Fornire nuove mappe per la Governance Laurence Lock Lee, Rosario Sica Per decenni la mappatura dei processi di business (BP) è stata il punto di partenza per l analisi dei processi lavorativi. Total Quality anagement, Lean anufacturing, Six Sigma, Business Process Re-engineering sono tutte modalità di gestione del lavoro che hanno il Business Process come punto di riferimento e di attenzione chiave per il miglioramento dell impresa. Quando tentiamo di scorporare il termine Business Process ci accorgiamo che il suo utilizzo si estende ben al di là dei processi del flusso di lavoro meccanico, idealmente messi in evidenza dalle tecniche di BP. Per esempio: all interno di una mappatura di processo, sono adeguatamente rappresentate le sottili negoziazioni tra un venditore e un cliente? E che ne è della relazione tra un assistente sociale e il suo assistito, o la sua rete di riferimento? La rete che ha ispirato la vendita dei prodotti di intrattenimento della Apple? La comprensione di una lezione di un professore di università? Le cure di un medico esperto? Naturalmente siamo in grado di descrivere le opera- zioni sopraccitate in termini di processi di business, ma per il miglioramento di tali processi sarà necessario andare oltre le metodologie tradizionali di mappatura e analisi. Stabell e Fieldstad nel loro pionieristico lavoro sulle catene del valore (Value hains) hanno individuato come il valore di business possa essere generato attraverso metodologie differenti da quelle tradizionali di semplice analisi dei processi. Hanno, inoltre, introdotto il concetto di Value Shop per soddisfare i processi di business guidati dagli esperti, come per esempio nel caso dei centri medici, degli studi legali, delle società di consulenza o degli istituti di ricerca; e Value Networks (reti di valore) per le imprese che hanno prosperato sull interdipendenza con il cliente, come nel caso di telecomunicazioni, banche e imprese d intrattenimento. Tutti questi modelli di business alternativi hanno attività tradizionali nella catena di processo, ma in nessun modo, tali attività, ne rappresentano il processo chiave. Subordinare questi modelli alle tecniche di analisi tradizionale significa sostanzialmente utilizzare in modo improprio le risorse a disposizione, correndo il rischio di non raggiungere risultati soddisfacenti. 14 SUPPLEENTO A Harvard Business Review
WWW.HBRITALIA.IT Se il tuo business non è centrato sulle catene di valore, quali sono dunque le alternative? Esistono due approcci maturi che sono utilizzati per l analisi dei business legati ai Value Shop e ai Value Network: si tratta della Social Network Analysis (SNA) e della Value Network Analysis (VNA). La SNA è in grado d identificare, all interno della tua organizzazione, le persone da cui gli altri dipendono in termini di processi lavorativi, informazioni e supporto. In questo senso non bisogna intendere la SNA come una metodologia che copre semplicemente le expertise tecniche, nella nostra esperienza infatti la SNA ha spesso fatto emergere temi legati alla cosiddetta organisational expertise, ovvero a quelle competenze che rispondono alle domande: come si fa a fare in modo che le cose funzioni qui dentro? oppure come posso fare in modo che il sistema di procurement lavori per noi? ; aiutando anche a comprendere i canali di rela- zione tra i tuoi esperti all interno dell impresa e il resto dell organizzazione. È simile a una BP per i processi più meccanici e offre il medesimo livello di analisi e di benefici. La SNA può fornire informazioni sia sul Value Shop sia sui modelli basati sul reti di valore. La VNA può sottolineare dal canto suo le Value Networks e le catene di valore, mettendo in evidenza le interdipendenze tra clienti, dando una forma ai flussi tangibili e intangibili che connettono i differenti ruoli all interno della rete organizzativa. La SNA lavora, quindi, un livello personale. La VNA a un livello di ruoli. Esiste uno spazio tra le due analisi che permette di osservare come i ruoli organizzativi interagiscono a livello più personale che di processo di lavoro. hiamiamo quello spazio di analisi Organizational Network Analysis (ONA), che semplicisticamente può essere ricondotto ad una SNA con i ruoli come nodi della Figura 1 SNA - ONA - VNA SNA-ONA-VNA 242x145mm.pdf 1 04/05/12 01.11 Social Network Analysis Organisational Network Analysis Value Network Analysis I rely heavilly on this person Sally This role relies heavily on this role Service This role is contracted to deliver this Service Bill Sales Sales hris Operations Director Operations Director Tony We rely on each other Pamela Quality These roles rely on each other Product Quality Product This non-contracted deliverable builds trust in the relationship Value Shop Value Network Value hain Value Shop Value Network Value hain Value Network SPEIALE 6.2012 15
