Focus Group sui Veicoli industriali

Focus Group sui Veicoli industriali Rapporto 2015 Paolo Gaiardelli Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell Informazione e della Produzione Università degli Studi di Bergamo Lucrezia Songini Dipartimento di Studi per l'economia e l Impresa Università degli Studi del Piemonte Orientale Con il contributo di: Marzia Morgantini CELS Research Group on Industrial Engineering, Logistics and Service Operations Università degli Studi di Bergamo ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org

Indice Analisi del contesto Ricerca 2015 Principali evidenze Considerazioni conclusive ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 2

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Immatricolazioni Analisi del contesto Ricerca 2015 Principali evidenze emerse Considerazioni conclusive ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 4

Immatricolazioni Immatricolazioni (Veicoli oltre le 3,5 t) 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Fonte: UNRAE Dopo il tracollo del 2009, dal 2012 il numero delle immatricolazioni è in costante e progressivo calo. Il livello raggiunto nel 2014 (circa 12.000 unità) conferma la situazione di grave crisi del settore. I dati del primo trimestre 2015 evidenziano però una ripresa delle immatricolazioni pari al 13% circa (fonte ANFIA). ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 5

Reti di vendita e assistenza Analisi del contesto Ricerca 2015 Principali evidenze Considerazioni conclusive ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 6

Reti di vendita e assistenza Reti autorizzate di vendita in Italia (Veicoli oltre le 3,5 t) Mandati 400 350 300 250 200 150 100 50 239 370 189 Punti vendita 0 2009 2012 2015 Fonte: elaborazioni Centro Ricerche Quintegia su fonti dirette. 7 marchi HCV considerati: DAF, Iveco, MAN, Mercedes-Benz Trucks, Renault Trucks, Scania e Volvo. 317 ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 7 136 224 Dal 2009 al 2015 il numero dei mandati di vendita si è ridotto del 43% circa, mentre quello dei punti vendita del 39%. I dati sottolineano la volontà di mantenere il presidio del territorio, ma in modo più efficiente. La riduzione interessa tutti i marchi, anche se con un intensità diversa.

Reti di vendita e assistenza Reti autorizzate di vendita in Italia (Punti vendita sul totale - 2014) Variazione (2009-2015) 8,0% 9,8% 5,8% 0,2% 10,2% 19,6% 8,0% 38,4% DAF Iveco MAN Mercedes ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org Iveco Mercedes DAF Renault Trucks Renault Trucks Volvo Scania MAN Altri Scania Volvo Media Mandati - 47% - 45% - 54% - 49% - 36% - 30% - 35% - 43% Punti vendita - 53% - 26% - 50% - 40% - 48% - 39% - 25% - 39% Fonte: elaborazioni Centro Ricerche Quintegia su fonti dirette. 7 marchi HCV considerati: DAF, Iveco, MAN, Mercedes-Benz Trucks, Renault Trucks, Scania e Volvo. Iveco mantiene la posizione di leadership, sia in termini di punti vendita che di mandati. La riduzione dei punti vendita è stata meno significativa per Volvo e Iveco e più rilevante per DAF, MAN e Renault. Per quanto riguarda i mandati, la riduzione maggiore interessa MAN, Mercedes, DAF e Iveco. 8

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Ricerche ASAP SMF 2010-2015 Analisi del contesto Ricerca 2015 Principali evidenze Considerazioni conclusive ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 10

Ricerche ASAP SMF 2010-2015 Ricerca 2010-2014 2010 Analisi del portafoglio servizi (il punto di vista del costruttore) 2011 Analisi del portafoglio servizi (il punto di vista della rete) 2012 Analisi dei fattori che influenzano il (dis)allineamento tra costruttore, la rete e il cliente 2013 Focus clienti: quando un servizio è vincente per il mercato 2014 Le dinamiche dell autotrasporto italiano e gli effetti sulla gestione dei servizi ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 11

