16,7% 18,6% 18,4% 15,8% 13,6% 15,9% 21,8% 16,2% 19,5% 18,1% 9,8% 15,0% 13,7% 11,8% Emocitometria 7% 7% 8% 7% 6% 6% 13% 6% 9% 8% 4% 7% 7% 5% VES 2% 2% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 0% 2% 2% 3% Citoflorimetria 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Coagulazione 7% 9% 8% 7% 6% 8% 7% 8% 8% 7% 6% 7% 4% 4% Altri test specialistici ematologici 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Immunologia clinica 3,8% 4,4% 2,1% 3,1% 2,4% 5,1% 0,8% 5,3% 3,8% 12,2% 0,7% 4,6% 0,5% 4,5% Autoimmunologia 0% 0% 0% 1% 1% 1% 0% 0% 2% 0% 0% 1% 0% 2% Immunologia ematologica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Allergologia 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 1% 0% 0% Sierologia 3% 4% 2% 2% 2% 4% 0% 4% 0% 12% 1% 3% 0% 2% Microbiologia clinica 1,8% 1,7% 2,2% 2,3% 2,1% 1,6% 0,0% 1,8% 0,1% 0,0% 15,1% 2,0% 1,2% 1,0% Batteriologia 2% 2% 2% 2% 2% 2% 0% 2% 0% 0% 14% 2% 1% 1% Virologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Micologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% Parassitologia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Prelievi 6,5% 9,0% 0,0% 5,4% 7,2% 6,5% 0,0% 6,7% 0,0% 0,0% 39,6% 4,0% 9,4% 6,1% Anatomia 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Genetica 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Altro 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,0% 0,2% 0,0% 0,0% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

36 35 Sedi di produzione Sede 2 Sede 3 Sede 5 Sede 8 Sede 10 Sede 11 Sede 13 Sede 16 Sede 20 Sede 37 Sede 34 Sede 39 Sede 42 Sede 46 alta specialità 5,4% 5,8% 7,0% 7,5% 6,4% 6,9% 5,6% 6,0% 4,4% 0,7% 0,3% 11,6% 3,9% 6,8% microbiologia 1,8% 1,7% 2,2% 2,3% 2,1% 1,6% 0,0% 1,8% 0,1% 0,0% 15,1% 2,0% 1,2% 1,0% chimica clinica e rimanenti specialità 86,3% 83,5% 90,8% 84,6% 84,4% 84,9% 94,4% 85,6% 95,5% 99,2% 45,0% 82,3% 85,5% 86,1% Altro 6,5% 9,0% 0,0% 5,5% 7,2% 6,5% 0,0% 6,7% 0,0% 0,1% 39,6% 4,2% 9,4% 6,1%

37 Cluster 4: laboratori di microbiologia SEDI DI PRODUZIONE Chimica clinica e metabolismo 7,8% 11,7% 0,1% 0,0% 4,6% Chimica clinica e metabolismo 0% 0% 0% 0% 0% Proteine ed elettroforesi 8% 12% 0% 0% 5% Endocrinologia 0% 0% 0% 0% 0% Oncologia 0% 0% 0% 0% 0% Farmacotossicologia ed esoterici 0% 0% 0% 0% 0% Patologia clinica 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Urine 0% 0% 0% 0% 0% Feci 0% 0% 0% 0% 0% Liquidi biologici 0% 0% 0% 0% 0% Calcoli 0% 0% 0% 0% 0% Ematologia 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Emocitometria 0% 0% 0% 0% 0% VES 0% 0% 0% 0% 0% Citoflorimetria 0% 0% 0% 0% 0% Coagulazione 0% 0% 0% 0% 0% Altri test specialistici ematologici 0% 0% 0% 0% 0% Immunologia clinica 40,8% 62,6% 44,9% 6,2% 53,7% Autoimmunologia 0% 1% 0% 0% 6% Immunologia ematologica 0% 0% 0% 0% 0% Allergologia 0% 0% 0% 0% 0% Sierologia 41% 61% 45% 6% 48% Microbiologia clinica 50,1% 24,8% 48,9% 93,8% 38,1% Batteriologia 41% 23% 32% 77% 33% Virologia 6% 1% 15% 9% 4% Micologia 1% 0% 0% 1% 1% Parassitologia 3% 0% 1% 6% 1% Prelievi 0,0% 0,0% 1,5% 0,0% 1,3% Anatomia 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Genetica 1,3% 0,9% 4,4% 0,0% 2,3% Altro 0,0% 0,0% 0,2% 0,0% 0,0% Totale 100% 100% 100% 100% 100% Sedi di produzione Sede 14 Sede 21 Sede 31 Sede 36 Sede 47 alta specialità 0,2% 1,1% 0,0% 0,0% 5,6% microbiologia 50,1% 24,8% 48,9% 93,8% 38,1% chimica clinica e rimanenti specialità 48,4% 73,1% 44,9% 6,2% 52,7% Altro 1,3% 0,9% 6,1% 0,0% 3,6% 36

38 Considerazioni clinico organizzative ed economiche L insieme dei dati raccolti consente, anche sotto il profilo clinico-organizzativo, alcune valutazioni generali sullo stato della Medicina di Laboratorio nella Regione Veneto, che emergono con chiarezza dall indagine qui sintetizzata. In primo luogo va sottolineata la capillarità e l efficienza dell attività di Laboratorio della sanità pubblica nell intero territorio regionale. In Veneto vengono prodotte nell esercizio 2005 circa prestazioni di diagnostica di Laboratorio, alle quali vanno aggiunte circa prestazioni erogate dal privato accreditato rimborsate dal SSSR. Tuttavia il numero di test per abitante per anno è inferiore alla media nazionale (15 in ambito pubblico e 2 in ambito privato vs 17,7 in Italia, secondo la ricerca Assobiomedica 2003). Le Regioni che operano grandi concentrazioni pubbliche o private (Emilia-Romagna e Lombardia) rappresentano i valori più elevati in ambito nazionale (18,4 e 18,1 rispettivamente). Il sistema è organizzato per dare risposte in ogni punto della rete ospedaliera che eroghi prestazioni urgenti ed emergenti (in 47 sedi rispetto a 51 presidi). Risulta inoltre essere molto significativo il numero delle urgenze dichiarato: mediamente circa il 35% delle richieste interne provenienti dai degenti e dal Pronto Soccorso/Dipartimento di Emergenza è circa il 17% sull attività totale (richieste interne e pazienti ambulatoriali). Si deve tener conto che il valore regionale risente dell esclusione dei dati di 4 Aziende in quanto non rilevati o perché in alcune realtà è già avvenuta l unificazione analitica delle urgenze e della routine. D altra parte, in alcune altre realtà, vi è una probabile difforme rilevazione amministrativa delle urgenze. Tuttavia i dati sono in linea con quelli di altre realtà del Nord, come il Friuli Venezia-Giulia sia nelle indagini pubblicate da Perraro e altri nel 1992 che nelle più recenti rilevazioni di ARS FVG del 2006, ed anche con i livelli considerati ottimali da proposte di razionalizzazione in area vasta (p. es. il 12-15% come obiettivo ideale nei progetti dell Area Bolognese). Queste rilevazioni, peraltro, indicano che, se non si interviene sui punti della rete che erogano emergenza sanitaria, è obbligatorio mantenere attivi punti di attività di Laboratorio diffusi e nei quali è necessaria una analisi del punto di break-even per dimostrare l opportunità o meno di mantenere in loco le attività generali interne ed esterne. In secondo luogo, il sistema è già in fase di riorganizzazione. Il sistema poggia sulla attività di 315 professionisti laureati medici, biologi, chimici (L) e di 832 tecnici di laboratorio biomedico (TLB) dipendenti, più 28 professionisti non dipendenti. A questi vanno aggiunte 167 unità di altro personale tecnico e 212 unità di altro personale sanitario, che rappresentano personale di supporto all attività analitica e di servizio. Il numero di test/anno per TLB, esclusa dal computo l attività di prelievo, ma comprese le attività 37