Processo di lavoro 141x83mm.pdf 1 04/05/12 01.04 Figura 2 Le fasi del processo di lavoro Progettazione Raccolta dei dati appatura e analisi Validazione e Report ick off del gruppo di lavoro Piano di comunicazione Elaborazione e normalizzazione dei dati Workshop di validazione dei dati Obiettivi della ONA Set up del questionario online Somministrazione survey (Lancio e recall) Produzione delle metriche Redazione e condivisione del report Pilot e raffinamento onsolidamento Data base Produzione delle mappe (sociogrammi) Stesura dell action plan 2-3 settimane 2-4 settimane 2 settimane 2 settimane rete, al posto dei singoli individui 1. Differisce dalla VNA perché le connessioni tra i ruoli non sono dettagliate ed esplicitate come flussi di valore, ma semplicemente identificati dal loro grado di dipendenza tra loro. La ONA può essere complementare sia alla SNA sia alla VNA e può rivolgersi in maniera differente - a tutte e tre le configurazioni di valore (figura 1). In questa sede introdurremo il concetto di ONA e lo illustreremo nel dettaglio con un caso studio. Dove utilizzare la ONA? Nel corso degli anni abbiamo condotto numerose SNA e VNA. Queste indagini non sono state solo limitate al Value Shop, ai business legati alle Value Networks ma anche alle Value hain. Inevitabilmente ci sono elementi di entrambe le tecniche che possono limitare la scelta di adottarle. Per la SNA per esempio la riluttanza è tipicamente collegata alle questioni di privacy e può essere avvertita come poco confortevole la presenza (o la non presenza) di alcune persone all interno della mappa della rete sociale che emerge ad analisi conclusa. Tutto questo può essere mediato evitando di mostrare i nomi delle persone sulla mappa, ma non dobbiamo dimenticare che in una SNA viene richiesto alle persone proprio di nominare gli individui per nome. Per la VNA la privacy non rappresenta un problema, considerando che l unità di analisi si riferisce sempre al ruolo. I flussi tangibili di valore all interno della mappa creata con la VNA sono familiari a coloro che sono pratici con le tecniche di analisi tradizionale. Sono, invece, i flussi intangibili di valore che sono spesso in relazione con le persone - o centrati sulle relazioni - che possono essere percepiti come estranei dai partecipanti ad una VNA e che possono richiedere un po di tempo di pratica prima che vengano acquisite. ome nella BP, l intero processo di mappatura può richiedere molto tempo, considerando che ogni singolo ruolo è analizzato per i contenuti dei suoi flussi di valore. Tutto ciò può molto spesso limitare il livello di analisi organizzativa che può essere raggiunto. onsiderando l ONA come un punto di incontro tra la SNA e la VNA, è possibile fare ricorso ai benefici di entrambi gli approcci evitandone buona parte delle limitazioni. L ONA è essenzialmente una SNA condotta a livello di ruoli. Ai partecipanti è richiesto di nominare i ruoli più che le persone dai quali dipendono per svolgere correttamente e al meglio il loro lavoro, assieme al grado di dipendenza che possono avere rispetto a quei determinati ruoli. In questo caso, quindi, le questioni di privacy che emergono con la SNA sono evitate (o perlomeno lo sono per ruoli che possiedono più di un occupante!). É anche molto più semplice (rispetto soprattutto alla VNA) per i partecipanti alle analisi indicare i ruoli da cui dipendono e a cui fanno riferimento per i loro processi lavorativi. Il reale lato positivo della ONA è che potrebbe essere molto più facile da adottare dalle organizzazioni, non richiedendo i lunghi tempi di analisi e di elaborazione della VNA e non interferendo con la privacy e le questioni personali dei dipendenti, evitando, quindi, di risultare una procedura scomoda e dispendiosa. Riteniamo, quindi, che la ONA sia nella posizione migliore per essere adottata dalle organizzazioni che intendano fare una rapida e diffusa analisi organizzativa che vada al di là dei semplici processi di business. 16 SUPPLEENTO A Harvard Business Review