Ricerche ASAP SMF 2010-2015 Principali evidenze La diversificazione dell offerta emerge come risposta necessaria ai cambiamenti del mercato e alle esigenze differenziate di clienti molto diversi tra loro. Il servizio è condizione necessaria per la competitività del business, anche se non sufficiente. La competitività e la redditività dipendono dal saper coniugare aspetti tecnici e relazionali, che generano valore per il cliente, per evitare un disallineamento tra domanda e offerta. La competitività e la redditività richiedono strumenti manageriali adeguati, supportati da un organizzazione snella, basata su relazioni di partnership. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 12

Ricerca 2015 Analisi del contesto Ricerca 2015 Principali evidenze Considerazioni conclusive ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 13

Ricerca 2015 Domande di ricerca Nonostante la significativa riduzione della dimensione del mercato sia in termini di mandati che di punti vendita, dal 2009 alcune aziende hanno consolidato la propria posizione di leadership, mantenendo o addirittura migliorando sia la propria competitività che la redditività. Chi sono i top performer? Quali sono le loro caratteristiche? Quali sono le componenti gestionali e manageriali che li rendono vincenti? ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 14

Ricerca 2015 Metodologia di ricerca Definizione delle domande di ricerca mediante brainstorming con i manager coinvolti nel Focus Group sul veicolo industriale. Identificazione del campione di aziende top performer (dealer e officine), direttamente indicate dalle case di riferimento. Sviluppo del modello di analisi (aree e problematiche da indagare) e della traccia per le interviste. Svolgimento di un indagine aziendali. per casi di studio, attraverso interviste dirette alle direzioni Analisi comparata dei dati raccolti, generalizzazioni sul fenomeno indagato e considerazioni conclusive. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 15

Ricerca 2015 Il campione di riferimento (Casi di Studio) Numerosità del campione 19 aziende intervistate 11 Dealer 8 Officine Area geografica 14 società operano nel Nord Italia 3 società operano nel Centro Italia 2 società operano nel Sud Italia 5 4 3 2 1 0 # Aziende intervistate Marchi 10 società monomarca 9 società multimarca 32% 11% Micro Piccole Medie Assetto istituzionale 16 imprese familiari 3 Imprese non familiari 58% Composizione del campione (per dimensione) ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 16

Ricerca 2015 Il campione di riferimento (Caratteristiche degli intervistati) 29 Intervistati (Intervista diretta registrata e trascritta) 17 titolari/soci Ruoli 10 Amministratori delegati/unici 5 Direttori generali 5 Responsabili post-vendita/service 3 Responsabili vendita 4 Responsabile amministrativo e/o del controllo di gestione 2 Consulenti ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 17

Ricerca 2015 Modalità di indagine (Dati raccolti) Strategia aziendale Obiettivi strategici Aree di business Portafoglio prodotti e servizi Partnership e network Organizzazione interna Struttura organizzativa Ruoli e responsabilità Marketing e comunicazione Vendita e politiche commerciali Post-vendita Officina Ricambi Servizi Controllo di gestione Performance aziendali ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 18

Ricerca 2015 Modello di ricerca (Sezione escluso dalla ricerca puntuale) Contesto ambientale Strategia Efficienza Cliente Organizzazione e persone Network Value proposition Analisi di mercato Promozione e Comunicazione Meccanismi manageriali Asset e processi (Offerta) Pricing Politiche commerciali e canali di vendita Performance aziendali ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 19

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Strategia Il nostro gruppo deve il proprio successo all espansione territoriale e al cambiamento interno perseguito negli anni. Obiettivo primario è stato quindi quello di consolidare e strutturare il business aziendale attuale, standardizzando il nuovo metodo di lavoro. Consolidamento del business attuale Efficienza interna Come prima cosa è necessario rafforzare le strutture aziendali interne... Crescita Crescita interna Crescita esterna Diversificazione in altri business nel business truck...consolidare però non è sufficiente, oggigiorno bisogna guardare avanti e mirare al progresso attraverso la crescita la diversificazione si è rilevata essere un importante strategia per saturare le attività di officina. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 21