39 diagnostiche non automatizzate e di alta specialità e complessità, è pari a , già superiore ad un parametro utilizzato spesso per valutare l efficienza del personale tecnico ( test/anno). Il rapporto medio regionale tra i laureati tradizionali (medici, biologi, chimici) ed i tecnici di laboratorio è di 1 a 3, come tradizionalmente indicato in molte programmazioni regionali delle piante organiche dei Laboratori ospedalieri (Regolamento di servizio per i laboratori analisi della Regione Piemonte. LR 55/87 e seguenti). Tuttavia si deve tenere conto che questo rapporto può tendere a 1 a 2 in presenza di Alte Specialità e Alte Complessità, nella Microbiologia e per le necessità didattiche delle Sedi Universitarie. Ciò significa che negli altri punti della rete è più vicino ad un rapporto 1 a 4 che 1 a 3. Il rapporto laureati tradizionali /TLB è destinato in breve tempo a diminuire naturalmente, per il duplice effetto, da un lato, della carenza di laureati tradizionali e della conseguente difficoltà alla sostituzione dei dimessi e, dall altro, dell inserimento dei nuovi tecnici laureati con funzioni e competenze più ampie rispetto ai tecnici tradizionali. Questa diminuzione di laureati tradizionali è facilmente prevedibile nel breve periodo, data l età media degli addetti, pur essendo già ora il numero dei laureati tradizionali in Veneto meno della metà della media nazionale rispetto alla popolazione servita (6,57 vs 14 / abitanti), così come indicato da una ricerca europea dell EC4 ed essendo già ora in linea con le indicazioni dei principali paesi di area anglosassone (50-60 consultant /1 milione di abitanti), come espresso per esempio nella programmazione canadese. Inoltre, rispetto alle 47 sedi di erogazione delle prestazioni il numero di Direttori è 25 (+ 4 Microbiologi), mentre sono in corso ulteriori ristrutturazioni dei servizi in ambito di ULSS e sperimentazioni, soprattutto per quanto riguarda la risposta all emergenza quali merging di urgenze e routine con bassi tempi di risposta o TAT (turnaround time) per entrambe le tipologie di test e/o impianto di strumenti per analisi decentrate fuori dalle mura del Laboratorio o POCT (Point-of-care testing), che andrebbero studiati dettagliatamente. Infine, il dato veneto di 17 prestazioni/abitante/anno nel 2005 è già inferiore al dato veneto 2003 di 17,5 testimonianza di un percorso di contenimento (e di appropriatezza) già in itinere. Al fine di esprimere valutazioni in merito alla relazione tra dimensione ed efficienza dei processi produttivi, questo studio propone una clusterizzazione che, seppur determinata con criteri arbitrari, è comunque suggerita dall andamento a U del rapporto tra costi e numero di prestazioni effettuato sull universo esaminato, per l assenza di un evidente effetto di economie di scala. Ad una analisi dei cluster si può notare che i costi per test si innalzano sotto i mila test per anno. Altre programmazioni regionali, come quella del Lazio, recentemente indicano in test/anno la soglia al di sotto della quale prevedere la disattivazione, l accorpamento o l aggregazione delle strutture in reti organizzate. Questi punti di erogazione del servizio, in effetti, dovrebbero, 38

40 secondo una analisi meramente economica, essere chiusi, ma se sono ancora funzionanti, poiché la loro bassa produttività ed alto costo non sarà certamente sfuggita ai responsabili, ciò non può che dipendere dalla necessità della presenza di un Laboratorio in ogni ospedale di rete oppure da reali problemi sociali. La loro riconversione in POCT può essere esaminata in rapporto alle attività in emergenza e chirurgiche del Presidio ed in rapporto ai costi sorgenti, sulla base di una stima del costo medio di un POCT (tra 2 e 6, a seconda delle variabili operative e di acquisizione) oppure assumendo l esperienza della sede produttiva numero 37 come riferimento. I costi per test si innalzano anche nel cluster sopra i 3 milioni di test per anno. Qui pesano sicuramente le analisi ad alta complessità e specialità non valutate dallo strumento di rilevazione, che è pensato per il laboratorio medio e non per quello universitario o dei grandi ospedali. Per esempio non sono rilevate la numerosità e tipologia delle diagnostiche di biologia molecolare. Tuttavia un indicatore in questo senso è il valore medio delle prestazioni che nei 4 centri del cluster è più elevato degli altri centri indicando seppur grossolanamente la complessità media delle prestazioni effettuate. Inoltre in questo cluster pesano, molto probabilmente, esigenze e funzioni diverse da quelle esclusivamente assistenziali, quali la ricerca e la didattica universitarie. Nel cluster tra 1 e 3 milioni (ancor meglio tra 700 mila e 3 milioni) vi è una tendenza alla diminuzione del costo in rapporto alla numerosità dei test eseguiti. Ciò pare avvalorare il modello del Core Lab 1, piuttosto che quello Hub & Spoke 2, e la spinta a riorganizzazioni territorialmente omogenee, per USSL o per Provincia. Sotto il profilo economico, l analisi oggetto del presente studio risponde ad obiettivi conoscitivi dei Servizi di Medicina di Laboratorio e di Microbiologia delle Aziende Sanitarie pubbliche della Regione Veneto per quanto concerne volumi, mix e costi di produzione dei servizi stessi. Non è stato effettuato, in questa prima fase del progetto, lo studio dei processi dei servizi di medicina di laboratorio in quanto costituirà il contenuto di una eventuale e più approfondita fase progettuale. I dati raccolti consentono comunque la formulazione di alcune considerazioni economiche, che possono essere utilizzate a fini decisionali. In particolare attraverso l analisi del margine di contribuzione 3 si è cercato di misurare e valutare il contributo economico che i servizi di medicina di laboratorio apportano all equilibrio complessivo aziendale. Tale informazione consente il monitoraggio del livello di equilibrio derivante dalla gestione di ciascuna sede di produzione laboratoristica, che può essere utilizzato al fine di orientare le scelte strategiche e/o riorganizzative a livello aziendale e di sistema. Al margine di contribuzione lordo, calcolato come differenza tra il valore della produzione e il totale dei costi comparabili, sono 1 Vedi allegato B: Modello Core Lab 2 Vedi allegato B: Modello Hub & Spoke 3 Per la definizione vedi il paragrafo

41 stati sottratti i costi comuni e generali, stimati e regionale del sistema sanitario pubblico è pari a corrispondenti a circa il 25% dei costi considerati, al oltre 320 milioni di euro, a fronte di un totale di costi fine di determinare una configurazione di margine di confrontabili (costi per beni, personale, tecnologia) contribuzione netto. per circa 180 milioni di euro. Nello schema numero 1 sono rappresentati i dati sintetici economici, per l anno 2005, del totale dei Il margine di contribuzione lordo risultante è di 145 servizi di medicina di laboratorio pubblici della milioni di euro, pari al 45% del valore della Regione del Veneto. Analizzando i dati si evidenzia produzione. che il valore della produzione (ricavi virtuali) Sintesi dati economici dei servizi di medicina di laboratorio delle aziende sanitarie pubbliche della Regione Veneto Tale margine permette di coprire la percentuale dei costi comuni di struttura e generali d azienda, stimabili complessivamente in 44 milioni di euro, che consentono la valutazione del costo pieno del processo produttivo dei servizi di laboratorio pubblici della Regione, garantendo comunque un margine di contribuzione netto positivo per l anno La valutazione ulteriore che si evince dall elaborazione proposta riguarda la possibilità, a livello di sistema regionale, di modificare la politica tariffaria delle prestazioni di medicina di laboratorio. Come dimostrato nella tabella precedente l applicazione dell abbattimento del 20% delle tariffe, in vigore nell anno 2005, assicura l equilibrio economico tra costi e ricavi del sistema pubblico regionale dei servizi di medicina di laboratorio. I dati relativi alla determinazione del margine di contribuzione delle singole aziende sono rappresentati nella tabella di sintesi, mentre quelli relativi alle singole sedi produttive sono riportati nell allegato A. Pertanto un primo risultato del presente lavoro, in seguito alle indicazioni contenute nella Legge Finanziaria n. 296 del (art. 1, comma 40

