Il controllo dei centri di responsabilità

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1 Il controllo dei centri di responsabilità 1

2 I centri di responsabilità Definizione: Una particolare sub-unità organizzativa il cui soggetto titolare è responsabile dei risultati, in termini dei efficacia e di efficienza, da essa conseguiti Fattori che ne rendono opportuna l individuazione: 1. Complessità aziendale (dimensione, mercati presidiati, accesa concorrenza, ecc.) 2. Delega del potere decisionale (strutture organizzative formali) 2

3 Modello tradizionale di assegnazione delle responsabilità economiche ai centri Obiettivi aziendali (Redditività) Sub-obiettivi dei centri di responsabilità e indicatori economici Responsabilizzazione in base al principio di controllabilità Quando l impresa persegue obiettivi quantitativi di natura economica, si provvede alla loro suddivisione in sub-obiettivi per assegnarli ai titolari delle varie unità organizzative 3

4 L assegnazione degli obiettivi economici ai centri di responsabilità deve tener conto degli obiettivi generali dell organizzazione e delle esigenze dei manager della dimensione organizzativa della struttura del controllo Principio della controllabilità Relazione con la struttura organizzativa aziendale È il principio base di individuazione dei centri di responsabilità, secondo cui un capo-centro è responsabile dei risultati economici che è in grado di influenzare direttamente e significativamente La suddivisione in centri di responsabilità esprime, il più delle volte, la struttura organizzativa dell azienda, spesso fortemente verticalizzata. Si hanno, pertanto, centri di responsabilità di dimensioni via via minori, dove i soggetti sovra-ordinati sono responsabili anche dei risultati dei centri sub-ordinati 4

5 Centri di responsabilità dalla tipologia di attività Unità organizzative caratterizzate dai risultati perseguiti dai risultati ottenuti Centri di costo Centri di ricavo Centri di costo standard Centri di costo discrezionali (o di spesa) Centri di profitto autonomi Centri di profitto Centri di profitto semi-autonomi Centri di investimento Centri di profitto fittizi 5

6 Un esempio di assegnazione delle responsabilità economiche VERTICE Reddito operativo Obiettivo utile: 1200 Obiettivo costi: 1200 Obiettivo ricavi: 2800 Obiettivo costi: 400 PRODUZIONE COMMERCIALE Centri di costo Centri di ricavo REPARTO 1 REPARTO 2 REPARTO VENDITA NORD VENDITA SUD Obiettivi costi Obiettivi ricavi Obiettivi costi com. 6

7 Centri di costo centri di costo standard centri di costo discrezionali (o di spesa) Caratterizzati in prevalenza da costi parametrici o standardizzabili (es. materie prime, MOD) Contraddistinti dalla massiccia presenza di costi non parametrici, cioè da costi discrezionali e da costi vincolati (es. stipendi personale amministrativo) Prevalgono nell area della produzione Prevalgono nelle funzioni di gestione del personale, amministrazione, ricerca & sviluppo, ecc. 7

8 Centri di ricavo Sono centri di responsabilità il cui titolare deve ottimizzare i ricavi e ridurre i costi che è in grado di influenzare direttamente Sono caratterizzati dalla presenza di ricavi e costi di natura parametrica, vincolata e discrezionale i risultati sono misurabili in termini quantitativo-monetari e fisici e sono individuati in funzione della quantità dei beni e servizi venduti Prevalgono nell area commerciale 8

9 CENTRI DI PROFITTO Sono centri di responsabilità il cui titolare deve mirare ad ottimizzare il risultato economico di un oggetto o di una particolare «combinazione produttiva»: business, famiglia di prodotti, cliente, ecc. 9