Strategia (Crescita interna) Accrescimento delle competenze Orientamento al cliente e al dopo vendita Il prossimo passo riguarderà il management del post-vendita: acquisire competenze per migliorare il rapporto con il cliente. Formazione efficace L adesione ad un efficace programma di formazione consente la creazione di figure professionali polivalenti. Economie di scopo Sviluppo delle attività in business complementari è necessario operare su business complementari utilizzando la capacità installata. Sfruttamento della capacità disponibile competenze e risorse sono investimenti affondati. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 22

Strategia (Crescita esterna) Acquisizione di società Espansione territoriale Il nostro gruppo deve il proprio successo all espansione territoriale perseguita negli anni Internalizzazione delle reti concorrenti Stiamo cercando di partecipare nelle officine più redditizie per escludere la possibilità che prendano altri mandati. Network e alleanze Networking per il sostegno della crescita Il network è fondamentale per la nostra crescita e per il sostegno del business Alleanze strategiche per garantire un offerta ampia e integrata ci appoggiamo a società di assicurazione e di leasing, a gommisti, a ricambisti e a carrozzieri di fiducia. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 23

Strategia (Diversificazione: altri business - 1) In settori affini Azione sul territorio Il territorio offre un potenziale in settori differenti, come quello navale e della cogenerazione [ ] bisogna essere bravi in N variabili. Motori marini Motori stazionari Generatori Sfruttamento delle proprie competenze e capacità Siamo meccanici, possiamo lavorare su tutto ciò che ha un motore. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 24

Strategia (Diversificazione: altri business - 2) Proposta di attività integrate Creazione di massa critica è fondamentatale aumentare la propria massa critica soprattutto in un periodo in cui le vendite sono diminuite sensibilmente Demolizioni Vendita lubrificanti Sviluppo di attività collaterali È stata aperta un azienda collaterale per la vendita di lubrificanti. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 25

Strategia (Diversificazione: altri business - 3) Soluzioni per altri business Diversificare per rispondere alla crisi La diversificazione su business paralleli può essere un ulteriore arma per affrontare la crisi. Pannelli fotovoltaici Carpenterie Trasporto valori Diversificare per crescere La nostra crescita è stata importante anche grazie allo sviluppo di soluzioni per business paralleli. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 26

Strategia (Diversificazione: business truck) Caratteristiche territoriali La distribuzione territoriale è un elemento che ci diversifica e ci aiuta a combattere la concorrenza. Caratteristiche di prodotto Bus Auto Veicoli commerciali Abbiamo deciso di non focalizzarci solo sul mercato del truck pesante, ma anche sugli LCV, gli autobus e le auto. Caratteristiche del cliente Flotte Settore pubblico b2b vs. b2c Partecipiamo a diverse gare d appalto, [ ] I nostri principali clienti sono le altre officine Tipologia di marchio Multi-marchio Mono-marchio Essere un multi-marchio ha i suoi pro e i suoi contro. Uno vantaggio importante è il fatto di avere un parco clienti più ampio. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 27

Strategia (Diversificazione: business truck) Componenti del mezzo Rimorchi e semirimorchi Carrozzeria Pneumatici I lavori sui rimorchi e sui semirimorchi sono delle attività molto redditizie. Le marginalità sono generalmente tra le più alte. Tipologia di ricambio Rigenerati Per altri operatori I ricambi rappresentano l attività più redditizia in officina, ma bisogna essere bravi sul mix. Il ricambio alternativo è estremamente concorrenziale, è un alternativa che deve essere inclusa nell offerta al cliente. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 28

Strategia Il ruolo strategico della capitalizzazione Stabilità patrimoniale e finanziaria 1 Non ci sono nuovi imprenditori, il mercato è maturo. Resiste chi si è consolidato nel tempo, chi ha una stabilità patrimoniale e finanziaria. Investimenti 2 Siamo top performer perché abbiamo resistito nel tempo grazie a investimenti mirati. 1 Debt/Equity Top performer Segmento truck 2 Capitale investito Top performer Segmento truck 10,00 20.000 8,00 6,00 4,00 2,00 15.000 10.000 5.000 0,00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 29