Figura 3 Dipendenze operative critiche per Service Lines FORNIRE NUOVE APPE PER LA GOVERNANE Tipicamente saranno il Value Shop e le reti di valore che potranno beneficiare maggiormente della ONA, sebbene possa esserne influenzata positivamente anche la catena di valore. La ONA può mettere in evidenza questi aspetti in maniera più veloce ed efficiente rispetto ai processi di analisi come BP e VNA. ONA ase Study Il miglior modo per illustrare il funzionamento di una ONA e i suoi effettivi benefici è attraverso un case study (figura 2). Per il nostro caso abbiamo scelto una organizzazione finanziaria dalle dimensioni estese, con oltre 120,000 dipendenti. Il progetto si è focalizzato sul dipartimento dei servizi legati all Information Technology composto da oltre 4.000 persone. Problemi legati alla privacy e alla tutela dei dipendenti hanno impedito al dipartimento di adottare una SNA tradizionale. La procedura classica è quindi stata adattata per fare in modo che le persone potessero nominare i ruoli (e non più gli individui ), dai quali dipendono per effettuare in modo efficiente ed efficace il proprio lavoro. I ruoli sono stati quindi analizzati a molteplici livelli osservando, sull organigramma dell azienda, i legami che li collegavano direttamente. A livello più alto erano presenti 8 ruoli service line che riportavano direttamente al IO. Al secondo livello 44 business unit, al di sotto erano presenti 200 ruoli di attività. Tutti questi ruoli erano ben documentati all interno del dipartimento e ogni servizio dettagliato in un manuale operativo. Il processo di lavoro. ome facilmente ipotizzabile, da parte di un organizzazione direttiva e top-down, il dipartimento ha svolto negli anni un grosso lavoro per identificare i ruoli e articolarli precisamente secondo responsabilità e compiti. Tuttavia quello che non era stato preso in considerazione erano gli scambi tra pari informali presenti all interno dell impresa. Uno degli obiettivi principali della ONA era proprio quello di mettere in evidenza questi scambi tra pari all interno dell azienda. Il questionario. Lo studio iniziale ha raccolto i risultati solo dai livelli di gestione (per un totale di circa 200 funzionari), con l intenzione di allargare la ricerca in una fase successiva. La survey è stata strutturata in modo da presentare attività appartenenti unicamente alle business unit, che a loro volta dipendevano dai servizi di linea, l organizzazione è stata quindi descritta nei termini della gerarchia classica. I rispondenti potevano, però, nominare qualunque altro ruolo anche di altre aree con cui avessero interagito durante lo svolgimento del loro lavoro, unitamente alla possibilità di indicare il grado di importanza di questa relazione. Le domande sulle relazioni riflettevano su: operatività corrente (giorno per giorno); supporto nel problem solving; condivisione delle informazioni desiderio di maggior contatto. Siccome l organizzazione è stata descritta in termini gerarchici, una segnalazione di connessione tra due attività potrebbe far inferire anche una connessione tra una business unit e service lines, facilitando l analisi a livelli differenti. A livello pratico, comunque, il campione dei rispondenti limitato a 200 significa che le analisi a livello di attività risultano meno significative e fanno emergere la necessità di ricorrere a un campione più vasto. SPEIALE 6.2012 17
appatura e Analisi. I risultati della ONA hanno mostrato i dati relativi alle relazioni tra ruoli e alla loro dipendenza e forza dei legami. A un livello più alto le relazioni sono definite come di dipendenza critica di un ruolo rispetto a un altro. Tali legami possono essere reciprocati, indicando una dipendenza bilaterale dei due nodi della rete (ovverosia quando l uno dipende dall altro e viceversa). La figura 3 nella pagina precedente mostra i legami di dipendenza tra le attività dei ruoli per le relazioni di operatività corrente. I nodi rappresentano un attività di ruolo, colorati a seconda del servizio a cui appartengono. La dimensione del nodo riflette il numero di citazioni ricevute (in-degree) sottolineando l importanza del nodo: più un