Coordinamento Nazionale Caposala LA GESTIONE DI RISORSE UMANE APPARTENENTI A GENERAZIONI DIVERSE Quale leadership per coniugare la ricchezza intellettuale di ognuna di esse? Torino 28 marzo 2011 I sessione La leadership e le trasformazioni sociali LEADERSHIP: ARTE DEL COMANDO O ARTE DELLA GUIDA? Laura Odetto 1 Negli ultimi 20 anni, siamo stati testimoni di un cambiamento senza precedenti nella sanità, con riforme dagli obiettivi ampi che operavano sul contenimento dei costi parallelamente al tentativo di aumentare o mantenere i risultati. Durante questo periodo si è assistito ad una drammatica riduzione del numero di posizioni di leadership formale degli infermieri. I cambiamenti di ruolo del capo-infermiere verso un ruolo di consultazione nello staff presenta ulteriori sfide poiché si pensa che il leader debba contare sull influenza e su forti abilità di persuasione piuttosto che avere una autorità diretta sulle decisioni di allocazione delle risorse che impattano con la pratica infermieristica e con la qualità di cura del paziente/utente. Clifford ha notato che, dal momento che le organizzazioni sanitarie si spostano dall orientamento professionale all orientamento aziendale, non è in questione il bisogno di dedicare attenzione all aspetto commerciale, ma piuttosto a come i leader mantengono l equilibrio e forniscono una leadership professionale 2. La qualità della leadership professionale infermieristica è correlata con il raggiungimento di una buona assistenza del paziente/utente e con il reclutamento e trattenimento dello staff infermieristico. Gli studi sull ospedale magnete condotti da Kramer e Schmalenberg negli U.S.A. tra il 1985 ed il 2001 riportano che avere un infermiere leader è uno degli elementi essenziali di magnetismo ed è importante per creare la fiducia nel posto di lavoro. Avere i migliori tassi di reclutamento e trattenimento di infermieri, non solo crea l ospedale magnete, ma ottiene un abbassamento dei tassi di mortalità dei pazienti/utenti. In modo 1 Coordinatore Infermieristico Dipartimento Chirurgia Generale e Specialistica pediatrica, Ospedale Infantile Regina Margherita, Torino. 2 Sviluppare e sostenere la leadership infermieristica. Traduzione di Luciana Modena, Centro Studi EBN. Direzione Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, Policlinico S.Orsola-Malpighi. Giugno 2006 1
similare Boyle, studiando le caratteristiche dell ambiente di lavoro infermieristico a livello di Unità, ha trovato delle associazioni tra tratti di autonomia e collaborazione di tipo-magnete e migliori risultati per i pazienti/utenti (tassi più bassi di omissioni di soccorso e di infezioni del tratto urinario). Alti livelli di supporto della leadership erano associati a bassi livelli di prevalenza di ulcere da pressione e più bassi tassi di morte 3. La leadership è diversa dal management, sono due modalità d agire distinte e complementari, ciascuna connotata da attività e funzioni proprie. Entrambe sono necessarie per avere successo in un contesto di mercato sempre più complesso e incerto 4. Nella lingua italiana il ricorso ai prestiti linguistici, in particolare alle espressioni appartenenti ai paesi anglofoni, è una pratica molto diffusa, soprattutto nell ambito economico. Pertanto, non c è da meravigliarsi se una parola come leader è entrata a far parte del nostro linguaggio comune. L Oed (Oxford English Dictionnary) attesta che il termine leadership è comparso per la prima volta nel 1821 e lo definisce come l abilità di pianificare o formare una politica di lungo periodo. Il termine deriva dall'inglese to lead che significa dirigere, guidare. Dall inglese arcaico leaden colui che sta davanti o colui che va per primo. L'etimologia ci fa subito comprendere che il leader guida un gruppo di persone (seguaci). Il concetto di leader si applica ormai a svariati campi delle attività umane: management, politica, cultura, arte, sport, ecc. È molto importante comprendere che non si può disgiungere il concetto dall'ambito in cui si applica: una persona può essere un leader in un campo e seguace in un altro. In italiano, la leadership è definita come un comportamento manageriale volto a influenzare, a guidare le persone a cooperare volontariamente e a mobilitare le energie potenziali per il raggiungimento di obiettivi comuni in sistemi complessi e in trasformazione. Si basa su un processo di comunicazione finalizzato al conseguimento di obiettivi specifici. Può essere inteso anche come un processo d influenza che avviene attraverso l'esercizio del potere nelle sue varie forme (autorevolezza e autorità). 3 Sviluppare e sostenere la leadership infermieristica. Traduzione di Luciana Modena, Centro Studi EBN. Direzione Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, Policlinico S.Orsola-Malpighi. Giugno 2006 4 G.P Quaglino. Leadership. Milano, MI: Raffaello Cortina Editore, 1999. 2