42 796, lettera o) relativamente agli aspetti economicoquantitativi della funzione laboratoristica gestita dalle aziende sanitarie pubbliche della Regione Veneto, è costituito dall evidenziazione di un margine di contribuzione positivo che consente una riduzione delle tariffe regionali con riferimento all anno Un eventuale riduzione tariffaria in tal senso impatterebbe sul bilancio consolidato regionale solo per quanto concerne le prestazioni acquistate da soggetti privati, per un importo stimabile nell ordine di 3 milioni di euro, come si evince dallo schema sotto riportato. Valori espressi in migliaia di Euro N PRESTAZIONI ANNO 2005 LAB PRIVATI PREACCREDITATI FATTURATO REALIZZATO (FATTURATO LORDO) FATTURATO LIQUIDATO (AL NETTO REGRESSIONE BUDGETARIA) ABBATTIMENTO REGRESSIONE BUDGETARIA TAGLIO TARIFFE 2005 DEL 20% RISPARMIO NETTO CON ABBATTIMENTO DELLE TARIFFE ANNO 2005 TOTALE Tuttavia, è sempre utile ricordare che un sistema tariffario è solo uno degli strumenti per la regolamentazione, e deve trovare coerenza con le altre politiche sanitarie regionali. Una ulteriore precisazione riguarda il fatto che il presente studio analizza i costi di produzione del sistema pubblico volto a garantire un modello di offerta comprendente la produzione di attività d urgenza, che in genere non viene coperta dal sistema privato. Questo presuppone che i costi di produzione del sistema privato di medicina di laboratorio, non rientranti in tale analisi, dovrebbero essere più bassi, garantendo pertanto percentuali di margine di contribuzione, e quindi di risultato economico, migliori. 41

43 Margine di contribuzione dei servizi di medicina di laboratorio aggregato a livello aziendale (valori in euro - dati anno 2005) Aziende Sanitarie Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (virtuale) TOTALE COSTI COMPARABILI % costi considerati su ricavi 45,70% 70,24% 63,26% 52,70% 45,99% 54,49% 47,10% 68,13% 52,49% 59,37% 56,33% 54,77% MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO (differenza tra Totrale Valore delle Prestazioni e Totale Costi Comparabili) % Margine di Contribuzione sul valore della produzione 54,30% 29,76% 36,74% 47,30% 54,01% 45,51% 52,90% 31,87% 47,51% 40,63% 43,67% 45,23% STIMA COSTI COMUNI E GENERALI (25% dei costi comparabili) MARGINE DI CONTRIBUZIONE NETTO (differenza tra margine di contribuzione e costi comuni e generali) % TAGLIO TARIFFE PREVISTO DALLA LEGGE FINANZIARIA (20% sul valore della produzione) MARGINE DI CONTRIBUZIONE NETTO CON RIDUZIONE TARIFFE 20% Azienda E Azienda F Azienda G Azienda H Azienda I Azienda J Azienda K TOTALE Regione Veneto Aziende Sanitarie Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O TOTALE Regione Veneto TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (virtuale) TOTALE COSTI COMPARABILI % costi considerati su ricavi 50,68% 49,32% 77,04% 40,87% 54,91% 59,38% 42,72% 62,53% 38,18% 59,57% 58,57% 54,77% MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO (differenza tra Totrale Valore delle Prestazioni e Totale Costi Comparabili) % Margine di Contribuzione sul valore della produzione 49,32% 50,68% 22,96% 59,13% 45,09% 40,62% 57,28% 37,47% 61,82% 40,43% 41,43% 45,23% STIMA COSTI COMUNI E GENERALI (25% dei costi comparabili) MARGINE DI CONTRIBUZIONE NETTO (differenza tra margine di contribuzione e costi comuni e generali) % TAGLIO TARIFFE PREVISTO DALLA LEGGE FINANZIARIA (20% sul valore della produzione) MARGINE DI CONTRIBUZIONE NETTO CON RIDUZIONE TARIFFE 20% Azienda P Azienda Q Azienda R Azienda S Azienda T Azienda U Azienda V 42

44 In termini di analisi comparative tra le diverse strutture di Medicina di Laboratorio, particolare attenzione meritano gli indicatori di efficienza, in particolare quelli relativi al personale. La diversa allocazione del personale ed il relativo costo medio per unità equivalente non può prescindere dal costo per ora di lavoro effettuata e quindi dalla variabile fondamentale data dal numero di ore effettive lavorate. Si può infatti notare, nella tabella precedente, come, mentre il dato medio regionale risulta essere pari ad un numero medio di ore lavorate (comprese le ore per l acquisto di prestazioni aggiuntive) per addetto (TLB e dirigenti) di 1.623, nelle diverse aziende (dato medio aziendale non per sede di laboratorio) la variabilità dell indicatore oscilla tra un minimo di ed un massimo di ore. Questo giustifica: il diverso ricorso all acquisto di prestazioni aggiuntive (si veda la tabella dei dati relativi all indicatore senza tali ore); il differente grado di efficienza di aziende con parità di produzione; la determinazione di standard produttivi per addetto necessari per la determinazione dei diversi modelli organizzativi. L attuale sistema sconta infatti, in alcune realtà, il sottodimensionamento dei tecnici di laboratorio (TLB) garantendo comunque, probabilmente anche grazie a tecnologie diverse (necessità di approfondimento dello studio con l analisi di processo) una massima produttività, mentre in altre un sovradimensionamento, valutabile a livello di singola azienda. 43

45 Numero medio ore per addetto (tlb e dirigente) di medicina di laboratorio per azienda (dati anno 2005) Aziende Sanitarie Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D Azienda E Azienda F Azienda G Azienda H Azienda I Azienda J Azienda K MEDIA REGIONALE n medio di ore per addetto tecnico e dirigente (comprese le ore derivanti da prestazioni aggiuntive) n medio di ore per addetto tecnico e dirigente (escluse le ore per prestazioni aggiuntive) 1.687, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,37 Aziende Sanitarie Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O Azienda P Azienda Q Azienda R Azienda S Azienda T Azienda U Azienda V MEDIA REGIONALE n medio di ore per addetto tecnico e dirigente (comprese le ore derivanti da prestazioni aggiuntive) n medio di ore per addetto tecnico e dirigente (escluse le ore per prestazioni aggiuntive) 1.744, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,37 44

46 Un ulteriore elemento di criticità del sistema è dato dal differente modello di acquisizione delle tecnologie e dalla conseguente eterogeneità dell imputazione a bilancio. Infatti, le aziende sanitarie presentano comportamenti differenziati nell approvvigionamento che può riguardare la tecnologia, ovvero il servizio (service), attraverso contratti di noleggio o comodato, i cui riflessi economici sono rappresentati solo nell acquisto dei beni diagnostici. Una lettura ed interpretazione dei costi che sottendono a tali differenti modalità di acquisizione della tecnologia richiede opportuni approfondimenti. Al fine di confrontare i diversi modelli si è pertanto costruito l indicatore di costo medio per euro di fatturato, comprensivo sia dei materiali sanitari, che della tecnologia. La scelta di calcolare l indicatore per euro di fatturato al posto di quello per prestazione si fonda sull ipotesi che un sistema tariffario adeguatamente costruito dovrebbe essere rappresentativo anche della complessità del mix prodotto; pertanto tale indicatore sterilizza la diversità della produzione e quindi rende confrontabili le diverse aziende anche se con produzione diversa. Il dato medio regionale di questo indicatore è pari a 0,266: questo significa che, per ogni euro di fatturato, il costo della tecnologia e del materiale sanitario necessario ad effettuare le prestazioni è di 0,266 euro. Anche in questo caso è possibile notare la differenza riscontrabile tra le diverse aziende (si veda la tabella 4 seguente), che va da un minimo di 0,185 ad un massimo di 0,321. Anche per questo indicatore è tuttavia necessario valutare azienda per azienda, in quanto all interno della stessa realtà ci sono rilevanti diversità da una sede di laboratorio ad un'altra, che potrebbero evidenziare margini di miglioramento perseguibili attraverso la riorganizzazione del servizio. 45