nodo è richiesto maggiore è la dimensione che possiede sulla mappa. In questo caso la mappa mostra solo le dipendenze critiche. iò che si nota immediatamente è la differenza tra la mappatura prodotta dalla ONA e lo schema organizzativo tipico della mappatura di processo. ome vediamo la mappa non è affatto strutturata e mostra molte più connessioni di quelle evidenziate dall organigramma. entre possiamo vedere alcune aree raggruppate notiamo che i collegamenti tra linee di servizio non sono così strutturate come sembrerebbe. Quindi la domanda è: qualche cosa è più vicino alla realtà: l organigramma, la mappatura dei processi di business o la ONA? La mappatura dei processi di business, quando utilizzata per il miglioramento funzionale, intende rappresentare lo svolgimento dei processi lavorativi. L analisi della situazione così com è è poi rivolta a fornire l opportunità di progettare strategie dalle quali i processi così come sono possono essere adattati o anche rimossi per migliorare le performance dell organizzazione. a cosa succede quando la rappresentazione del così com è è solo un finto riflesso di quello che sta realmente accadendo? In una organizzazione basata sul Value Shop una Business Process ap potrebbe effettivamente mostrare, come abbiamo detto, la degenza di un paziente all interno di un centro medico, ma difficilmente sarebbe in grado di mostrare le dipendenze critiche tra i ruoli all interno del centro relativamente ai flussi informativi, di esperienza o di conoscenza presenti al suo interno. In un organizzazione basata sul Value Network, la BP sarebbe in grado di identificare solamente i flussi lineari, perdendo inevitabilmente tutti i feedback critici o i collegamenti che in realtà sono presenti. Anche i più sofisticati business processing tools sono utilizzati per raccogliere feedback e per facilitare la modellazione di processi, è possibile verificare la possibilità di raccogliere questi dati con le tecniche classiche, rendendosi presto conto del livello di complessità che l analisi richiederebbe. he tecniche innovative offrirebbe dunque una ONA? L obiettivo finale di una ONA non è differente da quello sperimentato con una BP: ovvero la ricerca di interventi che siano in grado di migliorare i flussi lavorativi all interno dell impresa e di abbassare i costi aumentando la qualità dei prodotti o servizi offerti. Le tecniche di analisi e le relative metodologie che distinguono i due approcci sono illustrati nella seguente tabella: Tecniche di analisi della BP appatura dei flussi transazionali Parte da stock and flows erca i flussi inefficienti Analizza capienza e utilizzo L ottimizzazione ha un interpretazione matematica Tecniche ONA appatura della dipendenza tra nodi della rete Parte dalla relazione tra le persone erca interazioni e interdipendenze complesse Analizza capacità e coinvolgimento L ottimizzazione ha un interpretazione comportamentale ome mostra la tabella, l ONA è un approccio molto più centrato sulle persone rispetto alla BP. Il successo di questo tipo di analisi è amplificato per tutte quelle organizzazioni che sono focalizzate sulle relazioni tra persone e sulla fornitura di servizi, come ad esempio i settori: medicale, legale, finanziario, educativo o sociale, che come sappiamo al giorno d oggi dominano all interno delle economie più avanzate. Le seguenti tecniche di analisi, applicate in questo caso studio, sono state adattate o estese da approcci SNA consolidati e largamente testati, e ri-studiate ad hoc per essere applicate al contesto organizzativo. Analisi della domanda (e dell offerta) Il diagramma di rete mostrato nella figura 4 identifica le connessioni tra i ruoli attraverso delle frecce direzionali. Se il ruolo A punta al ruolo B significa che qual- 18 SUPPLEENTO A Harvard Business Review