Strategia Stabilità finanziaria e patrimoniale, nonché capacità di investimento rappresentano un prerequisito essenziale. Una strategia fondata sul consolidamento del business da un lato e sulla crescita dall altra si dimostra vincente. La crescita può avvenire sia attraverso acquisizioni di competenze e di economie di scopo (crescita interna) piuttosto che sfruttando le competenze di altri ottenute tramite acquisizioni e/o alleanze strategiche (crescita esterna). La diversificazione dell offerta all interno del proprio business o in business paralleli favorisce la crescita quando capacità e risorse già disponibili possono essere utilizzate. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 30

Value proposition (Prodotti) In un periodo caratterizzato da una diminuzione sensibile della domanda abbiamo rivisto la nostra strategia puntando su soluzioni a minori costi ma alta qualità, come l usato garantito e/o fondate sulla logica dell uso piuttosto che del possesso. Non solo veicoli nuovi Vendita dell usato C è un altissima richiesta di veicoli usati. Per questo ritiriamo sia veicoli in permuta che dal ritorno di leasing e dall estero. Usato non usurato Vendita di usato atipico non esistono o quasi prodotti usati con pochi chilometri in Italia, [ ] puntiamo quindi sull importazione dall estero. Da proprietà a possesso Noleggio Il business del noleggio cresce a doppia cifra su tutte le gamme, senza aver mai aver conosciuto la crisi. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 31

Value proposition (Servizi) Dopo la crisi, visto il calo drammatico del volume di vendita e del parco circolante, si è reso praticamente inevitabile cercare opportunità di business nel post-vendita e nell offerta di servizi Servizi a supporto del prodotto Tachigrafi Revisioni Contratti Pneumatici Carrozzeria Servizi a supporto del cliente (guidatore) Corsi di guida e coaching Consulenza al cliente Servizi a supporto del business Garanzia estesa Leasing Noleggio Servizio notturno ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 32

Value proposition (Servizi) Personalizzazione dell offerta Servizio continuativo Offerta integrata Relazioni di lungo periodo Modularizzazione Contratti su misura Driver training & coaching Servizio Night & Day Orari estesi Servizio a domicilio nel week end Offerte all inclusive One stop shop Check-list Pre-garanzia Finanziamenti e leasing Contratti di lungo periodo I nostri servizi sono stati personalizzati in base alle caratteristiche del veicolo e alle necessità dei nostri clienti. Le nostre soluzioni sono state pensate per consentire un servizio continuativo al cliente il segreto sta nell offrire un servizio completo in un unico intervento così da ridurre il tempo di fermo. I nostri servizi più importanti per instaurare relazioni di lungo periodo con la clientela si sono rivelati le check-list e i contratti. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 33

Value proposition In un contesto di mercato a bassa crescita con clienti caratterizzati da ridotte disponibilità di spesa, mentre le vendite di nuovi prodotti faticano, l usato (soprattutto quello di prodotti a basso chilometraggio) e il noleggio non conoscono la crisi. Sul lato dell offerta dei servizi, si contraddistinguono le aziende in grado di diversificare il proprio portafoglio attraverso soluzioni a supporto del prodotto, del cliente (il guidatore) e del business. La personalizzazione dell offerta in relazione alle caratteristiche del cliente, la creazione di un servizio completo e integrato, continuato nel tempo e in grado di instaurare una relazione di medio-lungo periodo con la clientela, evidenziano l orientamento strategico verso i servizi dei «top performer». ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 34

Cliente Solo instaurando un rapporto di mutua la fiducia fondata sulla trasparenza di chi vende e di chi compra un servizio si ottengono risultati vincenti per entrambi! Rapporti di mutua fiducia Fiducia Il cliente deve essere accontentato in tutto, bisogna farlo sentire parte di un unica famiglia [ ] bisogna prima creare una reciproca fiducia. Trasparenza Visibilità dei processi di officina Abbiamo messo nella sala d attesa uno schermo tv che consente di avere una panoramica complessiva dell officina Stime di spesa trasparenti e certe sin dalla diagnosi Il capo-officina fa un preventivo completo, evitando che il cliente si trovi una fattura finale molto più alta di quanto atteso ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 35