47 Costo medio di materiale sanitario e tecnologia per euro di fatturato per azienda Aziende Sanitarie Costo medio mat. sanitario e tecnologia per Euro di fatt. Azienda A Azienda B Azienda C Azienda D Azienda E Azienda F Azienda G Azienda H Azienda I Azienda J Azienda K Media Regione Veneto 0,248 0,318 0,298 0,249 0,201 0,240 0,237 0,321 0,267 0,211 0,274 0,266 Aziende Sanitarie Costo medio mat. sanitario e tecnologia per Euro di fatt. Azienda L Azienda M Azienda N Azienda O Azienda P Azienda Q Azienda R Azienda S Azienda T Azienda U Azienda V Media Regione Veneto 0,251 0,233 0,276 0,218 0,238 0,291 0,215 0,281 0,185 0,321 0,310 0,266 Al fine di promuovere azioni di miglioramento del sistema, anche in assenza di interventi regionali, Evidentemente, l avvio di un sistema di misurazione più complesso per la misurazione della performance risulta fondamentale restituire ad ogni azienda i dati dei singoli processi produttivi, da avviare confrontati con la media regionale e la media del eventualmente in seguito a questo lavoro, cluster di appartenenza. Ciò, infatti, consentirà alle direzioni aziendali ed ai responsabili dei servizi di laboratorio di valutare le differenze di performance delle proprie strutture rispetto agli standard medi regionali e, pur con le eventuali e legittime critiche rispetto al presente lavoro, anche utilizzare queste permetterebbe valutazioni più approfondite anche sugli elementi organizzativi e tecnologici dei servizi. Per individuare le linee di intervento per il miglioramento del sistema sono state analizzate le modalità di formazione dei costi che possono essere rappresentate nello schema che segue. informazioni per riorganizzazioni interne. SCHEMA DI RAPPRESENTAZIONE DELLE MODALITA DI FORMAZIONE DEI COSTI PERSONALE COSTI PROCESSI STANDARD QUALITA METODICHE MODELLO DI OFFERTA MATERIALI USATI E TECNOLOGIA PROCEDURE DI ACQUISTO POLITICHE SCORTE SEGMENTO DI BISOGNO TIPOLOGIE DI PRESTAZIONI BISOGNI SISTEMA TARIFFE 46

48 In relazione alla variabile più rilevante nella formazione dei costi e alla disponibilità dei dati analitici per tutte le aziende e punti di laboratorio, si è deciso di focalizzare l attenzione sulle risorse umane necessarie al funzionamento di un servizio di medicina di laboratorio e quindi di formalizzare degli standard organizzativi di strutture d offerta sulla base della produzione dell anno Tale metodo ha consentito di rilevare delle economie applicabili a livello aziendale nel breve periodo. Poiché i processi di produzione laboratoristica si basano su tecnologia definibile di processo, la quale si caratterizza normalmente, nella teoria economica ed in ogni realtà industriale, per la presenza di significative economie di dimensione, il presente studio ha valutato modelli alternativi di concentrazione sovra aziendale dei servizi, rappresentati nel successivo paragrafo. 47

49 GLI SCENARI IPOTIZZATI Modelli di sviluppo del Laboratorio Da qualche tempo il cambiamento del Laboratorio, in tutto il mondo occidentale, è divenuto particolarmente intenso, in primo luogo per motivi di ordine economico ma anche per una aumentata sensibilità alla qualità dell intero processo diagnostico - dalla richiesta di esami di laboratorio all applicazione del risultato del test nella cura del paziente (total testing process) - formalizzata nei requisiti del più maturo strumento certificativo ISO 15189:2003(E) - e alla tempestività di risposte precise ed accurate, valutata con il TAT (tempo di risposta). Sotto la spinta della nuova diagnostica e della rivoluzione tecnologica, delle aumentate aspettative individuali e sociali dalla medicina (legate ai cambiamenti demografici ed epidemiologici ma anche alla percezione del potere salvifico della scienza), della pressione per contenere costi in esponenziale continuo aumento, si evidenziano due trend contrapposti in medicina di laboratorio. Da un lato la risposta dei laboratori alla diagnostica urgente conosce una curva evolutiva, dalla dispersione all interno del laboratorio all autonomia di un settore e quindi di nuovo alla integrazione. Negli anni 2000 la pressione per il decremento del TAT e la disponibilità di adeguati supporti tecnologici spingono la diffusione di strumenti di Point of Care Testing (POCT). Al contrario forze centripete, di tipo fondamentalmente economico, premono per la 48 realizzazione di concentrazioni in laboratori regionali. Nascono laboratori consolidati o reti di diagnostica di laboratorio, in quello che è definito distributed laboratory e, per gli aspetti organizzativi e di controllo virtual laboratory. Il consolidamento geografico, modello sperimentato soprattutto in USA, conduce ad aumento di richiesta, perché basato su concetti produttivi industriali e ad inappropriatezza, anche per sottoutilizzo, come mostrato anche da recenti pubblicazioni americane sia governative che indipendenti per l anno 2003 e successivi. La strada della modernizzazione inglese (pathology modernisation), viceversa, tiene conto delle necessità economiche ed organizzative ma anche dell essenza della Medicina di Laboratorio che si sostanzia nella sua risposta al quesito clinico, anche inespresso, e delle esigenze di qualità e di accessibilità dei pazienti. La proposta è un rete gestita (managed network), formale consolidamento con un unico budget e gestione delle strutture e delle attività di laboratorio e con unico governo clinico, su aree vaste. POCT e prelievi sono dispersi a livello delle cure di base. I servizi hot (risposte rapide di ematologia, chimica clinica e microbiologia) sono forniti in tutti gli ospedali con area di emergenza, mentre i servizi cold (specialistica) sono collocati dove ha senso in termini forza lavoro, trasporti, strutture. Questa centralizzazione può avvenire in un ospedale

50 esistente o in una nuova struttura. Deve essere garantita la qualità della Patologia Clinica anche fuori del laboratorio. Il razionale della rete è: la possibilità di creare massa critica unita a flessibilità; la creazione di equipe multidisciplinari in grado di mantenere stretti rapporti con i clinici; la condivisione anche in siti diversi di protocolli, tecnologia, controlli ed esperienze; la possibilità di mantenere a livello dell emergenza i test necessari concentrando gli altri. Il network favorisce la crescita professionale della forza lavoro e le opportunità di governo clinico, con il concorso di più specialità e la possibilità di subspecialità. La rete deve essere inclusiva - allargarsi a comprendere rapporti con tutte le realtà sanitarie (strutture, medici di base, clinici, pazienti, industria, volontariato, ecc.) e, con il supporto dell informazione clinica, degli audit e del benchmarking, degli standard nazionali e dell accreditamento, deve essere responsabile verso le strutture periferiche e centrali del Servizio Sanitario Nazionale. Proprio queste attività ed il legame che esse stabiliscono con pazienti e clinici determinano la popolazione naturale da servire ed il limite massimo delle concentrazioni e delle reti, definito dal numero di test ed utenti compatibili con un servizio analitico ed interpretativo di qualità. Nella riforma inglese, la Patologia Clinica è definita come un servizio diagnostico clinico, che include la cura diretta dei pazienti, l interpretazione ed il rapporto con la clinica ed è una interfaccia chiave per fornire servizi ai pazienti, anche se spesso non è in diretto contatto e vede più frequentemente gli utilizzatori clinici, anche attraverso survey, incontri multidisciplinari, gruppi clinici. La Evidence-based Laboratory Medicine è la base della buona pratica di Laboratorio: i documenti della Pathology Modernisation dedicano ampio spazio alla appropriatezza e alla descrizione dei metodi per l appropriatezza. 49