Figura 4 Business Units richieste In Degrees 141x83mm.pdf 1 04/05/12 01.05 FORNIRE NUOVE APPE PER LA GOVERNANE In-Degrees 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 IT Governance Unit IT Infrastructure anagement Program Office Account anagement Operations ontrol Systems Architecture System Security Accounts Intranet/Web 2.0 cuno all interno del ruolo A ha nominato qualcuno nel ruolo B come una connessione critica per lui. Da un punto di vista di domanda e offerta potremmo leggere questo contesto come A nel ruolo del richiedente e B in quello dell offerente, in questo senso i ruoli che hanno molte ricorrenze (chiamate in-degrees) sono quelli più richiesti. La seguente tabella mostra quale delle 44 business units è la più richiesta dalla rete osservata. Le business units più richieste possono facilmente rappresentare dei colli di bottiglia, infatti, una semplice misura dell efficacia di un azienda può essere calcolata e intuita semplicemente basandosi su quanto sia diffuso il lavoro al suo interno. Analisi delle criticità Le reti posizionate laddove sono presenti concentrazioni delle domande in pochi nodi solamente, suggeriscono la presenza di unità critiche che sono potenzialmente soggette al rischio di divenire colli di bottiglia dell organizzazione. É possibile misurare ed effettuare dei benchmark - questi colli di bottiglia ricorrendo a una stima delle criticità (figura 5): Figura 5 riticità della attività di ruolo Activity riticality 141x83mm.pdf 1 04/05/12 01.08 Activity riticality % Loss of onnections 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Activities removed SPEIALE 6.2012 19
Figura 6 Value Sources e Value Sinks Value Sourcese Sink 141x102mm copia.pdf 1 09/05/12 00.23 IT Governance Unit Account management IT Infrastructure management Account management Accounts Program office Web 2.0 System Architecture Account management Accounts Program office Operations control Web 2.0 Accounts Account management Large Sink Sink Source Large Source Possiamo notare come al 27% delle attività corrisponda il 50% delle connessioni. Anche se non ci aspettassimo che tutte le attività siano uguali nella loro domanda, questo schema ci fornisce una dimensione della robustezza dell organizzazione. Per esempio, se trovassimo un impresa in cui le principali attività (al 10%) rappresentassero il 50% delle connessioni, dovremmo dedurre che l organizzazione in questione sarebbe maggiormente vulnerabile (dal punto di vista del raggiungimento di performance inferiori) rispetto all azienda che abbiamo preso in esame nel nostro caso studio. Value Sources e Value Sinks Quando si osserva una mappatura di un organizzazione dal punto di vista della domanda e offerta di valore è possibile comprendere in che relazione sono posti i vari ruoli e le attività che svolgono; individuando le funzioni alle quali viene richiesto maggiore aiuto e quelle che ne forniscono di più. Se si effettua una mappatura corretta è possibile individuare anche il bilanciamento della propria azienda identificando le Value Sources (coloro cioè che sono richiesti) e i Value Sink (coloro che fanno richieste). La Figura 6 mostra una mappa che evidenzia le connessioni tra nodi di una stessa rete in rapporto alla domanda e all offerta. In questo caso i colori identificano le Value Sources o i Value Sinks. La dimensione dei nodi è data dal numero di connessioni, lo spessore della linea che li lega identifica la forza del legame di dipendenza. I Value Sinks sono quei ruoli che tendono a chiedere più di quanto non offrano, mentre il contrario può essere detto a proposito delle Value Sources. he cosa dobbiamo, dunque, cercare di estrarre da questa analisi? Ad un primo livello più superficiale possiamo notare come i Value Sink siano negativi perché prosciugano energie chiedendo più di quello che forniscono, e quindi necessitano di un lavoro costante. A un secondo livello possiamo comprendere come anche le Value Sources se troppo forti possono essere un punto negativo: perché la dimensione allargata di uno dei nodi testimonia la mancanza di capacità di rispondere efficacemente e efficientemente della rete organizzativa. E forse una mancanza di capacità potrebbe essere dovuta alla mancata volontà di assimilare conoscenza da altre fonti. In questo studio di caso, il mostrare i risultati dell analisi ai responsabili dell organizzazione ha suscitato un notevole numero di discussioni, dovute anche al fatto di aver effettuato per la prima volta una ONA. Abbiamo sottolineato all esecutivo l esempio dell unità di change management come un Value Sink, apparso come un nodo in grado di assorbire grosse risorse rispetto a quante ne fornisce. Il IO ci ha quindi informati che l unità era stata sciolta pochi giorni prima, suggerendo la validità dell analisi condotta. Nuove visioni e implicazioni future Abbiamo già sottolineato la nostra credenza