Spesso una persona si ritrova a comandare qualcosa (pensiamo a una promozione improvvisa, a un giocatore che diventa capitano per l'espulsione del compagno ecc.); questa casualità del comando fa subito capire che c'è una grande differenza fra capo e leader. Sinteticamente la differenza si riassume nella capacità di dirigere bene i propri seguaci, nel prendere decisioni che vengono condivise e accettate positivamente. Se ciò non accade, è più corretto parlare di rapporto capo-subordinati, piuttosto che di rapporto leader-seguaci. In molti posti di lavoro il capo infatti non è affatto un leader. Quando si parla di leadership, ci si riferisce a un fenomeno inerente al dialogo con le persone all interno di un gruppo, al cambiamento dei comportamenti e attitudini di queste nei confronti del leader e della sua visione. Management deriva dall inglese to manage che significa maneggiare (cavalli), amministrare, governare. L attività del manager, soprattutto come direzione di una società, di un impresa commerciale o industriale, è volta al conseguimento del massimo profitto e in quanto tale, soprattutto in passato, distinta dalla gestione di aziende pubbliche e dei servizi, cui si preferiva attribuire la denominazione di amministrazione. Management in italiano compare a partire dal 1941 poi, dopo la guerra, con il rapido sviluppo economico della ricostruzione e, specialmente, sospinto dal boom (il miracolo economico italiano), diventa sempre più diffuso. Management ha tre significati fondamentali: il primo, definisce l insieme delle funzioni che riguardano l amministrazione, direzione e gestione di un azienda; il secondo, per estensione, definisce concretamente il complesso dei dirigenti di un azienda; il terzo definisce la cura degli interessi di personaggi di spicco del mondo dell industria dello spettacolo e dello sport (e anche il gruppo di persone che esercita tale cura). Oggi, non sembra possibile fare a meno di management, le carte burocratiche e i comunicati sindacali affiancano a management e manager, con riferimento al personale interno, termini ed espressioni come direzione, amministrazione, dirigenti, quadro dirigenziale. Peraltro, nella nostra lingua, la vitalità del capofamiglia, manager, è confermata dal nascere e dall imporsi di derivati come managerialismo, cioè la tendenza a comportarsi e agire come un manager, managerialità che si riferisce all insieme delle caratteristiche e delle qualità propri dei manager, e managerializzare, fornire un azienda di una capacità di decisione e direzione e delle strutture e funzioni necessarie a esercitarla. 3
Il management si misura con la complessità: i suoi metodi e le sue procedure sono emerse con le grandi organizzazioni. Senza un management efficace, le organizzazioni complesse tendono a divenire caotiche, tanto da compromettere la loro stessa esistenza. Al contrario, la leadership si misura con il cambiamento. Una delle ragioni per cui la leadership è divenuta così cruciale negli ultimi anni è da ricondurre a contesti economici sempre più competitivi e incerti. Le aziende gestiscono la complessità, in primo luogo, con la pianificazione e il budget: la definizione degli obiettivi, l articolazione delle fasi per il loro raggiungimento, l allocazione delle risorse per realizzare tali piani. Il management sviluppa le capacità per realizzare il proprio piano attraverso processi di organizzazione e attraverso le persone; la corrispondente attività di leadership è, invece, l orientamento delle persone, stabilirne la direzione. Il raggiungimento di una visione richiede motivazione e ispirazione: senza visione e senza strategia, che vincolino il processo di pianificazione o che lo guidino, qualsiasi contingenza diventa oggetto di un piano. Una grande sfida per la leadership è la credibilità: far sì che le persone credano nel messaggio. Sono molti i fattori che contribuiscono alla costruzione della credibilità: il percorso di carriera di chi invia il messaggio, il contenuto del messaggio stesso, la reputazione di chi lo comunica, in termini di integrità e di credibilità, la coerenza emergente fra i dichiarati e le azioni compiute. Il management esercita il controllo sulle persone orientandole nella giusta direzione, la leadership le motiva soddisfacendo i loro bisogni fondamentali. La motivazione e l ispirazione danno maggiore energia alle persone, non tanto per spingerle nella direzione stabilita secondo la logica dei meccanismi di controllo, ma soddisfacendo i loro bisogni fondamentali per conquistare un senso di appartenenza, di riconoscimento, di autostima, di controllo della propria vita e di adeguatezza rispetto ai propri ideali. 4
