SEZIONE I Livello Macro Informazioni sull Azienda e sintesi delle iniziative di MCQ 1. B r e v e d e s c r i z i o n e d e l l A z i e n d a S a n i t a r i a 1.1 Tipologia: Azienda Unità sanitaria Locale di Viterbo 1.2 Numero di dipendenti: 3200 1.3 Numero di posti letto: 768 2. S t r a t e g i e p e r l a Q u a l i t à 2.1 Qual è la definizione aziendale di Qualità ed in che modo la Qualità è misurata? Formazione, qualità e ricerca L azienda ritiene che abbia grande rilievo la promozione, lo sviluppo, la condivisione e messa in rete delle conoscenze, delle metodologie e delle attività proprie del miglioramento continuo della qualità e dell aggiornamento e della formazione continua.l Azienda riconosce come strumenti di grande efficacia l adozione di protocolli e linee guida e il ricorso alla metodologia delle consensus conference e del lavoro di gruppo interdisciplinare e interprofessionale per la progettazione, validazione, programmazione, realizzazione, valutazione delle azioni volte al miglioramento continuo della qualità e all aggiornamento L Azienda fa propria la prospettiva della promozione della salute all interno della quale gioca un ruolo decisivo l educazione alla salute proposta dall OMS come la promozione delle opportunità di apprendimento costruite consapevolmente, che coinvolgono alcune forme di comunicazione ideate per conoscere meglio la salute, per migliorare le cognizioni e per sviluppare quelle capacità di vita che contribuiscono alla salute del singolo e della comunità. Ritiene che sia irrinunciabile la partecipazione di tutte le strutture aziendali alla costruzione, manutenzione e sviluppo di reti di servizi aziendali e di reti che coinvolgono le diverse istanze sociali ed istituzionali, per la realizzazione di attività di educazione alla salute, metodologicamente validate e programmate all interno degli obiettivi di budget annuale. (Atto aziendale Azienda USL di Viterbo pubblicato sul B.U.R. Lazio n 15 del 30 Maggio 2003) L Azienda promuove e verifica la qualità dell assistenza erogata attraverso gli strumenti del management. Ampio spazio, infatti, è dato nel processo del budget operativo annuale ad obiettivi di qualità tecnica, professionale, organizzativa. La verifica dei risultati è effettuata tramite indicatori e standard di riferimento esistenti o costruiti ad hoc e validata dal Nucleo Aziendale di Valutazione. La qualità percepita è misurata con attività di indagine consistente essenzialmente in raccolta dati sulla soddisfazione degli utenti rispetto alle prestazioni ed ai servizi, con strumenti appositamente costruiti (questionari ed interviste) e attraverso il report dei reclami. 1
2.2 Quali strategie l Azienda ha definito per migliorare la Qualità? L Azienda, nel riconoscersi come sistema ad alta complessità di tipo adattativo, non poteva non definire una strategia conseguente. I sistemi complessi adattativi sono caratterizzati dalla presenza di: - agenti individuali con alto grado di libertà di azione, - comunità di pratica i cui comportamenti sono strutturati intorno ad assunti di base condivisi dalla comunità stessa, - relazioni dinamiche tra tutte le parti e gli agenti in causa, Il sistema ad alta complessità Asl autoapprende dalle dinamiche emergenti dalle relazioni tra gli elementi descritti. Il contesto che ne consegue ( umano e organizzativo ) è quindi la sommatoria degli stimoli interni ed esterni allo stesso;. Questi determinano le caratteristiche del contesto, che animano cioè i reali comportamenti degli attori che lo interpretano in una dinamica ricorsiva. L autoapprendimento quindi cosi realizzantesi determina una nuova cultura cioè un nuovo insieme di comportamenti, di procedure e di routine. Con questa consapevolezza la Asl ha deciso di aggredire i processi a piccoli pezzi, di sperimentare innovazioni, di riunire attori intorno a valori, di orientare cioè la libertà creativa in movimento. Come strategia per la promozione della qualità, ha da qualche anno scelto la ricerca del Governo Clinico basato sull appropriatezza attraverso l integrazione con i meccanismi operativi del management sanitario per la loro capacità di orientare i comportamenti professionali. Ha cercato di stimolare quindi l impiego nella pratica quotidiana degli strumenti del Governo Clinico, visto come rete pluriprofessionale integrata che governa le attività attraverso la ricerca della massima appropriatezza possibile medica, assistenziale, tecnica, riabilitativa, preventiva ed organizzativa, orientando il sistema all utenza, all outcome, alla qualità delle prestazioni, alla ricerca ed eliminazione degli sprechi e degli errori. 