Cliente (Promozione e comunicazione) Promozione proattiva e adeguata a ogni tipologia di cliente Proattività I clienti non vanno aspettati ma cercati. Personalizzazione dell informazione Abbiamo ideato delle cartoline personalizzate per informare i clienti sulle varie promozioni. Comunicazione proattiva e allineata a ogni tipo di cliente Comunicazione multicanale Utilizziamo diversi canali di comunicazione in modo da raggiungere diverse categorie di clienti. Feedback dal campo utilizziamo le informazioni che ci provengono dal campo per migliorare le prossime campagne promozionali. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 36

Cliente (Pricing) Prezzo calcolato sul valore percepito Allineamento dei prezzi alle caratteristiche del cliente I prezzi sono diversi in base alla tipologia del cliente servito [ ] con molti clienti facciamo dei contratti a budget... Contratto sempre più conveniente Valore della rata dei contratti più conveniente Prima il costo del contratto non era appetibile. Oggi il costo della rata scende e il cliente fa più attenzione anche in fase di acquisto. Sconti ad hoc Strategie promozionali per i clienti più fedeli Adottiamo classi di sconto diverse in base al livello di fidelizzazione dei nostri clienti. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 37

Cliente (Analisi di mercato) Profilazione multiprospettica del cliente Per importanza della redditività per il dealer I clienti vengono profilati in base al tipo di attività per cui questi si servono e in base all età del parco circolante. Per importanza della solvibilità del cliente Adottiamo dilazioni di pagamento diverse per nuovi e per vecchi clienti. Per localizzazione geografica (geo-marketing) Tra le diverse analisi svolte ci sono anche quelle di geo-marketing, importanti per la conoscenza delle aree presidiate e non presidiate. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 38

Cliente (Politiche commerciali e canali di vendita) Politiche commerciali integrate Canali di vendita e politiche commerciali allineate Integrazione tra vendita e post-vendita I canali utilizzati per promuovere le campagne promozionali dipendono dal target cui esse sono state rivolte. grazie alla condivisione di risorse e informazioni, vendita e dopo vendita hanno raggiunto significativi risultati commerciali! Nuovi canali di vendita Non solo vendita per clienti tradizionali Una fetta importante del mercato proviene dalla vendita ad altri operatori del settore. Web e smart technologies Stiamo lanciando un applicazione aziendale per la vendita dei ricambi usati direttamente su smartphone. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 39

Cliente Una relazione vincente con il cliente è quella che si basa su un rapporto win-win. Esso si fonda sulla trasparenza di informazioni, prezzi e politiche commerciali e su un rapporto di mutua fiducia tra le parti. Comunicazione e promozione si caratterizzano per la proattività del provider, cui è richiesta la capacità di saper configurare ogni cliente in relazione al peso dato a ciascuna componente del valore del prodotto-servizio. Sfruttando così le informazioni dal campo è possibile individuare le migliori politiche commerciali per ciascuna categoria di cliente, selezionare le strategie di pricing e promozionali più adeguate alle caratteristiche di ciascun cliente ed individuare il canale commerciale e di comunicazione più efficace. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 40

Efficienza (Asset e processi) Azioni per l incremento della capacità produttiva Accettazione proattiva Bisogna puntare ad una accettazione proattiva dei clienti per ridurre i tempi di fermo. Saturazione della capacità Le attività extra sono importanti per saturare la capacità. Processi snelli (lean) Attività multi-tasking in parallelo Utilizziamo tecniche lean in officina, affidandola riparazione di uno stesso veicolo a più meccanici. Produzione a flusso lavoriamo ogni giorno per ridurre i tempi morti e lavorare a flusso. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 41