I bravi leader motivano i soggetti in modi diversi: definiscono e articolano la visione dell organizzazione in maniera da valorizzare il contributo degli interlocutori a cui si rivolgono; coinvolgono regolarmente gli altri nei processi decisionali volti al raggiungimento della visione dell organizzazione; supportano gli sforzi dei collaboratori per realizzare la visione fornendo loro coaching, feedback e schemi di comportamento, aiutando così le persone a crescere professionalmente e a rafforzare la propria autostima; riconoscono e premiano il successo, che non solo dà alle persone il senso del raggiungimento di un risultato ma anche di appartenere a un organizzazione che si prende cura di loro. I leader sono progettisti, educatori, assistenti. Questi ruoli richiedono nuove competenze: la capacità di creare una visione condivisa, di portare alla luce e mettere in discussione modelli mentali consolidati e incoraggiare modelli di pensiero più sistemici: il che significa essere responsabili del proprio apprendimento. La capacità di favorire la nascita del senso di appartenenza è un talento speciale in cui si fondono due importanti capacità: empowerment e visione. La necessità di creare e sostenere ambienti di lavoro per gli infermieri è un tema comune nella letteratura della leadership infermieristica ed è stata collegata alla fiducia. Si pensa che l empowerment serva quando un organizzazione coinvolge sinceramente lo staff e progressivamente risponde a questo coinvolgimento con un mutuo interesse ed intenzione a promuoverne lo sviluppo. L empowerment è un modo di essere che serve nel tempo. Questo si basa sulla premessa che alcuni fattori, come le caratteristiche organizzative e la cultura, sono più vantaggiose dei fattori legati alla personalità nel comprendere le attitudini personali e l efficacia del lavoro. Il livello di empowerment e la soddisfazione sul lavoro sono direttamente correlati alle situazioni vissute sul posto di lavoro. L empowerment è una combinazione di condizioni organizzative e di stile della leadership che insieme danno potere allo staff. Manojlovich ha trovato una forte e diretta relazione tra il come gli infermieri percepiscono la loro capacità gestionale nel mobilizzare le risorse necessarie e l empowerment che risulta dall avere accesso alle risorse stesse. Questo studio ha dimostrato un collegamento tra la responsabilizzazione e l aumento della pratica professionale che era influenzata dalle opinioni degli infermieri sulle loro stesse capacità 5
quando era presente una forte leadership. Questa relazione non era invece presente quando la leadership infermieristica era percepita come debole 5. Gli infermieri leader praticano il potere discrezionale condividendo la propria vision ed i propri valori nella interazione con gli infermieri. Il potere discrezionale si attua quando la vision è diretta e chiara. Gli infermieri leader inducono potere negli altri motivandoli a condividere la vision ed a tradurla in una realtà. I leader creano le condizioni strutturali per un lavoro efficace e discrezionale designando i ruoli che portano alla partecipazione al potere decisionale ed ottimizzando le opportunità di autonomia e di crescita a livello sia personale che professionale dello staff. Uno staff empowering è stato collegato con una migliore focalizzazione dell utente, qualità dei prodotti e dei servizi, competitività organizzativa e migliore qualità della vita lavorativa. La leadership si basa sul principio della tensione creativa ovvero dal capire chiaramente dove e qual è la visione, ma anche da un esame di realtà sulla situazione contingente. Lo scarto tra visione e situazione genera una tensione implicita. La tensione creativa può evolvere in due modi: avvicinando la situazione contingente alla visione, oppure avvicinando la visione alla situazione. Gli individui, i gruppi e le organizzazioni che imparano a lavorare in una dimensione di tensione creativa imparano a usare l energia da essa