LA GESTIONE DELLA TESORERIA ALLA LUCE DELLA CRISI DEI MERCATI FINANZIARI In momenti di incertezza e di instabilità finanziaria il governo dei flussi di tesoreria assume una notevole importanza all interno dell impresa. Per questo motivo si illustra in questo articolo, grazie anche alla presentazione di un caso aziendale, la strumentazione tecnica e metodologica di supporto al fine della sua ottimizzazione. Sono inoltre evidenziati gli impatti organizzativi derivanti l utilizzo della relativa reportistica. Introduzione L attuale crisi dei mercati finanziari, condizionata dall incertezza di solvibilità degli istituti di credito, si ripercuote sulle dinamiche finanziarie sia delle imprese internazionali che in realtà operanti in nicchie di mercato. Le mutate condizioni hanno infatti un risvolto ed un impatto determinante nelle scelte strategiche e in quelle di investimento. Nell ultimo anno, la crisi caratterizzante i mercati finanziari si è abbattuta sulle imprese comportando rallentamenti nei tassi di crescita ed una contrazione degli affidamenti alle imprese da parte degli istituti di credito. Per queste ragioni, se le aziende non si affrettano a dotarsi di adeguati strumenti per il governo della gestione finanziaria rischiano che gli obiettivi di economicità e di equilibrio finanziario vengano definitivamente compromessi. Le imprese che inseguono il mercato devono revisionare gli obiettivi ed i risultati aziendali con tagli indiscriminati dei costi che possono portare anche all uscita dal business; viceversa, le imprese strutturate, con una visione e progetti di lungo periodo, supportati da un efficace processo di pianificazione e controllo a supporto della gestione, riescono a portare avanti i progetti e gli investimenti necessari per competere con successo e con continuità nel tempo, nonostante l incertezza e le difficoltà. Il ruolo del controller La figura del controller aziendale, inteso come coordinatore del processo di pianificazione e controllo, permette di garantire un collegamento tra le fasi di: pianificazione, attuazione operativa, controllo tempestivo dei risultati e ottimizzazione delle performance d impresa. Oggi, questa posizione organizzativa assume più che mai un ruolo determinante nel supportare la Direzione nella focalizzazione della strategia competitiva, nel verificare il raggiungimento degli obiettivi assegnati, nel coordinare le diverse esigenze delle varie aree/ funzioni e nel pianificare il fabbisogno finanziario complessivo. Occorre inoltre che il controller verifichi la sostenibilità finanziaria ed economica coerentemente con la strategia aziendale, i piani finanziari e le prospettive future del mercato. Per tali ragioni è opportuno sottolineare che la crisi dei mercati finanziari ha accentuato l importanza per le imprese di dotarsi di strumenti a supporto della Direzione e delle funzioni operative nonché di rigorose metodologie di analisi a preventivo. Il ruolo della funzione finanza e le altre aree aziendali La funzione finanza, intesa come area organizzativa volta a reperire ed impiegare le risorse finanziarie aziendali, è l attore principale della gestione della tesoreria previsionale e della redazione del budget di tesoreria. Tra le principali attività della funzione finanza rientra l analisi tecnica degli strumenti finanziari di copertura, la negoziazione delle condizioni e delle modalità di erogazione dei finanziamenti con gli istituti bancari, la contrattazione delle modalità di incasso e di pagamento con i clienti ed i fornitori. Elabora, inoltre, le diverse situazioni previsionali e garantisce l emissione periodica della reportistica prevista. Viceversa gli altri enti aziendali (produzione, logistica, amministrazione, ) devono garantire il flusso sistematico delle informazioni nel sistema contabile. La strumentazione direzionale ed operativa di supporto La strumentazione direzionale ed operativa diviene indispensabile laddove si assottigliano i margini e le risorse finanziarie diventano limitate. Il budget di Gianluca Ponzo Mario Fochi e Associati S.a.s., società di consulenza direzionale e di organizzazione aziendale 17