Efficienza (Asset e processi) Attività standard e flessibili Standardizzazione Il metodo può essere messo in discussione, ma una volta approvato da tutti va standardizzato. Flessibilità siamo flessibili nelle mansioni, ma strutturati nel metodo. Semplificazione delle attività operative Semplici soluzioni Mettendo un contapassi, abbiamo fatto una mappatura per trovare la soluzione ottimale per la riparazione di un veicolo. Accorgimenti operativi il controllo dei tempi con bar code ci ha permesso di migliorare il controllo e facilitare il miglioramento operativo. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 42

Efficienza (Organizzazione e persone) Organigramma formale Organizzazione piatta e snella Coordinamento e sinergie interne Ruoli specializzati Ognuno ha il suo compito all interno dell organizzazione [ ] ruoli, compiti e responsabilità sono ben definiti. la catena decisionale è breve [ ] la struttura è molto snella, accentrata, con pochi poche unità improduttive. Manca spesso un legame forte con la vendita che si rende necessario per avere una visione complessiva delle esigenze del cliente. Accettatore Capo-officina Capo-squadra Service manager ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 43

Efficienza (Organizzazione e persone) Chiarezza di ruoli e responsabilità I ruoli non sono definiti in modo formale, ma ognuno ha le sue responsabilità. Obiettivi chiari e condivisi Competenze integrate e intercambiabili Gli obiettivi sono ufficializzati e formalizzati sin da subito per creare un senso di coinvolgimento e di appartenenza al progetto. Nonostante ci siano venditori e meccanici dedicati in base al tipo di veicolo, facciamo in modo che tutte le figure siano interscambiabili. Team work Tutti i dipendenti vengono messi in gioco e questo crea la giusta motivazione. Il team fa la forza! ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 44

Efficienza (Network) Rapporti di fiducia tra i vari attori Abbiamo accordi di reciproca fiducia. Oltre a tariffe agevolate, i fornitori garantiscono standard di qualità su qualsiasi preventivo. Coordinamento e gestione del network centralizzati Decentralizzazione processi di front office Network multilivello e co-opetition Abbiamo dovuto accorpare alcune strutture per avere un business sostenibile. L interfaccia con i clienti richiede un decentramento. Perdiamo sì efficienza ma ne guadagniamo molto in efficacia! Bisogna collaborare con le officine e anche se necessario con i concorrenti più snelli e più a diretto contatto con i clienti. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 45

Efficienza (Meccanismi manageriali di gestione delle risorse umane) Risorse interne con capacità relazionali Formazione continua di tutti i dipendenti Valutazione e incentivazione informali Valutazione e incentivazione di gruppo L azienda ricerca soprattutto figure con competenze relazionali, commerciali e di organizzazione del lavoro. La formazione costante è sempre stata tra le ragioni di successo dell azienda, indispensabile per offrire un servizio di qualità. Non c è una formale politica d incentivazione sul singolo, lo fa il proprietario ad personam. I meccanici sono divisi in squadre omogenee e il direttore post-vendita definisce diversi criteri con cui vengono valutate le squadre. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 46

Efficienza (Meccanismi manageriali di coordinamento interno ed esterno) Sistemi formali Di pianificazione e gestione delle attività Da circa 10 anni abbiamo implementato un nuovo sistema gestionale integrato per la pianificazione e il controllo Di coordinamento con la casa costruttrice il nuovo sistema è perfettamente integrato con il sistema della casa costruttrice Di coordinamento con gli altri attori del network siamo integrati anche con il sistema operativo di alcuni partner per facilitare la pianificazione e il controllo integrato dei processi. Ruolo strategico del IT Sistemi informativi integrati È importante avere sistemi informatici sofisticati, software di business analysis, CRM per profilare i clienti e configurare il prodotto. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 47

Efficienza (Meccanismi manageriali per il controllo di gestione) Business Plan e budget Oltre al Business Plan della casa, il consiglio amministrativo fa un budget che ricopre un orizzonte annuale. Misurazione sistematica delle performance Misurazione multiprospettica fondamentale è monitorare i risultati, per questo noi li misuriamo settimanalmente! include l analisi di bilancio, il monitoraggio di indici patrimoniali, finanziari e di molti KPIs facili da controllare e comunicare. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 48