creata per spostare con più efficacia la situazione contingente verso la propria visione. Se con il problem solving la motivazione al cambiamento è estrinseca, con la tensione creativa diventa intrinseca. Questa distinzione riflette la differenza tra apprendimento adattativo e apprendimento generativo. Due forze principali stanno determinando ciò che i leader devono avere la capacità di affrontare: le pressioni competitive enormemente aumentate e gli importanti cambiamenti verificatisi nelle condizioni e nei bisogni dei collaboratori. Ciò richiede al leader di saper sviluppare opportune strategie, di possedere una visione molto ampia dei problemi ed essere in grado di guidare organizzazioni altamente decentralizzate. I collaboratori si aspettano sempre di più di trovare nel loro leader efficaci capacità di gestione dei rapporti interpersonali: tra i dirigenti privi di questa qualità e la possibilità di 5 Pratica collaborativa fra I teams infermieristici. Traduzione di Luciana Modena, Centro Studi EBN. Direzione Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, Policlinico S.Orsola-Malpighi. Novembre 2006. 6
poter esplicare un efficace funzione di guida nella propria azienda si frapporrà una miriade di barriere. Questo è determinato in buona parte dalla crescente importanza del luogo di lavoro nella vita sociale; le persone portano nel luogo di lavoro desiderio di famiglia, di coinvolgimento e soprattutto di senso di appartenenza. Tutto ciò impone al leader di essere recettivo alle istanze della diversità, efficace nelle relazioni interpersonali e capace di rafforzare il senso di appartenenza. Un problema di cruciale importanza per i leader odierni è costituito dalla necessità di saper trattare con gruppi dotati di valori e idee differenti. La sempre crescente presenza di persone diverse costituisce un problema di tipo non solo etnico, ma anche culturale. Sarà nelle semplici azioni della giornata lavorativa che i collaboratori potranno trovare la prova che i loro capi rispettano le loro idee e le loro tradizioni. Questo determina l instaurarsi di un rapporto di fiducia. La fiducia è uno dei valori più preziosi e più delicati di qualsiasi organizzazione: se regna un clima di fiducia, impiegati e dirigenti operano con determinazione per il raggiungimento degli obiettivi aziendali 6. Un leader può creare e alimentare attivamente la fiducia quando è autorevole e va al nocciolo dei problemi. Gli infermieri mostrano di preferire le relazioni focalizzate su uno stile della leadership e su comportamenti coerenti con una leadership trasformazionale. In una revisione della letteratura integrativa sulla leadership trasformazionale Gasper ha trovato che questo stile di leadership produce più alti livelli di efficacia organizzativa e che i comportamenti influenzano gli altri a comportarsi in modo analogo con un effetto a cascata. Egli ha trovato che gli individui che lavorano con leader trasformazionali hanno un più alto senso di appartenenza e maggiori stimoli intellettuali. Il leader trasformazionale è vissuto come più avvicinabile e le interazioni sono percepite essere di migliore qualità 7. Burns per primo ha descritto lo stile della ledership basato sulla relazione ora comunemente chiamata leadership trasformazionale. Pielstik ha completato una metaetnografia della letteratura sulla trasformazione della leadership in cui sono compresi i 20 anni successivi alla pubblicazione di Burns del 1978. Questo lavoro, pubblicato, ha raggruppato cinque aree: comunicazione (ascolto, ambito delle aspettative), costruzione di 6 R Galford, AS Drapeau. Leader Affidabili: come trarre il meglio dai collaboratori e dall azienda guadagnandone la piena fiducia: la leadership basata sulla fiducia. Il sole 24 ore. 7 Pratica collaborativa fra I teams infermieristici. Traduzione di Luciana Modena, Centro Studi EBN. Direzione Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, Policlinico S.Orsola-Malpighi. Novembre 2006. 7