2.3 Tipologia delle strategie adottate formazione in quality management ; elaborazione di procedure/linee guida/protocolli ; sviluppo progetti di miglioramento della qualità ; effettuazione di studi di valutazione/indagini di soddisfazione dei pazienti; valutazioni interne (audit) ; revisione dei processi assistenziali ospedalieri ; revisione dei processi assistenziali con altri partner della catena assistenziale; armonizzazione regionale e collaborazione ; 2
2.4 Quali strumenti sono utilizzati per implementare la Qualità attraverso dette strategie? Gruppi di lavoro tematici, incontri organizzativi, conferenze tematiche con presentazione di relazioni, divulgazione interna tramite sito aziendale di materiale. 2.5 Quali sistemi di monitoraggio/indicatori sono stati usati per verificare lo sviluppo delle suddette strategie per la Qualità? Sistemi di indicatori di processo e di risultato, indagini sulla soddisfazione dei pazienti, set di indicatori per la valutazione delle attività clinico assistenziali o dei processi gestionali, indicatori di compliance a linee guida/protocolli, etc. 1. B r e v e d e s c r i z i o n e d e l l a s t r u t t u r a a c u i è a f f i d a t a l a f u n z i o n e d e l l a Q u a l i t à 3.1 Esiste nell Azienda una Struttura dedicata alla Qualità, istituita formalmente (atto aziendale, etc.)? 3.2 Che tipo di Struttura è? Altro (specificare) U.O.C. Formazione, Qualità, Educazione alla Salute in staff alla Direzione Strategica Responsabile della Struttura Schiano Lomoriello Giosuè Giorgio, dirigente sociologo, 0761-237533 edusalute@asl.vt.it 3.3Personale: Numero: 8 Qualifica: 1 dirigente sociologo, 1 dirigente psicologo, 3 infermieri, 1 programmatore, 3 amministrativi 3.4 In che modo vengono misurati l impegno profuso e i risultati ottenuti dalla Struttura preposta alla Qualità? Assegnazione di obiettivi di attività con lo strumento budget, raggiungimento dei risultati con misurazione tramite indicatori di risultato. 3
4. P r o b l e m i e d o b i e t t i v i a z i e n d a l i Problemi prioritari di salute e organizzativi aziendali: elencare i problemi enunciandoli in modo chiaro, preciso e documentato, in termini di scarto tra osservato ed atteso. Mobilità passiva Alto tasso di mobilità passiva (dati 2004) Il 44,9% dei residenti va a curarsi fuori dell Azienda (il 26,8% in strutture regionali, il 18% in strutture extraregionali) Il 38,8% per patologie mediche, ben il 55,2% per patologie chirurgiche e soprattutto per quelle a medio-bassa complessità. Questo risulta essere un problema prioritario per l Azienda che ha attivato una serie di iniziative per combattere il fenomeno: - potenziamento delle specialità critiche, - miglioramento nella qualità dell assistenza (umanizzazione) - azioni sulle strutture e sul comfort (ristrutturazioni ex art. 20) - coinvolgimento MMG Programmi di Screening oncologici I programmi di screening oncologici sono considerati dalla Asl obiettivi prioritari. Il Programma di Screening del Cervicocarcinoma, attivato dal 1997, è consolidato dal 1999 ha completato due Round ( tutta la popolazione bersaglio ha ricevuto l invito 2 volte) ed è in corso il terzo. Gli indicatori di processo e di esito sono globalmente negli standard. Unico problema si può considerare l adesione all invito che è stata del 40% sia nel primo che nel secondo round, con notevoli differenze tra i distretti e con periodiche oscillazioni. Tale valore, pur non discostandosi dalla media nazionale, potrebbe essere incrementato se i distretti con adesione più bassa ( valori dal 30 al 35 %) si allineassero ai livelli di adesione superiori. Strategie per il miglioramento : potenziare ulteriormente la collaborazione con i Distretti e implementare le iniziative di sensibilizzazione. Il Programma di Screening del Carcinoma della Mammella è stato attivato da ottobre 2003, con notevoli difficoltà organizzative che