Efficienza Azioni di lungo e breve periodo per la standardizzazione e flessibilizzazione delle attività consentono l ottimizzazione di asset e processi operativi. La struttura organizzativa presenta una configurazione piatta e flessibile in cui ruoli e responsabilità sono definiti e gli obiettivi sono chiari. Le attività di coordinamento sono centralizzate, mentre quelle a diretto contatto con la clientela decentralizzate. Tutte le risorse, siano esse interne o esterne (in taluni casi anche concorrenti), lavorano in ottica coordinata con un rapporto di mutua fiducia. Pertanto, piuttosto che una competenza tecnica è preferibile disporre di capacità organizzativa, di gestione dei team e di relazione, monitorate attraverso sistemi di valutazione ad personam e/o di gruppo. Sono implementati sistemi formali sia per la pianificazione e il controllo interno che di rete, nonché sviluppati meccanismi manageriali per il coordinamento interno e il controllo di gestione, in generale supportati da sistemi informatici integrati. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 49

Performance aziendali Prestazioni economicofinanziarie L analisi delle performance aziendali dovrebbe distinguere tra aspetti determinanti (value driver) e risultati sia intermedi che finali. Efficienza Innovazione Cliente Le aree cliente ed efficienza considerano le variabili che impattano sulle performance di breve periodo. L innovazione comprende i fenomeni che hanno un impatto nel medio-lungo periodo. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 50

Performance aziendali Nella percezione dei dealer e delle officine sono le variabili riconducibili all area cliente quelle ritenute più rilevanti nello spiegare i risultati dei top performer. La soddisfazione e fedeltà del cliente (risultati intermedi rispetto alle performance economico-finanziarie) e i servizi offerti (che rappresentano una determinante di risultato) risultano le aree di performance più rilevanti, rispettivamente nell 81% e nel 70% dei top performer intervistati. Seguono (con il 63%) l efficienza e organizzazione dei processi aziendali. Le prestazioni economico finanziarie sono invece segnalate come il terzo fattore più rilevante (52%), seguite dall innovazione e dalla gestione delle risorse umane (48%). Si evidenzia un orientamento verso determinanti delle performance economicofinanziarie di breve periodo e tangibili (con l eccezione delle soddisfazione e fedeltà del cliente), rispetto a value-driver di medio-lungo periodo e che considerano anche aspetti più intangibili. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 51

Performance aziendali Ricavi di vendita Top performer 30.000 25.000 20.000 15.000 Segmento truck I top performer hanno dimensioni maggiori rispetto alle aziende del segmento truck. Dal 2012 si nota inoltre un trend di crescita del relativo fatturato. 10.000 5.000 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 52

Performance aziendali ROI 10,00 9,00 8,00 7,00 Top performer Segmento truck I top performer generano mediamente una redditività del capitale investito maggiore rispetto alla media. 6,00 5,00 4,00 3,00 Il divario tra top performer e segmento truck tende però a ridursi, almeno fino al 2011. 2,00 1,00 0,00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 53

Indice Analisi del contesto Ricerca 2015 Principali evidenze emerse Considerazioni conclusive ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 54

Considerazioni conclusive 10 Regole d oro da seguire (per essere top performer) 1. Consolidare e strutturare l azienda, rafforzando la propria posizione patrimoniale e mirando ad un continuo miglioramento del business attuale. 2. Crescere internamente e esternamente, innovando il modello di business per creare, mantenere e/o sviluppare il proprio vantaggio competitivo. 3. Diversificare l offerta estendendo le attività verso business complementari e/o nuovi business. 4. Offrire soluzioni di prodotto-servizio integrate, possibilmente all inclusive, personalizzate e continuative, volte alla creazione di relazioni durature. 5. Conquistare la fiducia del cliente adottando strategie di marketing e di comunicazione responsabili e trasparenti. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 55