di come la ONA possa essere un utile metodologia in grado di restituire una analisi dei processi di business approfondita e senza il dispendio di risorse eccessive, soprattutto se comparata alla BP e alla Value Network Analysis. L analisi delle Value Sources e dei Value Sinks permette di identificare in maniera immediata quali aree richiedono un analisi più approfondita o un livello di attenzione maggiore rispetto ad altre. Quando individuiamo alcune business unit come Value Sources o Value Sinks possiamo interrogarci sul perché la nostra impresa abbia assunto questa dimensione organizzativa. Per esempio possiamo rivedere il livello di competenza delle singole unità che sono state indicate come fonte di valore o come detrattori di valore. La figura 7 suggerisce alcune possibili linee di intervento rispetto alla questione Value Sink / Value Sources. Una bassa competenza nel Value Sink può essere spiegata alla luce di una nuova posizione, di una neo-assunzione o comunque di una qualunque professionalità che sia in formazione e stia maturando ancora competenze corrette per interfacciarsi con gli altri ruoli. L azione da intraprendere potrebbe dunque essere quella di supportare il ruolo (in termini di tempo e di competenze) nel tentativo di farlo divenire maggiormente valido. Se 20 SUPPLEENTO A Harvard Business Review
Figura 7 Value Sink 141x137mm copia.pdf 1 09/05/12 00.24 Value Sink / Source Interventions FORNIRE NUOVE APPE PER LA GOVERNANE High ompetency Promote or Remove Provide Extra Resources Low Training Support Seek Support From Others Large Value Sink Large Value Souce il Value Sink invece è altamente competente, è possibile che all interno dell organizzazione non sia così visibile o accessibile e una possibile soluzione potrebbe essere quella di promuoverne il ruolo o rivedere la configurazione della rete. In altri casi come per esempio la hange anagement Business Unit del nostro caso studio si potrebbe pensare di scorporarlo e riassegnare quella specifica funzione ad altri ruoli. Per quanto riguarda le Value Sources con bassa competenza i ruoli presenti al loro interno dovrebbero essere formati e aiutati nella ricerca di accesso a ruoli differenti, in modo che possano migliorare la propria competenza e crescere. Se le Value Sources sono già competenti allora è possibile che le risorse presenti al loro interno non siano sufficienti e la domanda non riesce a incontrare l offerta in maniera efficiente. I risultati di una ONA possono essere usati utilmente anche per focalizzarsi sui processi e sulle attività svolte dalle reti di valore. Un focus specifico sull interazione con un buon numero di Value Sources e Sinks è verosimile che fornisca il migliore ritorno quando applicato a queste tecniche analitiche complementari. Snodi conclusivi Abbiamo presentato l Organisational Network Analysis come una tecnica per rivedere l approccio al Business Process apping e maggiormente focalizzata sulla dimensione personale e organizzativa. Abbiamo chiamato questi nuovi modelli di business Value Shop e Value Networks, molto più dipendenti dall ottimizzazione dei processi al loro interno, dal miglioramento generale delle competenze e dalla certezza che le informazioni e la conoscenza siano realmente condivise all interno di tutta l organizzazione. In casi come questi: mappare semplicemente i processi di lavoro impedisce di cogliere l essenza reale e la concreta configurazione dell impresa. Abbiamo anche distinto la ONA dalla SNA suggerendo che, mantenendo il focus sul ruolo, più che sul livello personale, le organizzazioni fossero più libere di operare senza scontrarsi con vincoli legali causati dalla gestione della privacy dei dipendenti. Il caso studio è stato utilizzato per mostrare come una semplice applicazione su un campione ridotto della ONA sia in grado di fornire informazioni utili per la lettura del contesto organizzativo e del funzionamento dei processi a molteplici livelli di aggregazione. Attraverso la semplice analisi su Value Sinks e Value Sources le imprese possono facilmente individuare i problemi presenti al loro interno e agire in maniera rapida al fine di arginarli. In alternativa fornisce un valido punto di partenza che può essere incrociato con altre analisi già sperimentate come la Value Network Analysis e la Business Process apping. SPEIALE 6.2012 21