da Maggio2005 sono state in gran parte superate. Problemi : A) incompleta copertura con invito della popolazione bersaglio. Nel primo round ( ottobre 2003 ottobre 2005) il Programma ha subito una lunga interruzione a causa delle difficoltà organizzative, pertanto sono state invitate solo il 33% delle donne appartenenti alla popolazione bersaglio.tale ritardo dovrebbe completamente recuperarsi entro la fine del secondo round ( ottobre 2007). Grazie alla attuale ed efficiente organizzazione in parte è già recuperato infatti da novembre 05 a giugno 06, ovvero nei primi 8 mesi del secondo round sono state invitate il 23% delle donne. Il Programma di Screening del Carcinoma del Colon-retto è in corso la sperimentazione della fattibilità, da giugno 2005, sul 20% della popolazione residente nella città di Viterbo 4
La sicurezza nella pratica clinico-gestionale. L Azienda ha deciso di approfondire la conoscenza delle problematiche relative alla sicurezza nella pratica clinico-gestionale considerandone l operatore il lettore delle relative dinamiche. A tale proposito si è prodotto uno strumento, il questionario, validato da diversi gruppi professionali, finalizzato alla rilevazione dei rischi. Esso è anche servito come base per la revisione del contratto assicurativo sui rischi aziendali che ha determinato l abbattimento del 33% dei costi assicurativi, che sul triennio precedente ammontava a 13 milioni di Euro. Altra iniziativa l acquisizione delle attività relative al risk management all interno della rete ospedaliera Con l obiettivo di giungere alla riduzione dei rischi aziendali e del livello di contenzioso e avendo osservato una scarsa conoscenza aziendale dell attività di risk management nella rete ospedaliera, ci si attende una maggiore conoscenza della stessa. Incrementare l accesso e la fruibilità dei servizi sanitari per i cittadini stranieri alla U.E., anche con l istituzione di ambulatori per S.T.P., con interventi di mediazione transculturale. La crescente importanza del fenomeno dell immigrazione nella nostra provincia ha portato l azienda a dotarsi di alcuni strumenti operativi per ovviare ai problemi inerenti l accesso ai servizi sanitari. Attraverso l istituzione di un Servizio di Mediazione Culturale, di un Ambulatorio di MG per gli stranieri STP ed un progetto di formazione ed educazione alla salute l AUSL di Viterbo si propone di dare una risposta concreta ad alcune problematiche di grande rilievo quali: la specificità della domanda di salute di questo segmento, la necessità di conferire alle azioni intraprese maggiore visibilità e fruibilità e la necessità di formare l operatore sanitario sui temi della medicina dell immigrazione, la normativa vigente in materia e la gestione del rapporto con il paziente. Alcuni dati di attività: Servizio di Mediazione Culturale: n accessi registrati presso il Servizio nel periodo agosto 2004 marzo 2006: 353. Ambulatorio di Medicina Generale per STP: n visite effettuate presso l Ambulatorio dal luglio 2004 ad aprile 2006: 663. N invii per visite specialistiche dal luglio 2004 ad aprile 2006: 302. N invii per prestazioni diagnostico-strumentali: 315. N prescrizioni farmaci: 189. Iniziative per il perseguimento dell autosufficenza aziendale e territoriale di sangue con incrementi annui del 10% rispetto al 2005 Le azioni in tema di raccolta di emocomponenti intraprese dall'uo SIT ASL Viterbo, in piena collaborazione con le associazioni del volontariato AVIS e Fratres attive sull'intero territorio provinciale, si sono concretizzate, nell' ultimo biennio, nella costante promozione della donazione su tutto il territorio provinciale e nella puntuale informazione dei soci volontari sulle opportunità che le diverse forme di donazione degli emocomponenti offrono agli stessi di essere protagonisti attivi di un percorso di assistenza sanitaria irrinunciabile 5