51 Modelli di sviluppo della Medicina di Laboratorio in Veneto Un modello credibile di organizzazione della Medicina di Laboratorio in una realtà evoluta come il Veneto poggia sulla efficace risposta all emergenza e alla efficiente attività della routine. Per la risposta all emergenza è necessario prevedere un Laboratorio Urgenze per ogni Ospedale per acuti. È opportuno riempire l organizzazione fino al punto di break-even (stimabile intorno ai mila test/anno), eseguendo in loco tutte le attività interne ed esterne (almeno per i test classificati in urgenza). Ciò discende sia da una analisi economica, che dalle esperienze sul burn out del personale confinato alla pura attività di emergenza. 1. Se le attività di emergenza sono sporadiche, meno di mila test/anno in esperienze friulane o mila test/anno nelle esperienze venete, si può pensare all impianto di POCT. Infatti questa risposta organizzativa non si adatta all esecuzione di serie di analisi ma di singoli test per determinati pazienti. Il costo test sulla base delle attuali esperienze venete (Sede produttiva n 37 come esemplificazione) si aggira intorno a 6,5 che configura una perdita sotto il profilo puramente economico. Si deve tener conto che in alcune realtà sono di fatto presenti tecnici (configurando la tipologia del Laboratorio Satellite) e, comunque, anche nella costruzione di un modello teorico, bisogna prevedere almeno 1 TLB per turno come supervisor: il punto di erogazione preso a riferimento prevede in tal senso 1,3 unità di 50 personale tecnico dedicato. Infine i POCT necessitano di una stretta connettività ai sistemi informatici di Laboratorio, per la possibilità di controllo ed intervento remoto a garantire la funzionalità del sistema e il trattamento e l archiviazione dei dati clinici ottenuti. 2. Se le attività di emergenza sono più consistenti e se vi sono attività chirurgiche è comunque necessario prevedere un Laboratorio di Urgenza con un personale minimo dedicato. Sia che si tratti di un Laboratorio d Urgenza Satellite, collegato al Laboratorio Centrale, oppure di un unico Laboratorio d Urgenza e di routine di un Ospedale per acuti, il numero minimo di personale necessario è 7 TLB e 4 Laureati per la reperibilità. 3. Nei Laboratori del cluster più elevato (> 3 ml test/anno) sono necessari TLB in più oltre al personale per l attività di routine e se c è la guardia dei Laureati, almeno 6 L. Se il Laboratorio Urgenze è integrato nel Laboratorio generale (merging di urgenze e routine) il numero di TLB è quello per il cluster > 3 milioni di test/anno, mentre il numero di Laureati è almeno 2 x 24h in più rispetto alla pianta determinata con i criteri dell attività routinaria. Per un efficiente attività di routine possono essere previste, diverse ipotesi teoriche di riorganizzazione delle Attività Specialistiche ed Esterni, derivanti da esperienze internazionali la cui congruità con la realtà italiana deve essere approfonditamente analizzata.

52 Nella stima dell impatto dei modelli teorici, si deve tenere conto da un lato delle condizioni necessarie e dall altro, della qualità dell assistenza prestata e degli effetti di risparmio rispetto alla realtà attuale. Le condizioni indispensabili per la realizzazione di qualsiasi progetto di ristrutturazione di area dell attività di laboratorio sono: a) la presenza di un sistema informatico di laboratorio omogeneo e trasparente per una attività in out assolutamente indifferente su tutto il territorio provinciale. In qualunque punto della rete dovrebbe essere possibile accettare un campione, fare una richiesta, vedere tutto il processo lavorativo, validare un referto, stampare una risposta. La refertazione, pertanto, dovrebbe essere in tempo reale con validazione indifferenziata sul territorio e stampa locale (in giornata per gli esami tecnicamente eseguibili: 90%). Il sistema deve prevedere la possibilità di invio richieste e referti in web; b) un sistema di trasporto garantito tutti i giorni lavorativi per l arrivo dei campioni nell eventuale sede di centralizzazione, di cui vanno valutati costi, tempi reali di percorrenza, mezzi per garantire la qualità del campione; c) adeguata tecnologia strumentale di laboratorio; d) eventuali costi di investimento per adeguare/costruire strutture edilizie. Per quanto attiene la qualità globale del servizio di Medicina di Laboratorio, gli elementi essenziali di cui tener conto, riguardano: 1) il TAT delle analisi; 2) la qualità del campione; 3) la disponibilità alla interpretazione e alla consulenza in relazione ai risultati forniti. Per il primo punto, al di là degli esami urgenti che richiedono per lo più tempi di risposta inferiori all ora, la gran parte delle istituzioni internazionali si orienta a TAT (almeno a TAT intralaboratorio) di 2 ore. I fattori determinanti la possibilità delle concentrazioni di test sono pertanto la lunghezza dei percorsi (in tempo) e l efficienza dei sistemi informatici. Per il secondo punto, la maggior parte della letteratura in proposito è straniera e datata e si riferisce, per di più, al trasporto di campioni già trattati (sieri). Tuttavia l effetto del tempo e delle caratteristiche di conservazione dei campioni (temperatura) su molti importanti test (si citano come esempi maggiori la glicemia e il potassio per la Chimica Clinica, i test coagulativi, i campioni per l esame urine e per gli esami microbiologici) è marcato e ben conosciuto. Per il terzo punto, la letteratura attuale sottolinea da un decennio come l attività all interfaccia laboratorioclinica (lo scambio cioè di informazioni e consulenze tra il professionista clinico e quello di laboratorio, sul singolo paziente e/o in generale per la stesura di protocolli, lo sviluppo di studi e l effettuazione di audit) rappresenti l attività caratteristica della Medicina di Laboratorio, alla pari (se non addirittura più importante) della tradizionale attenzione posta alla fase analitica. In più, gli standard di accreditamento/certificazione ed in particolare il più recente e maturo di essi - ISO 15189:2003(E) prevedono esplicitamente che il Laboratorio sia in 51

53 grado di controllare l intero processo di esame (total testing process) dalla fase pre-analitica alla fase post-analitica e fanno obbligo di assicurarsi che la risposta del test sia adeguatamente utilizzata nel trattamento del paziente. Di qui deriva la necessità di una unità spazio-temporale tra l attività clinica e quella laboratoristica. Per quanto attiene le potenziali economie di gestione, si deve tenere conto, da un lato, di una mancata evidenza di significative economie di scala nella rilevazione dei dati veneti e, dall altro, del bilanciamento dei costi cessanti (conseguentemente sul personale) e dei costi emergenti, in termini di progettazione e pay-back (se si prevedono interventi strutturali), di trasporto - in particolare in riferimento alla situazione della viabilità del Veneto - e omogeneità del/dei sistemi informatici (anche per quanto riguarda fattibilità e tempi di attuazione) e delle difficoltà sociali e/o politiche connesse. Come precedentemente ricordato, in relazione alla variabile più rilevante nella formazione dei costi e alla disponibilità dei dati analitici per tutte le aziende e punti di erogazione dei servizi di laboratorio, si è deciso di focalizzare l attenzione sulle risorse umane e quindi di formalizzare alcuni modelli teorici, sulla base di standard organizzativi e di produttività tratti dalla pratica sul campo e dalla letteratura sull argomento. Essi rappresentano possibili schemi di riferimento per una valutazione delle ricadute organizzative ed economiche a lungo termine di interventi globali di riorganizzazione sul sistema della Medicina di Laboratorio del Veneto e spunti di azione per interventi a breve termine a livello aziendale. Necessitano, tuttavia, di un confronto serrato con le realtà aziendali per una validazione nella specificità organizzativa locale. Sulla base di tali considerazioni, ed al fine di valutare i benefici economico organizzativi derivanti da modalità di concentrazione delle attività laboratoristiche, giustificate dalla ricerca di economie di dimensione che caratterizzano le tecnologie di processo, sono stati elaborati tre modelli organizzativi teorici, di seguito approfonditi. Il Modello A presuppone una riorganizzazione a livello aziendale con specifici obiettivi di produttività, mentre i Modelli B e C prevedono riorganizzazioni, rispettivamente, a livello provinciale e a livello di area vasta. Nei modelli B e C, i Laboratori di Area sono insieme erogatori di attività specialistica e di attività di urgenza. In tutti i modelli è considerato un vincolo l erogazione di servizio di laboratorio in tutti i punti della rete che erogano attività assistenziale di Pronto Soccorso e chirurgiche od intensive. 52