LO SPECIALE aziendale e il controllo consuntivo direzionale caratterizzano la prima fase del processo di pianificazione e controllo che deve essere quindi finalizzato a: definire gli obiettivi di medio lungo termine dell azienda; identificare le azioni necessarie al conseguimento degli obiettivi; verificare costantemente il grado di raggiungimento degli obiettivi. In quest ottica, il budget è un momento di riflessione e di programmazione degli obiettivi a cui l impresa deve tendere nel corso dell anno; esso permette infatti di verificare la fattibilità finanziaria dei progetti e di porre le basi per un futuro di successo e di valore. Inoltre il budget aziendale è uno strumento necessario per collegare gli obiettivi definiti in sede di pianificazione alle azioni operative da intraprendere nel corso dell esercizio. Tuttavia all aumentare della criticità e della complessità organizzativa si pone l esigenza di integrare il budget e la reportistica direzionale con strumenti analitici di gestione finanziaria quali il budget di tesoreria e le previsioni finanziarie di cassa e di banca. L integrazione e l implementazione di questi strumenti all interno dell impresa deve avvenire per approfondimenti successivi. I passi logici da seguire riguardano, in prima battuta, l implementazione del budget a livello azienda e la reportistica direzionale e, successivamente, all aumentare della complessità della gestione finanziaria, l introduzione del budget di tesoreria e dei report necessari a garantire un adeguato controllo della liquidità aziendale. Questi strumenti richiedono, infatti, personale qualificato e competenze specifiche, oltre che significativi costi di implementazione. Il budget di tesoreria e le previsioni finanziarie permettono sia una focalizzazione sulle dinamiche dei flussi finanziari che un ottimizzazione della gestione della tesoreria. La strumentazione a supporto delle scelte finanziarie, a seconda dell orizzonte temporale, permette di: indirizzare le scelte strategiche e d investimento: business plan, piano economico finanziario, budget aziendale, analisi di fattibilità e tecniche di valutazione economica degli investimenti; gestire ed ottimizzare la tesoreria (efficacia): budget di tesoreria, gestione giornaliera, settimanale, quadrimestrale delle entrate ed uscite monetarie e riprevisione; migliorare l efficienza della gestione finanziaria: reportistica della funzione finanza, analisi e valutazione dei costi di ciascun strumento finanziaro. Gli strumenti a supporto utilizzati con continuità nella gestione d impresa, oltre ad evidenti benefici derivanti dall assunzione consapevole di decisioni strategiche ed operative, forniscono al management anche uno strumento di fondamentale importanza nella negoziazione delle condizioni bancarie e del rating aziendale. L informativa sistematica permette di valutare oggettivamente i diversi strumenti sulla base delle esigenze effettive dell impresa ed è un presupposto sia per il miglioramento del rating aziendale che per la prevenzione delle segnalazioni alla «Centrale dei rischi». Nel seguito dell articolo sono analizzati i principali strumenti a supporto della gestione di tesoreria, anche tramite la descrizione di un caso aziendale. In questa sede vengono approfondite le tematiche di gestione ed ottimizzazione della tesoreria con riferimento al breve periodo, senza entrare nel merito delle problematiche finanziarie di medio lungo periodo. Gestione ed ottimizzazione della tesoreria Il budget di tesoreria rappresenta la previsione delle entrate e delle uscite monetarie per l anno di budget, articolate sui 12 mesi. Viene elaborato con cadenza annuale, alla fine del processo di budget, per integrare la previsione complessiva del fabbisogno/ generazione finanziaria con l evidenza dei flussi mese per mese. È prevista la gestione quindi la disponibilità dei dati in linea di capitale ed in linea di valuta, anche se il saldo iniziale di riferimento è quello in linea capitale. È inoltre prevista la gestione per totale banche. Occorre determinare la stima del flusso dell esercizio in corso (dicembre) e le entrate/ uscite dell anno successivo. Nella Tavola 1 è rappresentato lo schema logico del budget di tesoreria. Viceversa, gli strumenti necessari per una gestione anticipata della tesoreria sono così articolati: a) tesoreria previsionale: rappresenta la previsione scorrevole su base quadrimestrale (indicativamente) di tutte le entrate ed uscite con valute cadenti nei mesi successivi. Viene elaborata mensilmente, gli ultimi giorni del mese o l inizio del mese successivo. La stima del flusso di cassa viene elaborata per ciascun mese. I movimenti sono elaborati in linea valuta e in linea capitale. È prevista la gestione per totale banche. A differenza del budget di tesoreria viene effettuata mensilmente una riprevisione e delle entrate e delle uscite stimate per i mesi successivi; inoltre le informazioni sono più analitiche; b) banca previsionale: rappresenta la previsione dei saldi giornalieri con riferimento alla stima dei flussi di cassa di brevissimo periodo, di regola della settimana successiva. La previsione è elaborata entro il venerdì, con dettaglio valute della settimana, ed evidenza la stima della situazione alla fine della settimana seguente. Il saldo iniziale è rappresentato dalla banca reale in linea valuta. È prevista la 18