ed insostituibile per le moderne attività medico-chirurgiche e di essere avviati e sostenuti in un sistematico controllo del proprio stato di salute e del proprio stile di vita. Le azioni di formazione e ed informazionesuddette, svolte dal personale dirigente e del comparto del SIT ASL Viterbo, dal personale medico in convenzione AVIS e dagli operatori del volontariato AVIS e Fratres di Viterbo e provincia, si sono tradotte, nell'anno 2005, nella raccolta di 11779 unità di sangue intero, di 757 unità di plasma d'aferesi e nella realizzazione di 226 procedure di aferesi produttiva multicomponente. Facendo specifico riferimento alle unità di emazie prodotte presso l'asl Viterbo nell'anno 2005, 6617 sono state utilizzate per attività di servizio all'interno dell'azienda ASL Viterbo e 4541 distribuite presso strutture extra-aziendali con un tasso di autosufficienza del 168%. Per ciò che concerne il plasma prodotto da sangue intero e d'aferesi (12416 unità totali), 10709 unità (86%) sono state avviate al frazionamento industriale per la produzione di emoderivati come previsto dal programma regionale posto in essere con il già operativo conto lavorazione regionale presso la ditta Kedrion. L'analisi della raccolta emocomponenti presso l'uo SIT ASL Viterbo del primo semestre 2006, comparato al medesimo periodo del 2005, già mostra un incremento del 11,5% della raccolta di sangue intero, del 11% del plasma d aferesi e del 45% della raccolta multicomponente in aferesi, incrementi che, complessivamente, configurano il risultato atteso per il 2006 e concordato in ambito regionale in occasione degli incontri dell'assessore Regionale alla Sanità con la Commissione Regionale per i Servizi Trasfusionali e con il Comitato dei neonati dipartimenti di Medicina Trasfusionale (DMT) della regione Lazio. Nell'ambito della definizione e della redazione del piano sangue e plasma regionale per il triennio 2006-2008 (già emanato in data 20/06/2006), sono stati individuati indicatori di efficienza, efficacia e complessità delle strutture trasfusionali regionali (DMT, SIMT, CT) che sperimentalmente verranno applicati a partire dal secondo semestre 2006. Indice di produzione/distribuzione Unità raccolte per 1000 abitanti Litri di plasma A raccolti per 1000 abitanti Indice di donazione in aferesi Rapporto emazia/pfc distribuito per uso clinico Indice di autosufficienza in emazia Quota autotrasfusionale globale in chirurgia elettiva Indice di contenimento della perdita ematica in chirurgia vascolare, cardiochirurgia, chirurgia epatica e trapianti d organo Indici di complessità per supporto al trapianto emopoietico Indici di complessità clinica Indici di complessità laboratoristica Attivazione del comitato del buon uso del sangue ed adeguate misure di controllo sull uso del sangue (emovigilanza) Il Comitato del buon Uso del Sangue dell'asl Viterbo, presieduto dal direttore Sanitario Aziendale, è assolutamente operativo e, nell'ultimo triennio, si è riunito in sei distinte occasioni durante le quali ha adottato l'uso clinico integrale del plasma fresco congelato virus inattivato di grado farmaceutico (Octaplas/Plasmasafe) ed ha emanato documentazioni aziendali, interaziendali e linee guida sulle pratiche autotrasfusionali, sulla gestione delle anemie e delle reazioni trasfusionali e sul buon uso degli emoderivati albumina ed immunoglobuline. Tali documenti sono tutti reperibili all'indirizzo web 6
http://www.asl.vt.it/oncologia/immunotrasfusionale/documentazione/documentazio ne.php. 7
MODELLO PER LE INIZIATIVE - Iniziativa n. 8 - Titolo: La gestione del rischio nell ospedale di Tarquinia : tra la sicurezza degli utenti e l auto apprendimento degli operatori sanitari. - Tipologia: B) programmi di sicurezza dell assistenza (Gestione dei rischi, etc.) - Referente dell iniziativa: Dott. Franco Bifulco Direttore Sanitario Presidio Ospedaliero di Tarquinia Tel.: 0766 846 349 e-mail: dirsantar@asl.vt.it - Livello di coinvolgimento a) aziendale singola unità (UO, UOC) singola struttura (Dipartimento, Distretto) X due o più strutture (Dipartimenti, Distretti, Presidi Ospedalieri) b) extra aziendale cittadini/utenti altri stakeholders - Risultati conseguiti in termini di esiti: X Miglioramenti degli esiti di salute/prevenzione/diminuzione dei rischi Miglioramento dell appropriatezza delle prestazioni Aumento della soddisfazione/empowerment del cliente esterno X Aumento della soddisfazione/empowerment del cliente interno X Miglioramenti organizzativi/efficienza gestionale X Miglioramenti nelle competenze/conoscenze (interventi educativi, formativi) Miglioramenti degli esiti di salute/prevenzione/diminuzione dei