relazioni interattive (mostrare rispetto, essere amichevoli e supportivi, prendere decisioni partecipate, gestire il conflitto), collettività (costruire una cultura di appartenenza attraverso relazioni basate sui valori della dignità, onestà, imparzialità, integrità) guida (fornire opportunità di apprendimento, modelli di ruolo, di mentore, di allenatore, coinvolgimento in ragionamenti morali, pianificazioni strategiche, e costruzione del team), tutti basati su solide fondamenta del carattere (centrato su principi che dimostrano imparzialità, integrità, rispetto, passione, ed impegno ad imparare) per raggiungere una vision condivisa. La fiducia è altamente correlata con gli stili di leadership trasformazionale. Il rispetto per il lavoro degli altri e l imparzialità sono valori che sono spesso identificati come tratti dei leader trasformazionali e sono stati collegati alla fiducia. Quando gli infermieri sentono che sono rispettati migliorano i risultati della soddisfazione per il lavoro, della fiducia nella dirigenza, diminuisce l esaurimento emotivo ed aumenta la valutazione infermieristica sulla qualità della cura e sull adeguatezza dello staff. Shea ha osservato che la sanità è in uno stato di agitazione permanente ed ha notato che la fiducia e le relazioni sono necessari in tempi di grande ambiguità, alta incertezza ed alta complessità. Il cambiamento organizzativo rende critiche le relazioni sul luogo di lavoro, essenziali per decidere sulle attività lavorative. I leader che lavorano in modo più efficace non dicono mai Io. E non perché si sono allenati a non dire Io. Essi non pensano Io. Pensano noi ; pensano team. Essi intendono il loro lavoro in funzione del team. Concludendo. Gli infermieri leader giocano un ruolo chiave nell implementare il cambiamento con successo all interno dell organizzazione. I processi di cambiamento attivati con il leader infermieristico sviluppano una vision per il cambiamento che deriva da una scansione dell ambiente. Il leader infermieristico discute le assunzioni, le strutture ed i processi esistenti all interno dell organizzazione. Sviluppa una vision e poi la condivide con gli altri stakeholders per costruire una dimensione critica di supporto al cambiamento. Il successo nel cambiamento si ottiene quando il leader infermieristico ingaggia uno staff per fornire strutture ed opportunità per il coinvolgimento durante tutte le fasi dei processi di cambiamento. I leader che dimostrano un impegno genuino per il cambiamento ed un 8
modello del ruolo che contempla l assunzione del rischio e l innovazione sono maggiormente in grado di raggiungere gli obiettivi di cambiamento progettati. Gli infermieri sono educati a fornire la cura migliore per ogni paziente/utente e a dare valore alla loro conoscenza professionale nel contribuire ai risultati positivi dello stesso. Lageson trova una relazione significativa tra la gestione di prima linea focalizzata sul rispondere ai bisogni di cura del paziente/utente e la soddisfazione per il lavoro degli infermieri. La mancanza di congruenza tra i valori e credenze degli infermieri e i valori e decisioni organizzativi possono portare ad afflizione etica. Gli infermieri leader devono innanzitutto riflettere sui loro stessi valori prima di poter riconoscere i valori e l etica sottesa alle situazioni e occuparsi efficacemente dei problemi. Raccogliere informazioni e valutare la situazione sono fasi critiche dal momento che molti dei problemi sono radicati nel contesto. La leadership, insieme alla sufficienza di risorse ed al controllo sull ambiente pratico, ha mostrato essere predittiva della soddisfazione per il lavoro, del permanere degli infermieri e di portare ad un miglioramento della qualità di cura. Un ambiente di lavoro salubre è un ambiente pratico che massimizza la salute intesa come benessere degli infermieri, la qualità dei risultati per il paziente/utente, le prestazioni organizzative ed i risultati sociali. 9
Bibliografia Sviluppare e sostenere la leadership infermieristica. Traduzione di Luciana Modena, Centro Studi EBN. Direzione Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, Policlinico S.Orsola- Malpighi. Giugno 2006. G.P Quaglino. Leadership. Milano, MI: Raffaello Cortina Editore, 1999. R Galford, AS Drapeau. Leader Affidabili: come trarre il meglio dai collaboratori e dall azienda guadagnandone la piena fiducia: la leadership basata sulla fiducia. Il sole 24 ore. R Galford, AS Drapeau. Leader Affidabili: come trarre il meglio dai collaboratori e dall azienda guadagnandone la piena fiducia: fiducia persa, fiducia ricostruita. Il sole 24 ore. AM Tomey. Nursing leadership and management effects work environments. Journal of Nursing Management, 2009, 17, 15 25. Pratica collaborativa fra I teams infermieristici. Traduzione di Luciana Modena, Centro Studi EBN. Direzione Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, Policlinico S.Orsola-Malpighi. Novembre 2006. J Rushing. Transforming staff through leadership excellence. Nursing Management, agosto 2008, 8-10. 10