54 MODELLO A MODELLO B MODELLO C Questo modello prevede il mantenimento dell attuale organizzazione dei Laboratori per Azienda, ipotizzando che vi siano margini per una riorganizzazione interna tesa all eliminazione di duplicazioni ed inefficienze alla riconversione dei laboratori con meno di mila test/anno. Il modello prevede la concentrazione dell attività in 7 Laboratori di Area Provinciale e 1 Laboratorio di Urgenza per ogni sede ospedaliera con Pronto Soccorso e attività chirurgiche, cardiologiche, intensive (oppure a seconda della dimensione POCT e/o laboratorio satellite). Rispetto al modello precedente, il presente ipotizza un più spinto livello di concentrazione, che si realizza in 5 Laboratori (uno per ciascuna Area Vasta) e 1 Laboratorio di Urgenza per ogni sede ospedaliera con Pronto Soccorso e attività chirurgiche, cardiologiche, intensive (oppure a seconda della dimensione POCT e/o laboratorio satellite ). Per una valutazione teorica del Personale necessario, si possono utilizzare dei parametri, desunti da altre valutazioni ed esperienze personali ma consolidati da diverse realtà operative. In effetti il problema centrale nella formulazione dei possibili scenari di sviluppo della Medicina di Laboratorio, attraverso modelli teorici, è la definizione degli standard di fabbisogno sui quali parametrare la ottimale numerosità del personale tecnico e laureato in rapporto ai volumi di attività e alla organizzazione del lavoro. Tramontate le esperienze legate alla definizione dei carichi di lavoro, per limiti intrinseci relativi ad una visione tayloristica dell attività di laboratorio e per le esperienze non positive in ambito sanitario italiano negli anni novanta, la definizione di standard di fabbisogno è di fatto esperienziale, basata sul benchmarking e sull analisi delle realtà operative che sperimentano soluzioni organizzative innovative. Nella stesura dei modelli organizzativi per la Medicina di Laboratorio del Veneto, si è scelto di utilizzare standard di fabbisogno legati alla produttività del tecnico di laboratorio. Nel Modello A, il numero di TLB necessari può essere calcolato, grossolanamente, con il parametro 1 x test/anno per le attività di routine o di Core Lab e un parametro di 1 TLB per test/anno per le attività in urgenza (ipotesi del a Modello A). Poiché tale parametro vale esclusivamente per la Biochimica automatizzata e non per altre aree diagnostiche, in particolare per quelle che comprendono test non automatizzati o con elevata necessità interpretativa (come l ematologia, la microbiologia, ecc.), si possono utilizzare parametri differenziati per testare la validità dell ipotesi a. Nell ipotesi b del Modello A, pertanto, sono stati utilizzati come standard di fabbisogno, per la Chimica Clinica (59% dell attività diagnostica totale) un numero di test/anno/tlb pari a e per le altre aree diagnostiche un numero di test/anno/tlb pari a Gli standard utilizzati sono già migliorativi della produttività attuale dei laboratori ( test/anno/tlb). Nei modelli che comportano una ben più radicale revisione dell organizzazione regionale della Medicina di Laboratorio, impostati su base provinciale (Modello B) o di Area Vasta sanitaria (Modello C), gli standard di fabbisogno (TLB/prestazioni/anno) incrementano in rapporto 53

55 con l aumento della produttività indotta dall aumento dei volumi prestazionali. Sono stati scelti come standard di fabbisogno, per i 2 livelli di riorganizzazione, il best in class veneto ( test/anno) e il parametro della più nota realizzazione italiana in tema di centralizzazione dell attività analitica (Modena Baggiovara), pari a test/anno. Accanto a questa valutazione basata su un unico standard applicato alla globalità delle analisi non urgenti (ipotesi a), anche per i Modelli B e C è stata prodotta una ipotesi b, basata sull uso di standard diversificati per l attività fortemente automatizzata (attività di biochimica clinica in Core Lab) e per quella richiedente maggiore manualità e definita di alta specialità. Nei Modelli B e C, data la forte centralizzazione delle prestazioni routinarie, si è dovuto identificare il numero minimo di personale per mantenere attivi, almeno per l urgenza, tutti i punti di erogazione del servizio di Medicina di Laboratorio che sono definiti, come vincolo esterno al sistema dei laboratori, dalla presenza di presidi sanitari che erogano attività di pronto soccorso, chirurgiche ed intensive. Per rendere più fruttuosa la presenza del personale nei punti periferici, nel Modello B si è stimato, sulla base delle esperienze regionali (Sede produttiva n 13), il numero minimo di analisi di pronto intervento da lasciare in loco ( test/anno) definendo la struttura Laboratorio Satellite. Inoltre sono stati stimati separatamente i TLB necessari per l attività urgente nei Laboratori Provinciali come numero minimo aggiuntivo all equipe per garantire il funzionamento sulle 24 ore per 365 giorni/anno, a prescindere dall intensità del consolidamento urgenze-routine che ciascun laboratorio intende perseguire e tenuto conto che il parametro di riferimento per il funzionamento di un laboratorio urgenze è pari 7 TLB. Del Modello C sono proposte 2 versioni. La prima (C1) ripete l impostazione del Modello B prevedendo laboratori satellite per ogni punto della rete che eroga il servizio, mentre la seconda (C2) prevede nei punti periferici esclusivamente dei laboratori d urgenza. Anche per i Modelli C è stata valutata una ipotesi b, basata su standard diversificati per la routine e per l alta specialità. Anche in questo caso lo standard per la routine è stato incrementato in rapporto all aumento dei volumi prestazionali degli esami fortemente automatizzati ( test/anno/tlb), mentre lo standard dell alta specialità è rimasto inalterato ( test/anno/tlb). Il numero dei laureati tradizionali (medici, biologi, chimici) così definiti per distinguerli dai nuovi tecnici di laboratorio anch essi oggi laureati è sempre stato stimato in rapporto al numero di TLB e quindi indirettamente in rapporto al volume di test/anno. Il parametro tradizionale, stabilito anche da norme regionali italiane, è 1 laureato per 3 TLB. Alla luce delle mutazioni analitiche e soprattutto informatiche che consentono diverse attività di controllo in forma automatizzata sulla base di software specifici di verifica e controllo del processo e del risultato, questo rapporto può mutare e, per le attività relative alla Biochimica automatizzata, il numero di Laureati può essere stimato con un 54

56 rapporto 1/5 rispetto ai TLB impiegati. Tuttavia per le altre aree, a seconda del coinvolgimento analitico e post-analitico dei Laureati, il rapporto dovrà essere 1 a 4 o 1 a 3. Inoltre, al numero teorico di professionisti necessari secondo questi parametri (arbitrari ma esperienziali) per l attività di routine deve essere aggiunto il personale per garantire i punti di urgenza, sulla base dei parametri indicati nel paragrafo dedicato appunto alla stima del personale per l urgenza. Pertanto nel Modello A è stato assunto uno standard di fabbisogno di 1 a 4, nell ipotesi a, e, nell ipotesi b, standard diversificati 1 a 6 per la routine, 1 a 2 per l alta specialità e 1 a 4 per le urgenze (dato che esse si situano all interno di laboratori attivi per la routine). Nel Modello B è stato assunto il rapporto 1 a 5 nei laboratori provinciali, almeno 2 laureati in più per le urgenze provinciali e almeno 4 laureati per i laboratori satellite (ipotesi a) per garantire le reperibilità. Nell ipotesi b del Modello B gli standard differenziati sono 1 a 6 per l attività routinaria e 1 a 2 per l alta specialità. Nel Modello C è stato assunto il rapporto 1 a 6 nei laboratori di area vasta, almeno 2 laureati in più per le urgenze di area vasta e almeno 4 laureati per i laboratori satellite (ipotesi a) per garantire le reperibilità. Nell ipotesi b del Modello C gli standard differenziati sono 1 a 6 per l attività routinaria e 1 a 2 per l alta specialità, 1 a 3 per i laboratori d urgenza periferici. L analisi ha tenuto conto del personale dedicato ad attività dirigenziali e gestionali stimando 1 Direttore per Laboratorio centralizzato nei Modelli B e C. Tuttavia non si è tenuto conto del personale laureato non dedicato esclusivamente ad attività assistenziali, in particolare nelle sedi universitarie. Infine, la valutazione dei Laboratori di Microbiologia necessita di un analisi separata e specifica. Tuttavia il problema principale nella definizione dello standard per i laureati è che un tempo il rapporto numerico tra laureati e TLB poggiava sulla comune, seppur diversificata, partecipazione all attività analitica. Oggi, viceversa, l attività dei laureati va sempre più configurandosi come attività all interfaccia clinica-laboratorio, più dipendente dalla complessità della tipologia di analisi e dalla casistica trattata che dal numero di test eseguiti. Questa considerazione, insieme con una necessaria revisione del concetto di reperibilità periferica, che dovrebbe essere più incentrata sulla consulenza clinica che sulla validazione, rendono aperti alla discussione i parametri utilizzati. I risultati dei Modelli proposti sono riportati dettagliatamente nelle Tabelle dell Allegato C. Di seguito sono riportate nelle 2 Tabelle i dati sintetici per quanto riguarda i Risparmi economici in ordine alla diminuzione del personale e i Benefici economici attesi in relazione ai risparmi di personale professionale. I benefici economici sono stati calcolati moltiplicando il numero delle potenziali unità di personale risparmiate con le riorganizzazioni per il valore economico annuo medio del profilo professionale di appartenenza (dirigente o TLB). 55