Tavola 1 Lo schema logico del budget di tesoreria gestione parziale sia per singola banca che per il totale banche; c) banca reale: consente di conoscere la situazione effettiva dei saldi banca a breve, indipendentemente dalla situazione contabile. Rappresenta il saldo banche consuntivo aggiornato in tempo reale, per valuta ed in linea capitale, attraverso informazioni di natura contabile o extra-contabile, generate dal sistema o inserite manualmente, disponibili al momento dell elaborazione. È prevista la gestione per singola banca. Logiche e contenuti La gestione della tesoreria aziendale, sotto l aspetto previsionale e consuntivo, persegue finalità rivolte alla gestione dei flussi finanziari nel breve periodo e all ottimizzazione delle disponibilità liquide. L attenzione è quindi rivolta a conoscere il totale dei movimenti monetari (di banca e di cassa) in entrata ed in uscita. Con riferimento alla gestione della tesoreria è bene precisare che: le logiche e gli strumenti idonei alla gestione della tesoreria ed allo sviluppo di previsioni finanziarie di breve periodo sono inadeguati per lo sviluppo di piani finanziari di medio-lungo periodo: occorrono approcci e strumenti distinti; con l estensione del periodo oggetto di previsione è indispensabile integrare i dati «certi» di origine contabile con dati «revisionali» di origine extracontabile; i software di mercato sono di regola soluzioni collaudate ma non necessariamente rispondenti alle necessità ed ai flussi di informazioni da gestire nell azienda; è di primaria importanza la possibilità di ottenere informazioni analitiche (ed in automatico) dal sistema contabile aziendale per alimentare i software di tesoreria. Si rende pertanto necessario articolare in dettaglio i flussi procedurali di alimentazione e gli automatismi necessari. Occorre inoltre definire le risorse preposte all aggiornamento e le tempistiche di emissione della reportistica. Appare critica, trattandosi di movimenti finanziari, la disponibilità immediata del dato che trasformandosi in informazione orienta il management a scelte consapevoli e vantaggiose per l azienda. Per i motivi sopraccitati è indispensabile garantire la congruenza con il sistema contabile il quale, pur in presenza di un costante e tempestivo aggiornamento, risente di regole di registrazione basate sulla certezza dei movimenti. L approccio contabile tuttavia può non risultare sufficiente: è necessario, stante l assoluta necessità di correlazione e coerenza dei dati, introdurre regole organizzative e gestionali che disciplinino, ma allo stesso modo svincolino, la tesoreria dalla contabilità aziendale. In funzione del tipo di previsione finanziaria in oggetto si impongono alternative in termini di: - arco temporale oggetto della previsione (giorno, settimana, mese, anno); - informazioni da gestire e relativo grado di dettaglio; - frequenza e tempistiche di aggiornamento; - logiche e strumenti operativi di elaborazione delle informazioni; - modalità di rappresentazione delle informazioni; 19
LO SPECIALE - funzioni aziendali coinvolte nel processo di alimentazione e scelte direzionali collegate. Tipologie di movimenti Nella gestione della tesoreria aziendale l attenzione è rivolta soprattutto a conoscere il totale dei movimenti monetari di banca e di cassa in entrata ed in uscita, senza considerare la competenza economica. La gestione delle informazioni avviene sia per valuta che in linea capitale. Una possibile configurazione per una gestione della tesoreria tempestiva è la conduzione extracontabile con punti di controllo mensili. Inoltre per una efficace gestione della tesoreria si considerano le entrate e le uscite effettive e previsionali, periodo per periodo. La gestione delle previsioni finanziarie intese come inserimento, variazione, quadratura e controllo non potendosi basare esclusivamente sulle informazioni desunte dal sistema contabile aziendale deve prevedere l inserimento extracontabile delle stesse. In sintesi possono dunque coesistere: movimenti contabili: rappresentati dai flussi monetari avvenuti e già riscontrati dalla relativa contabile; possiedono quindi i requisiti per essere registrati definitivamente in contabilità generale; movimenti provvisori: costituiti dai flussi monetari avvenuti e conosciuti che non hanno ancora avuto il riscontro sotto l aspetto contabile ma un raffronto in sede di liquidazione dei costi e dei ricavi (movimenti