10 I centri di profitto CENTRI DI PROFITTO AUTONOMI Unità organizzative con elevata autonomia decisionale. Sono tipiche di un assetto organizzativo fortemente decentrato. Dispongono di leve decisionali capaci di influenzare direttamente Volume di produzione e vendita Mix produttivo Prezzo di vendita Prezzo di acquisto delle risorse Efficienza nell impiego delle risorse CENTRI DI PROFITTO SEMI-AUTONOMI Sono tipici di un assetto organizzativo multidivisionale Elemento caratterizzante è la pluralità di scambi interdivisionali, valorizzati attraverso i prezzi interni di trasferimento CENTRI DI PROFITTO FITTIZI Sono centri di profitto in cui manca il requisito della controllabilità da parte del loro responsabile delle variabili di profitto, ossia la capacità di influenzarlo direttamente e significativamente 10

11 La distinzione tra centri di profitto e centri di investimento CENTRI DI PROFITTO IN SENSO STRETTO Sono centri di profitto in cui il responsabile, pur disponendo delle leve decisionali dei centri autonomi, non è in grado di controllare il livello degli investimenti, ossia il capitale investito (fisso e/o circolante) CENTRI DI INVESTIMENTO Sono centri in cui il manager è in grado di controllare costi, ricavi e capitale investito della propria unità organizzativa I titolari dei centri di investimento possono essere responsabilizzati sulla base del ROI o del RRC (Reddito Residuale Controllabile) o dell EVA (Economic Value Added) Ricavi di vendita - costi operativi controllabili Reddito operativo controllabile - oneri finanziari impliciti sul capitale investito = Reddito residuale controllabile RRC 11

12 Contenuto dei centri di responsabilità economica Tipi di centro Caratteri Misurazione economica degli input Misurazione degli output Come si misura la performance Che cosa si controlla Centri di costo standard Costi parametrici Quantità fisiche Costi consuntivi vs. costi standard Efficienza Centri di costo discrezionali Costi discrezionali e di struttura Spesso non misurabili o misurabili con difficoltà Costi consuntivi vs. costi di budget Conformità agli stanziamenti di budget Centri di ricavo Costi parametrici, discrezionali e di struttura Volumi di vendita (e relativi ricavi) Ricavi consuntivi vs. ricavi di budget (ma anche costi) Efficacia commerciale Centri di profitto Costi parametrici, discrezionali e di struttura Volumi di vendita (e relativi ricavi) Profitto consuntivo vs. profitto di budget Efficienza ed efficacia 12

13 Collegamento struttura organizzativa e e centri di responsabilità STRUTTURA PLURIFUNZIONALE Direzione generale cdp cdr Commerciale Produzione cdcp Ammin.ne cdcd Filiale A Filiale B Stabil. 1 Stabil. 2 Uff. X Uff. Y Accoglie centri di costo (cdc) e centri di ricavo (cdr) I centri di profitto (cdp) in prima battuta sono un eccezione 13

14 STRUTTURA MULTIDIVISIONALE Direzione generale cdp Pianificazione e controllo Finanza Marketing R & S Organizzazione e personale cdcd Divisione A Divisione B Divisione C cdp Marketing Produzione Amministrazione cdr cdcp cdcd Accoglie tutti i tipi di centro, che in via generale coincidono con le divisioni 14

15 STRUTTURA A MATRICE Direzione generale cdp cdcp cdr cdcd Progettazione Produzione Marketing Amministrazione cdcd Project Manager 1 Project Manager 2 Project Manager 3 cdp Accoglie centri di costo e di ricavo e particolari centri di profitto 15

16 Requisito della CONTROLLABILITÀ caratterizza Manca parzialmente o totalmente Centri di profitto autonomi Centri di profitto semi-autonomi e fittizi Esiste una tendenza diffusa a considerare le unità organizzative CENTRI DI PROFITTO anche quando manca il requisito della controllabilità Finalità Si osserva l impatto delle scelte assunte sul profitto, non esclusivamente sui costi o sui ricavi Si favorisce: Il Coordinamento L assunzione delle decisioni convenienti sotto il profilo dell economicità Si evita la valutazione nel solo interesse dell unità organizzativa 16

17 Principale limite riconducibile ai centri di profitti semiautonomi e fittizi Le performance calcolate possono risultare fortemente soggettive: le transazioni non avvengono sul mercato Si provvede al calcolo del Prezzo Interno di Trasferimento (PIT) 17