rischi in particolari gruppi di popolazione e soggetti deboli (infanzia e adolescenza, donne in gravidanza, anziani, disabili, detenuti, immigrati, persone con disagio psichico, classe socio economica svantaggiata basso reddito, basso livello istruzione, posizione lavorativa precaria o di basso livello, residenza in aree disagiate o socialmente difficili, altro) Altro: ad esempio interventi di natura edilizia (ristrutturazioni, consolidamenti, etc.) - Esplicitare brevemente l importanza dei risultati raggiunti: L autopprendimento organizzativo realizzatosi attraverso la condivisione di obiettivi e linguaggi comuni, nonché la messa in atto di barriere strutturali e procedurali, ha rinforzato la centralità degli operatori sanitari e delle loro comunità di pratica. La sicurezza del paziente è oggi, più di ieri, riconosciuta dagli operatori sanitari come una priorità del loro agire. Aver agito da protagonisti ha rinforzato in loro comportamenti oggi più virtuosi. 8
Titolo del progetto: SEZIONE II: Livello Micro La gestione del rischio nell ospedale di Tarquinia : tra la sicurezza degli utenti e l auto apprendimento degli operatori sanitari. 1) Breve descrizione della/e struttura/e coinvolta/e nell iniziativa di MCQ L ospedale di Tarquinia è un presidio di circa 120 posti letto (oggi in completa ristrutturazione) della ASL della Provincia di Viterbo. L ospedale è costituito dalle seguenti UU.OO.: Direzione sanitaria, Ortopedia e traumatologia, Chirurgia generale, Ostetricia e ginecologia, Medicina generale, Pronto Soccorso e Breve Osservazione, Anestesia e rianimazione, Laboratorio analisi, Diagnostica per immagini, U.O.S. di endoscopia digestiva, U.O.S. di cardiologia, U.O.S. di fisioterapia. L ospedale effettua circa 6.500 ricoveri anno (45% dei quali in regime di Day Hospital, Day Surgery), 2700 interventi chirurgici/anno; 500 parti/anno; ha una degenza media complessiva pari circa 6.5 gg/anno. Da quattro anni viene normalmente monitorata la qualità percepita dei degenti nelle UU.OO. rispetto a diversi parametri. E adottato da quattro anni il foglio informativo interno (DS informa). E costantemente analizzata la reportistica URP. E monitorato il processo di Day Surgery. La DS. ha emanato con l ausilio di gruppi di lavoro specifici circa 30 procedure operative sui principali aspetti organizzativi e della qualità tecnico/professionale. 2) Razionale/problema La qualità delle cure passa anche attraverso il controllo/gestione del rischio che è in certa misura connesso alla erogazione delle cure stesse. Ridurre il rischio attraverso idonee misure rappresenta perciò per ogni struttura ospedaliera (sistema complesso adattivo) un obbligo etico prima che legale. Il risk management tuttavia non può essere inteso come la semplice applicazione di linee guida o procedure se queste non vengono introiettate dal contesto culturale (insieme di comunità di pratica animate da valori,linguaggi, routine) che deve interpretarle. 1) Obiettivi/pianificazione della valutazione Ridurre i margini di rischio di alcuni processi ritenuti prioritari (clinico-gestionali) attraverso l auto-apprendimento organizzativo e la realizzazione di idonee barriere di sistema (tecniche e culturali). 9
2) Percorso operativo È stata condotta una formazione base sul risk management agli operatori sanitari da parte della Direzione sanitaria dell ospedale nel corso del 2005. E stato poi costituito il gruppo ospedaliero per il Risk management. Sono stati costituiti per ogni U.O. dei referenti medici e infermieristici per la gestione del rischio. E stata adottata la scheda di incident reporting. È stata monitorata la U.O.C. di ostetricia e ginecologia dal gruppo specifico di riferimento attraverso la metodologia FMECA. E stato costituito il gruppo per il controllo delle infezioni ospedaliere. I rischi diversi da quello clinico, sono stati analizzati attraverso diversi gruppi di lavoro (squadra tecnica, squadra emergenza, Farmacia ospedaliera, direzione infermieristica). Il lavoro è stato condotto nell anno 2004/2005. Ogni segnalazione anonima (evento o quasi evento) che giunge alla Direzione Sanitaria (dove è situato il coordinatore del Rischio ospedaliero) viene esaminata dal gruppo coinvolto a seconda dell evento segnalato, secondo il metodo della root causes analysis e/o della FMECA, e vengono individuate le misure correttive ed i responsabili della applicazione delle stesse. Si è disattivata la precedente modalità di richiedere spiegazioni agli attori coinvolti per iscritto sulle modalità dell accaduto. 