57 Ipotesi A Risparmi attesi Ipotesi B valori in unità di personale espresso in full time equivalent N TLB N DIRIGENTI N TLB N DIRIGENTI Modello A Riorganizzazione aziendale della rete veneta Modello B Laboratori Provinciali + Lab. Satellite Modello C 1 Laboratori di Area Vasta + Lab. Satellite Modello C 2 Laboratori di Area Vasta + Lab. D'urgenza periferici Benefici economici attesi valori espressi in Euro Ipotesi A Ipotesi B Modello A Riorganizzazione aziendale della rete veneta Modello B Laboratori Provinciali + Lab. Satellite Modello C 1 Laboratori di Area Vasta + Lab. Satellite Modello C 2 Laboratori di Area Vasta + Lab. D'urgenza periferici Dall insieme delle analisi e dalla lettura dei dati riportati sono possibili alcune valutazioni generali e specifiche. Per tutti i Modelli l ipotesi a (standard unico per test non urgenti) e l ipotesi b (standard diversificati per routine e alta specialità) offrono risultati comparabili. Il modello di riorganizzazione in area omogenea (USSL e/o Provincia) garantisce meglio la qualità analitica e dell intero processo diagnostico, non distaccando il risultato degli esami dal contesto clinico in cui nascono e consentendo una adeguata consulenza, in accordo con gli standard internazionali. Questo modello opera inoltre il risparmio possibile ( aiutati da quello smagrimento naturale dei professionisti che è in atto) sul numero del personale impiegato ed è più facilmente gestibile per via amministrativa, senza impegnative progettazioni, complicati interventi di reingegnerizzazione, problemi sociali e/o politici. Naturalmente l impatto della riorganizzazione va verificato Azienda per Azienda, con la cooperazione dei professionisti locali. I benefici economici sopra riportati, per il Modello A, si aggirano intorno agli milioni di euro. Il modello ipotizza economie solo per quanto concerne il fattore produttivo lavoro. In realtà, analisi complementari che ipotizzano la possibilità di variazioni non solo negli assetti organizzativi, ma anche di quelli strutturali e tecnologici, evidenziano che l economia di 11 milioni rappresenta una stima senz altro prudenziale. Il Modello B presuppone che, data la produzione del 2005 al netto dell'attività delle UO di Microbiologia, sia suddiviso tra 7 laboratori provinciali e 34 laboratori satelliti e/o urgenza (n sedi di produzioni pari a 47, al netto di n 5 sedi di Microbiologia, n 7 sedi Laboratori Provinciali, n 1 sede di POCT; con una produzione media considerata per laboratorio pari a 400 mila). Il Modello C1 presuppone una rete laboratoristica 56

58 pubblica regionale composta da 5 laboratori di Area Vasta e 36 laboratori satellite (n sedi di produzioni pari a 47, al netto di n 5 sedi di Microbiologia, n 5 sedi Laboratori di Area Vasta, n 1 sede di POCT), capaci di sviluppare una produzione pari a quella rilevata per l'anno 2005 al netto dell'attività erogata dalle UO di Microbiologia. Il modello C2 si differenzia dal precedente trasformando i laboratori Satellite (urgenze interne e esterne ed altro segmento programmato da valutare al fine di avere almeno 400 mila prestazioni per sede) in laboratori di pura urgenza. Per i Modelli B e C è evidente, in ogni caso, il contenuto risparmio in termini di personale. Il diminuito numero di Laureati dipende essenzialmente dall aumentato rapporto laureati/tlb e dalla diminuzione delle Strutture Complesse. A questo proposito va ben pesato, prima di attuarlo, l effetto della mancanza di direttori nelle reti di Area Vasta e di Area Provinciale. Le reti anglosassoni e le applicazioni italiane non prevedono mai un unico Direttore per Area. Nel caso dei Tecnici, il risparmio è evidente solo se rapportato al numero totale degli attuali TLB e personale di supporto. Infine, i numeri del personale teorico vanno poi verificati nella realtà delle rete dei servizi sanitari erogati, per controllare che le singole realtà produttive siano in grado di rispondere ai propri compiti (p.es. diagnostica urgente). Una avvertenza generale per l interpretazione dei Modelli è che essi rappresentano orizzonti organizzativi verso i quali tendere sotto il profilo dell efficienza. Tuttavia, non deve essere dimenticata l efficacia clinica, garantita dal rapporto tra il Laboratorio e la sua popolazione naturale, né l assunto della letteratura che i consolidamenti di area nel campo della Medicina di Laboratorio conoscono un livello minimo dettato dalla necessità di adeguata massa critica per volumi prestazionali e di adeguata casistica clinica per l expertise ma anche un livello massimo dettato dalla possibilità di adeguato lavoro all interfaccia in termini di interpretazione dei risultati, consulenza clinica e di gruppi interdisciplinari per l appropriatezza, la sicurezza del paziente e il trasferimento dei risultati della ricerca nella pratica clinica. 57

59 CONCLUSIONI L analisi dei dati sulla Medicina di Laboratorio nella Regione del Veneto mette in luce, innanzitutto, la capillarità e l efficienza dell attività di laboratorio della sanità pubblica nell intero territorio regionale, con buoni livelli di produttività complessivi. Infatti, alcuni laboratori sono altamente efficienti producendo un elevato numero di prestazioni per tecnico, da risultare sotto organico applicando lo standard di prestazioni per tecnico (si vedano le ore lavorate per addetto: minimo ore, massimo 1711 ore); tali laboratori risultano comunque clinicamente con media complessità se si applica il valore medio della prestazione, come indicatore di complessità, essendo molto vicini alla media regionale e qualcuno sopra. Infine la maggior parte dei laboratori sotto standard di produzione è anche sotto valore medio di complessità. Nonostante le buone performance del sistema, lo studio in essere ha ricercato un riscontro quantitativo economico della presenza di economie di dimensione, che era lecito attendersi in conseguenza del forte contenuto tecnologico che caratterizza tale settore diagnostico. Le analisi prodotte e documentate nei precedenti capitoli non evidenziano economie di scala, ma nemmeno possono escluderle con certezza: infatti, alle aziende di dimensione più elevata sono associati costi legati all attività specialistica difficilmente sterilizzabili e che generano una riduzione di produttività, di complessa misurabilità, che compensa i benefici derivanti dal migliore assorbimento dei costi fissi della produzione. Pertanto, si ritiene opportuno approfondire lo studio per acquisire elementi di maggior dettaglio sui costi associati a ciascuna linea produttiva; è evidente che un tale livello di analiticità richiede un maggior coinvolgimento da parte di tutte le strutture e professionisti dei laboratori veneti. L analisi condotta rende evidente che il conseguimento di economie, attese dalla concentrazione sovra aziendale, dipende in modo decisivo dalla numerosità dei presidi ospedalieri. Soluzioni di riorganizzazione sovra aziendale dell attività di laboratorio, nell ipotesi di mantenimento dell attuale organizzazione e dispersione della rete di offerta ospedaliera, consentono benefici economici limitati. In ogni caso, il presente studio evidenzia ambiti di intervento in grado di generare benefici organizzativi ed economici: 1. In primo luogo, il sistema veneto dei servizi di medicina di laboratorio pubblico consente l abbattimento delle tariffe del 20% come previsto dalla finanziaria 2007; ciò implica un immediato risparmio da valutare sul sistema privato convenzionato di circa il 20% del fatturato o pari alla differenza tra il 20% sul fatturato e la regressione tariffaria già applicata sul supero del budget; per economie complessivamente nell ordine di 3 milioni di euro. 58