liquidati); movimenti stimati: rappresentano l insieme dei flussi monetari stimati e possono essere desunti dal sistema informativo aziendale (derivanti da entrate e uscite previste, da contratto o da impegni assunti) oppure possono derivare da vere e proprie previsioni. Tutte le tipologie illustrate (movimenti contabili, provvisori, stimati) transitano nel sistema tesoreria, viceversa il sistema contabile recepisce solo i primi (contabili). Nella Tavola 2 vengono rappresentate le diverse tipologie di movimenti che condizionano le previsioni finanziarie e gli strumenti a supporto. La gestione extra-contabile dei flussi di cassa: un caso aziendale Viene di seguito presentato un esempio di un «budget di tesoreria» e di una «banca previsionale»; strumenti ritenuti fondamentali per gestire la finanza d impresa nel breve periodo. Il budget di tesoreria permette infatti di gestire, coerentemente con il budget aziendale (fonti e impieghi), la previsione del fabbisogno di risorse necessario nel periodo, articolato nei diversi mesi. Viceversa, la banca previsionale è volta all ottimizzazione della gestione giornaliera dei flussi di cassa della settimana successiva. Di regola, i passi logici per l implementazione della reportistica all interno dell impresa sono: - budget aziendale e reportistica direzionale; - budget di tesoreria e gestione della tesoreria previsionale; - ottimizzazione della situazione di cassa a banca (banca previsionale e banca reale). Tavola 2 - Tipologia di movimenti 20
Budget di tesoreria L azienda esaminata opera in un business caratterizzato da una elevata stagionalità: nei mesi centrali dell anno le vendite subiscono un notevole incremento. I giorni di dilazione dei clienti si attestano mediamente intorno ai 120 giorni, così come i pagamenti. Il ciclo di lavorazione e la giacenza media di magazzino sono complessivamente pari a 60 giorni. La società ha una linea di fido per elasticità di cassa per il totale banche pari a euro 1.000.000,00 utilizzata esclusivamente per esigenze temporanee. Si sottolinea anche che, in azienda, è presente un sistema incentivante per i responsabili di primo e di secondo livello che considera come parametri obiettivo: - l indebitamento finanziario netto medio mensile, - la creazione di valore, e - la quota di mercato. Il capitale investito degli azionisti sarà remunerato coerentemente con gli obiettivi ed i vincoli imposti dagli azionisti stessi (circa il 5% del capitale sociale versato). Nell anno di budget è prevista una riduzione dell indebitamento finanziario da euro 967.200,00 a euro 774.155,00; si generano quindi risorse finanziarie per euro 195.045,00. L eccedenza finanziaria operativa (cash flow operativo) per il 2009 è pari a euro 809.019,00; la variazione della posizione finanziaria netta a breve (conto corrente) è pari a euro 193.045,00 come emerge sia dal fonti e impieghi di budget (Tavola 3) che dal budget di tesoreria (Tavola 4). Dall analisi esclusiva del fabbisogno finanziario annuale, così come emerge dal fonti e impieghi, non sarebbero necessari ulteriori finanziamenti; anzi potrebbe risultare conveniente pianificare rientri anticipati di finanziamenti a medio-lungo termine. Tuttavia, si pone l esigenza di verificare il fabbisogno finanziario mensile attraverso il budget di tesoreria. Infatti, da una analisi approfondita del budget di tesoreria risulta che, a luglio, per far fronte alle spese di gestione ed agli investimenti considerati strategici si rende necessario pianificare e contrattare con gli istituti di credito un finanziamento pari a euro 100.000,00. Nella Tavola 4 è rappresentato il budget di tesoreria per l anno 2009. Dall analisi emerge che: il cash flow operativo ha una elevata oscillazione causata dalla stagionalità delle vendite (e di conseguenza degli incassi), da rigorosi piani di acquisto e di produzione (pagamenti) e dal ciclo di lavorazione ed immagazzinaggio. Si evidenzia come nel mese di dicembre le entrate monetarie sono di molto superiori a quelle del mese di gennaio; nell anno sono da rimborsare quote di mutui pari a euro 107.953,00; nel mese di maggio, con l approvazione del bilancio 2008, saranno distribuiti dividendi pari a euro 500.000,00; nel mese di luglio dovrà essere richiesto un nuovo Tavola 3 - Fonti e impieghi di budget 2009 21