5) Professionalità del gruppo di lavoro Medici, infermieri, farmacisti, operai, ausiliari, amministrativi delle diverse U.U.O.O. 6) Livello di coinvolgimento L intero Presidio ospedaliero di Tarquinia I cittadini sono stati coinvolti attraverso la rilevazione della loro percezione sul rischio nell analisi del processo di Day Surgery 7) Bilancio costi/benefici E un rapporto positivo in quanto l intero processo è stato condotto a costo interno riscuotendo interesse, partecipazione e coinvolgimento degli operatori che oggi tendono (seppure con qualche difficoltà) a considerare il risk management un sistema per migliorare la qualità delle cure e la diminuzione del rischio in genere, piuttosto che un sistema tendente ad individuare le responsabilità dei singoli. Si è acquisita poi maggiore conoscenza in termini di sicurezza in ospedale. 10
8) Risultati, immediati e a distanza Risultati immediati: Istituzione della chek list in ingresso nel blocco operatorio Istituzione del foglio unico di terapia in Pronto Soccorso e in Chirurgia generale Istituzione del sistema colore nel blocco operatorio per la gestione dei farmaci pericolosi Applicazione operativa della raccomandazione sul KCL Analisi dell evento sentinella n 9 (Ministero della salute) con relativa modificazione del percorso per il parto complicato Analisi di due near misses giunti in Direzione sanitaria con relativa adozione di modificazioni comportamentali Due analisi di prevalenza delle infezioni ospedaliere della ferita chirurgica pulita e da catetere Istituzione di schede di controllo ( a periodicità variabile): delle principali infrastrutture dell ospedale dei percorsi ospedalieri dei rischi connessi alle cadute lungo i percorsi dei rischi connessi ai depositi e agli stoccaggi alle scorte dei dispositivi di protezione individuale delle vie di fuga delle principali procedure dei rifiuti ospedalieri della segnaletica di sicurezza sugli appalti trasferiti a terzi (ristorazione, lavanderia, pulizie, tecnologie sanitarie) Risultati a distanza: Il percorso intrapreso ha tenuto conto del contesto nel quale doveva calarsi. Il sistema Ospedale è un sistema ad alta complessità di tipo adattivo dove gli operatori (spesso trasversali) sono normalmente costituiti in comunità di pratica identificabili attraverso la condivisione di linguaggi, procedure e routine. Tali comunità operano attraverso assunti di base (implicazioni mentali) condivisi e spesso basati su convinzioni (regole semplici) che lo stesso contesto spesso alimenta inconsapevolmente. Attuare una modificazione dei comportamenti umani (alimentati dalle suddette variabili) è una sfida anzitutto culturale che, in quanto tale, non può prescindere dalle regole semplici che animano quegli stessi comportamenti. La tecnologia del risk management può produrre allora un miglioramento di tali comportamenti solo se il management (spesso tecnocratico) si avvicina di più e più spesso ai valori base dei tanti operatori sanitari cosiddetti di linea. Solo in questo modo il sistema, a parere dello scrivente, può auto apprendere dai propri errori e dal proprio operato arrivando a modificare il comportamento. Non va perciò sottovalutato tra i fattori di rischio il clima organizzativo (interno) errore latente che può diventare una tra le più efficaci barriere agli eventi avversi quando è positivo. E quindi responsabilità del management ad ogni livello favorire e garantire un buon clima organizzativo. 11