60 2. in secondo luogo, permangono differenze di produttività, anche all interno di ogni cluster individuato, che possono essere esplorate e condurre a riorganizzazioni locali di sicuro interesse anche economico, con risparmi quantificabili, nella più prudente delle ipotesi, nell ordine degli 11 milioni di euro. Tale risparmio, infatti, ipotizza esclusivamente variazioni del fattore produttivo lavoro, di conseguenza è presumibile attendersi ulteriori economie attraverso variazioni negli assetti strutturali e tecnologici della rete dei servizi. Tuttavia, è anche opportuno ricordare che il sistema è già in fase di riorganizzazione, come testimoniato dalla tendenziale riduzione delle Strutture Operative, degli addetti e delle prestazioni/anno per abitante, benché i parametri degli addetti/popolazione siano già in linea con gli standard europei piuttosto che con quelli italiani. Ci sono, peraltro, margini di miglioramento perseguibili a seconda del processo di riorganizzazione che si scelga di attuare (dal mantenere la situazione attuale delle strutture operative con riorganizzazioni interne, ad accentrare i laboratori sotto una certa dimensione o sulla base dell appartenenza provinciale e/o di area vasta). I Modelli proposti rappresentano possibili schemi di riferimento per una valutazione delle ricadute organizzative ed economiche a lungo termine di interventi globali di riorganizzazione sul sistema della Medicina di Laboratorio del Veneto e spunti di azione per interventi a breve termine a livello aziendale. Sono peraltro necessarie due avvertenze. I Modelli necessitano di un confronto serrato con le realtà aziendali per una validazione nella specificità organizzativa locale e in modo da condividerli con i responsabili dei laboratori (approccio bottom-up) invece che con revisioni di tipo top-down. Per quanto riguarda le Microbiologie si pongono problemi relativi alla gestione della microbiologia nei laboratori periferici. In queste realtà, sotto il profilo economico, non è conveniente separare le microbiologie con dimensioni piccole (si veda Sede 36) dove l indice di performance costo medio per euro di fatturato è maggiore di 1. Secondo il presente studio, la presenza di due sedi laboratoristiche in un unico ambito aziendale causa il peggioramento dell indice di performance. 59

61 60 Allegato A: Tabella dati e indicatori rilevati per sede di produzione

62 61

63 Allegato B: Modelli di riferimento per l organizzazione dei servizi sanitari a confronto Modello Hub & Spoke: La teoria Hub & Spoke esprime un idea dinamica (prima che strutturale) dell assistenza, collegata ai gradi di complessità: quando una determinata soglia di complessità viene superata, si trasferisce la sede dell assistenza da unità produttive periferiche a unità centrali di riferimento. Il modello disegna l organizzazione dei Servizi afferenti alla medesima linea di produzione, concentrando gli interventi ad alta complessità in centri di eccellenza (Hub) e distribuendo i terminali di accesso in centri sottoordinati (Spoke), cui compete principalmente la selezione e l invio di pazienti. Il riassetto organizzativo che si realizza destruttura in parte l organizzazione precedente, sovraordinando, nell ambito del processo produttivo specifico, i legami funzionali della rete a quelli interni ai singoli presidi ospedalieri. Il modello Hub & Spoke: comporta l integrazione verticale forte tra i nodi; può essere convenientemente adottato per servizi caratterizzati da volumi di attività predeterminati e di elevata complessità tecnologica; concepisce la rete in termini dinamici, la cui architettura può essere modificata sulla base dell evoluzione, ovvero dell obsolescenza, delle tecnologie, delle conoscenze e delle competenze professionali e gestionali. La rete integrata di servizi, classificati secondo il grado di complessità in 1, 2 e 3 livello assistenziale, seguendo la logica Hub & Spoke, schematicamente si traduce in: 1 livello assistenziale Distretto (dipartimento cure primarie e riabilitazione) SPOKE 2 livello assistenziale ospedale per acuti, servizio di 118 HUB del 1 livello; SPOKE del 3 livello 3 livello assistenziale prestazioni rare, o ad alta selezione HUB Con riferimento alla rete dei laboratori di analisi con la denominazione di modello Hub & Spoke (letteralmente: mozzo e raggi) si intende definire un modello basato sul presupposto che per determinate prestazioni di particolare complessità siano necessarie competenze rare e costose, che non possono essere assicurate in modo diffuso ma devono invece essere concentrate in Laboratori Centrali di alta specializzazione. Il modello prevede, pertanto, la concentrazione dell attività di maggiore complessità in centri di eccellenza (hub) e l organizzazione dell invio a questi hub da parte dei centri periferici delle prestazioni che superano una certa soglia di complessità effettuabile a livello periferico. E caratterizzato da un grandissimo laboratorio centrale (hub), totalmente automatizzato, al quale si appoggia una serie di laboratori più piccoli (spoke) incardinati in strutture ospedaliere; i laboratori spoke, oltre a farsi carico delle urgenze (risultati necessari in poche ore), svolgono l attività analitica che, per ragioni di varia opportunità, si è deciso di non accentrare. 62

64 È l unitarietà direzionale, l integrazione dell alta tecnologia presente e l uniformità delle modalità organizzative e gestionali che rendono unico il laboratorio, non la sede fisica. I requisiti per l adozione del modello a reti integrate (hube & spoke) posso essere così riassunte: sistema funzionale dei trasporti dei materiali biologici controllo della sicurezza, dei rischi di interruzioni o incidenti validato (disaster recovery) manutenzione e supporto on line di elevata qualità professionale uniformità procedurale e coordinamento unico della rete dei punti prelievo. A far generalmente preferire il modello Core Lab rispetto allo hub & spoke contribuisce in misura determinate il maggior favore che le soluzioni d automazione modulare (indicate per un Core Lab) tuttora suscitano rispetto a soluzioni d automazione globale del laboratorio (indicate per un laboratorio del tipo hub). Modello Core Lab: Quello definito Core Lab è un laboratorio che per dimensioni è una via di mezzo: più piccolo di un hub, ma più grande di uno spoke. E un laboratorio che grazie ad un automazione ad isole è in grado di lavorare con TAT corti (2 ore), così da assicurare con le medesime macchine sia una grande routine che le urgenze. Realizzare un Core Lab all interno di un ospedale che fino ad oggi ha lavorato con n laboratori più o meno autonomi gli uni dagli altri, significa concentrare l attività in un unica unità polispecialistica che abbia dimensioni non esasperate (sono considerati volumi ragionevoli 2-3 milioni di test all anno). Le attività ad elevata specializzazione possono essere concentrate in laboratori autonomi rispetto al Core Lab, in tal modo si creano le condizioni per fare ricerca e formazione insieme all attività analitica - senza con ciò snaturare il modello di fondo o far lievitare eccessivamente i costi complessivi. 63

65 Fonte: Materiale inerente la Conferenza Nazionale sui dispositivi medici: attualità e prospettive La diagnostica di laboratorio nelle Aziende Sanitarie Roma 7,8 giugno

66 65 Allegato C: Risultati dei Modelli di Riorganizzazione Ipotesi a): unico standard di fabbisogno per l attività di routine Nota metodologica: nel trasformare le ore dichiarate dalle Aziende per prestazioni aggiuntive espresse in full time equivalent, si considera un monte ore annuo di 1548 per i tecnici di laboratorio ( derivante da 36 ore lavorative settimanali per 43 ), mentre 1643 ore per i dirigenti medici ( 43 settimane per 38 ore).

67 66 Ipotesi 2 : standard diversificati di fabbisogno ( routine - alta specialità) 66