18 Principali approcci per la determinazione dei PIT PIT basati sul mercato La transazione interna tra centri di profitto è assimilata a transazioni effettuate sul mercato tra parti indipendenti Limite dell approccio Non sempre la negoziazione interna può trovare esatto riscontro sul mercato 18

19 PIT basati sui costi Presuppongono la determinazione del costo dell oggetto scambiato Limite dell approccio Non è sempre chiara la configurazione di costo cui fare riferimento: Costo variabile o «pieno» Costi effettivi o programmati Valori di costi puri e semplici o comprensivi di un «margine» 19

20 PIT negoziati Si presuppone che la contrattazione tra le parti, «venditrice» e «acquirente», possano concludere la negoziazione internamente o all esterno PIT amministrati Si fondano sulla definizione di regole fissate internamente che definiscono l iter di determinazione dei PIT a partire dal prezzo di mercato o dal costo di acquisto 20

21 Tipi di PIT PRINCIPALI APPROCCI ALLA DETERMINAZIONE DEI PREZZI INTERNI DI TRASFERIMENTO Basati sul mercato Basati sui costi Negoziati Amministrati Caratteri Misura impiegata Prezzo di mercato Costo di prodotto Valore derivante da una negoziazione diretta tra le «parti» Valore derivante da regole fissate da un «arbitro» Vantaggi Oggettività Semplicità di reperimento dei dati contabili Controllabilità, legata alla circostanza che il prezzo è negoziato Semplicità di gestione Problemi Inesistenza di un mercato per quei prodotti o difficoltà di classificazione dei medesimi Molteplicità delle configurazioni di costo Riflette abilità di negoziazione, oltre a considerazioni economiche Rischio di affievolimento della responsabilizzazione 21

22 Classificazione dei Centri di Responsabilità: Riepilogo Centri di costo Obiettivo Raggiungimento di determinati livelli di efficienza economica. Distinti in centri di costi parametrici e centri di costi non parametrici Centri di ricavo Obiettivo Acquisizione di ordini dai clienti, a condizioni tali da ottenere determinati volumi d affari. Centri di profitto Obiettivo Ottimizzare il risultato economico derivante dalla Distinti in centri di profitto in senso stretto e centri di investimento gestione di un business, di una linea di prodotti, di una classe di clienti, ecc.

23 Allineamento dei centri di responsabilità alla strategia Organizzazioni grandi e complesse Rischio di disallineamento Orientamento alla ottimizzazione di risultati settoriali, di stretta C A U S A competenza delle singole unità, a scapito dei risultati globali. La naturale specializzazione dei singoli, rafforzata dall assetto organizzativo prescelto, in molti casi basato su raggruppamenti per funzioni e subfunzioni o per modalità analoghe che privilegiano il presidio delle risorse, piuttosto che l attenzione ai clienti o altri output.

24 Modello dei Centri di Responsabilità economica Pregi contribuisce a diffondere presso tutto il management una sensibilità economica; sintetizza con il parametro monetario variabili che con gli strumenti extra-contabili - risulterebbero misurate in modo dispersivo; favorisce l applicazione di sistemi di incentivazione della performance; si basa su metodi di rilevazione e determinazione economicoquantitativa collaudati, diffusi e affidabili. Però

25 Modello dei Centri di Responsabilità economica Entra in crisi quando certe variabili o fenomeni assumono, nella vita aziendale, una rilevanza che in altri tempi o ambienti era sconosciuta o minore. Ad esempio: l enfasi posta sul vantaggio competitivo di differenziazione; l importanza delle risorse intangibili; l orientamento ad una gestione di lungo periodo; l irrinunciabilità di una corretta gestione per processi.

26 Meccanismi operativi per rafforzare l allineamento dei Centri di Responsabilità alla strategia aziendale Sistema di comunicazione che esplicita la strategia all interno dell azienda, da cui tra origine il sistema di indicatori. A MONTE I meccanismi della mappa strategica e del sistema bilanciato di indicatori possono essere insufficienti. A VALLE Sistemi di valutazione e incentivazione della performance coerenti con il sistema di controllo di gestione. super-meccanismo operativo che altro non è che la versione corretta del Management By Objectives (MBO).