Se il sistema auto apprende da se stesso allora finisce per migliorarsi e guadagnare quegli aggiustamenti che spesso sono fondamentali per ridurre (se non proprio annullare) quegli errori latenti (di sistema appunto) precondizione spesso determinante causale degli errori attivi commessi dagli operatori. Se queste considerazioni sono fondate i risultati a distanza non potranno che essere continui miglioramenti del sistema (riduzione di eventi avversi o quasi eventi peraltro contenuti come rivelano i dati sottoelencati) che andranno costantemente monitorati attraverso opportuni indicatori e che vedranno la indispensabile partecipazione dei professionisti del sistema. Indicatori indiretti del clima organizzativo, peraltro misurato quattro anni or sono con specifico test interno) sono i principali dati di performance raggiunti a partire dal 1998 che sinteticamente si riportano: degenza media passata da 12 gg a 6.5 gg. interventi chirurgici passati da 1800 a 2700 degenza media preoperatoria passata da 5.5 gg. a 2.5 gg. riduzione dei ricoveri inappropriati dal 39% al 15 % attività di Day Surgery passata dal 5 % al 45 % n parti passati da circa 250 /anno a circa 500/anno N reclami in costante diminuzione, soprattutto quelli legati a disservizi (quali ritardi e/o cattiva comunicazione) I dati sinteticamente riportati sono la spia evidente di un clima organizzativo sano in quanto è noto che questo rappresenta la pre-condizione per un buon andamento delle performance organizzative. Gli operatori sanitari non migliorano le performance solo applicando protocolli o procedure ma solo quando ne condividono lo spirito e quando introiettano l idea di essere i veri protagonisti, idea che il management deve sostenere soprattutto con l esempio. Allora riconoscono e condividono obiettivi e valori della organizzazione.si fa notare che le risorse impiegate sono sostanzialmente identiche a quelle presenti nel 1998/1999. Ad oggi i dati organizzati e raccolti dalla Direzione sanitaria (attraverso un sistema di monitoraggio) indicano (periodo 1994-2005): Una sola caduta di un ricoverato 4 cadute di utenti esterni lungo i percorsi ospedalieri 3 errate diagnosi (in corso di giudizio senza responsabilità ancora definita) 3 danni a neonati su circa 4400 nati sani 19 danni lievi da interventi chirurgici (alcuni dei quali ancora in fase di giudizio) su circa 26.000 interventi chirurgici 2 smarrimenti di oggetti 2 danni ad autoveicoli nel percorso ospedaliero L ortopedia si conferma con 9 danni (alcuni presunti ed in corso di definizione) su circa 14.000 interventi l area più rischiosa. 9) Modalità di diffusione dei risultati 12
Riunioni periodiche del gruppo di risk management Foglio mensile del DS informa 10) ABSTRACT del progetto in italiano e in inglese Il lavoro presentato affronta il problema della gestione dei rischi in un ospedale. Partendo dall assunto che una organizzazione sanitaria è un sistema vivente adattativo il management ha stimolato un processo di auto apprendimento organizzativo riconoscendo nella organizzazione ospedaliera le comunità di pratica in essa esistenti ed avviando con le stesse una condivisone dei valori e dei linguaggi che animano il comportamento delle stesse. Focalizzando l attenzione sull obiettivo della riduzione del rischio clinico e gestionale ha utilizzato questi come attrattori orientando il sistema stesso. Il sistema vivente ospedale quindi è stato animato da stimoli e non da ordini e si è avviato sulla strada dell apprendimento organizzativo guardando serenamente ai propri errori, anzi imparando dagli stessi. I risultati raggiunti lasciano intravedere un buon avvio. Non si è seguita la strada della pianificazione a tavolino perché convinti che l organizzazione vive di un cammino costante e non di schemi preordinati, l organizzazione apprende e si modifica durante la stessa esistenza. This work deals with hospital risk management. Starting from the thesis that sanitary organizations are adaptive living systems, the hospital management undertook a process of organizational self-learning, recognizing its community of experiences and starting to share values and languages with them. With the aim of reducing clinic and managerial risks, the hospital management used these ones as attractors to orient the system itself. Therefore the hospital living system has been animated by stimulus and not by orders and it is set off on the way of organizational learning, looking serenely to its errors and learning from them. From the reached results we can imagine a good start. We have not followed a planning way, because we believe that the organization lives step by step and not by programmed schemes and that it learns and evolves during its living. Il Referente Premio 2006... Il Direttore Generale... 13