Considerazioni conclusive 10 Regole d oro da seguire (per essere top performer) 6. Capire i reali bisogni dei clienti ricorrendo ad opportune analisi di mercato così da poter maturare politiche commerciali e di pricing personalizzate. 7. Snellire i processi e l organizzazione per incrementare l efficienza produttiva. 8. Creare gruppi di lavoro inter-funzionali responsabilizzati su obiettivi comuni. 9. Costruire un network esteso, di fiducia per poter garantire soluzioni integrate e di qualità, gestito tramite adeguati sistemi di supporto. 10. Monitorare costantemente i risultati e condividere le prestazioni aziendali con tutti gli operatori. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 56

Considerazioni conclusive Operando in un contesto distintivo Buona parte dei top performer è un impresa familiare, in quanto si possono evidenziare le seguenti tipiche peculiarità: La coincidenza, almeno in parte, tra proprietà, governance e management. L influenza della famiglia sulla direzione dell impresa. La volontà della famiglia di mantenere il controllo dell azienda nel corso delle generazioni. Una visione di lungo periodo definita dalla famiglia. Il possesso da parte dell azienda di risorse e competenze uniche, che derivano dalle interazioni familiari e dal controllo della famiglia, definite anche familiness. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 57

Considerazioni conclusive con alcuni punti di forza Orientamento al lungo periodo. Creazione e utilizzo di risorse intangibili e inimitabili (capitale umano, sociale, finanziario paziente, informale). Altruismo, legami fiduciari, dal sostegno reciproco, dall impegno profuso nell impresa. Founder effect. Relazione più diretta tra rischio e responsabilità personale. Maggiore capacità di reazione alle difficoltà e tensione al reinvestimento degli utili. Minore burocrazia e impersonalità e conoscenza del business. ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 58

Considerazioni conclusive e alcuni punti di debolezza Problematiche legate al ricambio generazionale. Chiusura al contributo di non famigliari al governo e alla gestione dell azienda. Difficoltà a delegare a manager professionisti e avversione al rischio ed eccessiva prudenza. Volontà dei familiari di mantenere il controllo, anche a costo di indebitare l azienda. Commistione tra famiglia e impresa e organizzazione confusa. Possibili comportamenti opportunistici di alcuni membri familiari, nepotismo, litigi fra familiari. Esistono famiglie imprenditoriali che non sono in grado di realizzare percorsi di crescita significativi e/o performance adeguate ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 59

Ringraziamenti Paolo Bonesio - Esso Italiana Dario Luise - DAF Veicoli industriali Giuseppe Belletti - Iveco Giorgio Orsenigo, Sara Renò - Renault Trucks Gianluca d Aurea - Rhiag Group Giovanni Dattoli - Volvo Italia Chiara Vaccari - Scania Italia Alessandro Smania - MAN Truck & Bus Italia S.p.A Agli studenti dell Università di Bergamo e dell Università del Piemonte Orientale che hanno contribuito all indagine ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 60

Ringraziamenti Officine e dealer che hanno preso parte alla ricerca: Andrea Cortinovis Auto Industriale Bergamasca Angelo Farruggia Frenauto Barbara Gazzola Gazzola Trucks Christian De Gregorio Truck Service Gianmarco Bezzi Scania Commerciale di Trento Marco Giacobbi Officine Giacobbi Marco Imbrunito Vettorato Massimo Povia Officine Povia Massimo Tentori, Pietro Tentori, Federico Tentori Tentori Veicoli Industriali Matteo Taverni, Danilo Menconi Truck Italia ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 61

Ringraziamenti Mauro Raimondo RE.VE.DI Service Nicola Arduini, Giuseppe Perrotta Eurodiesel Orlando Ruffolo, Emilio Terzi Erretruck Pierangelo Adami Cavidue Roberto De Luca Delcom Roberto Savoini Borgo Agnello Simone Anibaldi, Roberto Novelli Stardiesel Stefano Laggetta Milanocarri Stefano Defant, Francesco Silva Scania Milano Vasco Moretti, Mirco Piva Adriatica Veicoli Industriali ASAP Service Management Forum www.asapsmf.org 62