27 Il Management by Objectives L MBO si basa sui seguenti elementi: i manager devono guidare le loro scelte in funzione degli obiettivi dell azienda (opportunamente scomposti in subobiettivi di competenza della propria area di responsabilità ); i risultati dell azione manageriale devono essere sistematicamente rilevati e confrontati con gli obiettivi; il confronto obiettivi - risultati, rappresenta la base di valutazione della performance dei manager; tale valutazione è la premessa per l applicazione del sistema premiante. Fissazione degli obiettivi Approccio partecipativo Valutazione dei risultati

28 Il super-meccanismo operativo MBO Determinazione degli obiettivi Verifica periodica dei risultati Valutazione finale e incentivazione Oggetto Prestazioni realizzate dai soggetti a fronte degli obiettivi prefissati Finalità apprezzamento sufficientemente oggettivo del manager tramite i risultati conseguiti; individuazione delle azioni idonee a migliorare le prestazioni future. L incentivazione Richiede una valutazione che dia un valore ad un indice complessivo della prestazione; Presuppone la definizione della formula di quantificazione dell incentivo e della scelta della forma con cui l incentivo viene corrisposto (bonus in denaro, stock option, ecc.). Modalità presuppone la definizione di una scala di livelli di prestazione e di relativi indici convenzionali; è espressa e formalizzata dal superiore; richiede un analisi accurata delle variabili interne ed esogene che hanno concorso a produrre i risultati; comporta un processo di comunicazione tra capo e dipendente

29 Vantaggi e Limiti dell MBO Vantaggi minimizza il rischio che i compiti e le procedure vengano vissuti dai soggetti come obiettivi da raggiungere; provoca coinvolgimento e genera motivazione; migliora i processi di comunicazione tra livelli organizzativi e tra aree differenti; chiarifica i ruoli e le responsabilità; favorisce l adesione a valori manageriali sintonizzati con i caratteri di un ambiente competitivo. Limiti e problemi difficoltà di quantificazione e di ponderazione di taluni obiettivi; problemi di negoziazioni degli obiettivi, di conflitti improduttivi e di perdite di tempo; rischio si eccessiva formalizzazione e complessità del processo di verifica e valutazione; rischio di valutazione solo apparentemente oggettiva; rischio di eccessiva macchinosità delle formule incentivanti.

30 Il ciclo complessivo 30 Strategia Pianificazione - Controllo Formulazione della strategia Pianificazione strategica Budgeting Tale ciclo presenta varie criticità. La più significativa è relativa al processo di pianificazione strategica, che per sua natura è difficilmente strutturabile e quindi si presta ad un impostazione piuttosto libera. Reporting

31 Iter logico che lega la Strategia al Budgeting e Reporting Strategia Pianificazione strategica Mappa strategica e BSC Livello degli obiettivi (Target) Iniziative o azioni strategiche Un altra criticità è legata al fatto che spesso esiste un vuoto logico tra strategia e budget, perché: un vero e proprio piano non esiste; oppure, il piano ed il budgeting vengono formulati come se fossero indipendenti l uno dall altro. Revisione iniziative in corso Esame nuove iniziative Simulazione risultati economico-finanziari Budgeting Reporting e

32 Rischi di un processo di SP&C poco integrato 1. rischio che il budget non recepisca i contenuti delle iniziative o azioni formulate in conseguenza della mappa strategica e si occupi solo della gestione corrente; 2. rischio che il budget resti rigido, nonostante il mutare delle condizioni esogene, d ambiente e di mercato, ed endogene, tipicamente strategiche, che sono alla base. 3. rischio che il reporting non evidenzi con chiarezza e coerenza i risultati, finali o parziali, dei programmi corrispondenti alle iniziative; 4. rischio che il reporting, pur facendo un corretto monitoraggio dell implementazione della strategia, non sia in grado di segnalare che questa stia perdendo in tutto o in parte la sua validità.