LO SPECIALE Tavola 4 - Budget di tesoreria 2009: output di sintesi finanziamento per il pagamento di un macchinario ad alta precisione. Si dovrà valutare eventualmente la convenienza finanziaria dei pagamenti rateizzati; in questo caso occorrerà verificare che gli interessi ed oneri collegati al pagamento dilazionato siano inferiori a quelli derivanti dall accensione del finanziamento specifico. In fase di realizzazione delle previsioni, dei piani e del budget si è raggiunto un primo obiettivo giudicato fondamentale dalla Direzione: la condivisione delle politiche aziendali e la maggiore consapevolezza da parte dei responsabili di primo livello delle scelte ritenute fondamentali per competere con successo nei segmenti di riferimento. Le decisioni sono state negoziate tra la direzione ed i diversi enti aziendali e tempificate con la funzione finanza. Il ruolo del controller è stato determinante come conduttore e gestore del processo. Inoltre la fattibilità economica e finanziaria, gli obiettivi e le azioni programmate sono state approvate ai diversi livelli. È inoltre opportuno sottolineare l esigenza di una congruenza tra il budget di tesoreria ed il fonti ed impieghi derivante dal budget economico finanziario. La suddetta convergenza è ricercata per approssimazioni ed iterazioni continue al fine di pervenire ad un risultato condiviso ed accettato. Il «Fonti e impieghi» analizza infatti la variazione dei flussi finanziari a livello azienda, mentre il budget di tesoreria, essendo maggiormente analitico, risente di eventuali problematiche specifiche. Si riepilogano di seguito nella Tavola 5 alcune formule per garantire la congruenza tra il «Fonti e impieghi» ed il budget di cassa. Banca previsionale La banca previsionale ha obiettivi, struttura e informazioni gestite in modo differente rispetto al budget di tesoreria. Questo strumento ha infatti l obiettivo di prevedere i flussi di entrata/uscita della settimana successiva, articolati su base giornaliera. Le previsioni sono stimate per la maggioranza dalla contabilità generale. In situazioni di normalità è l ente finanza che deve occuparsi dell aggiornamento di questo strumento indispensabile per programmare i pagamenti sulla base delle disponibilità monetarie effettive. La gestione dei flussi avviene in linea valuta ed in linea capitale. Nella Tavola 6 è riportato l output di sintesi per la settimana dal 19 al 25 gennaio 2009. Gli obiettivi indicati nei piani finanziari, nel fonti e impieghi e nel budget di tesoreria trovano piena operatività in questo strumento. Il controller deve essere in grado di analizzarlo per individuare quali sono state le cause che hanno portato al raggiungimento di risultati economici finanziari diversi da quelli pianificati. Lo strumento deve gestire: a) saldo giornaliero in linea valuta; b) saldo giornaliero in linea capitale; c) fido concesso. 22
Tavola 5 - Formule di congruenza tra il «Fonti e impieghi» e il budget di cassa Formule generali: variazione inserita nel «Fonti e impieghi» di budget aziendale = stato patrimoniale all 1/1 stato patrimoniale al 31/12 +/ variazioni non monetarie; voce inserita nel budget di tesoreria: sommatoria delle entrate/banca uscite di cassa/banca. Formule rapportate al caso considerato: variazione dei crediti verso clienti inserita nel fonti e impieghi (7.854.666,00) = crediti all 1/1 4.558.608,00 crediti al 31/12 12.475.652,00 + accantonamento fondo svalutazione crediti 62.378,00; clienti verso clienti inserito nel budget di tesoreria = sommatoria degli incassi pari a 25.876.345,00; Verifica congruenza fonti e impieghi con il budget di tesoreria: variazione fonti e impieghi (7.854.666,00) = nuovi crediti 33.731.011,00 incassi 25.876.345,00; verifica: crediti all 1/1 4.558.608,00 + accantonamento fondo svalutazione crediti 62.378,00 + nuovi crediti 33.731.011,00 incassi 25.876.345,00 00 crediti al 31/12 12.475.652,00 = 0,00 Tavola 6 - Tesoreria previsionale: output di sintesi (settimana dal 19/1/09 al 25/1/09) Conclusioni Per prendere le decisioni corrette, è di primaria importanza, soprattutto per cogliere in anticipo i segnali (positivi e negativi) del mercato, disporre di una adeguata reportistica economico-finanziaria sia a livello direzionale che a livello operativo. Per questo motivo occorre impostare la reportistica aziendale sulla base delle esigenze specifiche dell impresa, dei suoi clienti e del business in cui opera. Il controller deve possedere gli strumenti atti a permettere una congruenza tra gli obiettivi di fondo programmati e i risultati a consuntivo. Oggigiorno la crescente complessità organizzativa ha reso necessaria una integrazione della strumentazione direzionale con report analitici di gestione finanziaria. La definizione e la comunicazione di obiettivi comuni è indispensabile per continuare a creare valore anche nei periodi di tensione: la condivisione dei budget ai vari livelli (aziendali, di tesoreria e di funzione) rappresenta un focus indispensabile e critico. 23