Innovare risolvendo i problemi del cliente Capire i problemi che i clienti incontrano nell utilizzo di un prodotto o di un servizio consente di sviluppare nuovi prodotti, nuovi servizi e nuovi modelli di business capaci di creare valore Busacca & Associati I n azienda si ha scarsa attenzione verso i problemi dei clienti. Per poca concretezza, perché i punti di contatto con il cliente sono spesso deformanti, perché ciò che il cliente dice viene ascoltato dal management con il filtro delle proprie convinzioni radicate e dei miti aziendali. Eppure i problemi del cliente sono una formidabile fonte di spunti e di opportunità per lo sviluppo di nuovi prodotti, nuovi servizi o nuovi modelli distributivi. Nei processi di innovazione le aziende commettono molti errori. E se ciò e vero per tutte le aziende, lo è paradossalmente in misura maggiore per le aziende più innovative. La maggior parte di questi errori sono fisiologici, solo uno di questi errori è patologico e può rivelarsi fatale: fare innovazione senza tener conto dei clienti. Se viceversa alla base del processo di innovazione vi è la costante attenzione alla soluzione dei problemi del cliente il successo sarà solo questione di perseveranza. La prima parte di questo articolo illustra le difficoltà che le aziende incontrano nel comprendere i problemi più pressanti dei propri clienti, la seconda parte descrive in dettaglio un approccio che permette di identificare con estrema precisione i problemi dei clienti nell uso di un prodotto o di un servizio consentendo di lanciare efficaci progetti di innovazione, sul prodotto, sul servizio o sul modello di business in genere. 1
Busacca & Associati Tale approccio rappresenta la chiave che molti manager oggi cercano: il punto di inizio del processo di innovazione e di riprogrammazione del codice genetico aziendale verso la relazione con il cliente, ovvero ciò che tutti dentro e fuori dall azienda attendono e chiedono. Innovazione strutturata o azioni sui problemi? Ogni azienda vorrebbe disporre di un processo strutturato di innovazione che consenta di generare e mantenere con continuità un buon portafoglio di opportunità di sviluppo. Nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi modelli distributivi, e altro ancora sono le innovazioni di cui un azienda di successo ha sempre bisogno. Tuttavia nel concreto solo i gruppi di grandi dimensioni hanno sviluppato processi strutturati che, almeno sulla carta, dovrebbero essere di questo tipo, e i risultati non sempre si sono rivelati all altezza dei costi sostenuti per alimentare tali processi. La verità è che nelle aziende si tende ad essere autoreferenziali anche nell innovazione. Si tende a valutare le opportunità di evoluzione della gamma d offerta con la griglia delle opinioni, delle convinzioni, talvolta delle fissazioni o anche dei progetti personali del management aziendale, quando si fa uno sforzo ci si rivolge a consulenti esperti del settore, a tecnologi esperti, o a esperti ricercatori di mercato. Ma ricordiamoci che ci sono tre modi sicuri per perdere i propri soldi: il gioco, le donne e gli esperti. Il gioco è il modo più rapido, le donne quello più piacevole ma quello più infallibile sono gli esperti. La realtà è che le aziende realmente di successo ed in grado di fare innovazione concretamente traggono le loro idee proprio dai clienti osservando e studiando in maniera ossessiva i problemi dei clienti e trasformandoli in una vera miniera di valore. Un approccio che si basi direttamente sui problemi dei clienti merita quindi attenzione poiché sono proprio i problemi, più ancora dei benefici, il terreno dove viene vinta o persa la sfida della competitività. L analisi dei problemi del cliente è quindi un attività che ogni azienda che voglia fare dell innovazione la propria strategia dovrebbe effettuare con una certa cadenza. L analisi dei problemi del cliente finisce così per diventare una sorta di atteggiamento mentale del management. Nel concreto l analisi dei problemi è uno studio condotto con un fine ed un metodo ben precisi: identificare i problemi chiave dei clienti con lo scopo di sviluppare nuove soluzioni. A valle di uno studio di questo tipo verranno quindi avviati progetti di innovazione che dovranno essere realizzati e di cui si dovranno monitorare avanzamento ed effetti. E importante quindi approfondire la peculiarità dell analisi dei problemi. Con questo metodo si indaga un aspetto chiave del mercato di riferimento e per questo motivo questo tipo di analisi 2
Innovare risolvendo i problemi del cliente va svolta con frequenza non superiore ai due-quattro anni, in funzione del tasso di innovazione del settore ove l azienda si trova ad operare. Conoscere ciò che i clienti subiscono In Italia solo un azienda su tre ha un idea, almeno approssimativa, di quanto renda ciascun cliente, del suo grado di fedeltà o dello share of wallet raggiunto. Una su due dispone di una strumentazione per la misurazione periodica della customer satisfaction ma solo una su dieci è in grado di fornire una valutazione statisticamente attendibile dei cinque più importanti fattori che influenzano positivamente o negativamente i processi di scelta, acquisto, utilizzo e riacquisto dei propri prodotti da parte della clientela. Ma se andiamo più sul concreto le cose si complicano ulteriormente. Invitati ad elencare i dieci problemi maggiormente sentiti dai propri clienti, la maggior parte dei manager non è in grado di dare risposte corrette. Ma come può accadere che manager affermati e riconosciuti da tutti come validi ed efficienti si rivelino così poco capaci di conoscere i propri clienti e i loro problemi nell acquistare ed utilizzare i prodotti forniti? Una prima motivazione è puramente tecnica. I manager sono abituati a discutere utilizzando termini astratti, considerando il cliente una sorta di entità virtuale, che prende esistenza soltanto al momento dell atto di acquisto, non esistendo prima e cessando di esistere subito dopo. Ne deriva un atteggiamento distaccato, astratto nei confronti dei problemi, questi viceversa molto concreti, che il cliente deve affrontare nella sua relazione con l azienda. Inoltre la grande familiarità che i manager hanno con i prodotti o i servizi che vendono li rende inadatti a valutare l impatto di problemi spesso banali che rendono difficile la vita del cliente e ne fanno crollare i livelli di soddisfazione. Una seconda motivazione è attribuibile proprio ai numerosi punti di contatto con la clientela di cui ogni azienda dispone che, a prima vista, sembrano un valido canale per ottenere segnali ed informazioni, ma che spesso si traducono in fonti di errori. Il momento di contatto istituzionale maggiormente rilevante è il customer care. Tale servizio rappresenta uno dei più efficaci strumenti a supporto di ogni strategia di loyalty, tuttavia è importante non lasciarsi trarre in inganno dalle statistiche relative alle motivazioni di reclamo. Il segmento costituito da coloro che presentano spontaneamente reclami è infatti costituito in gran parte da due sottogruppi: gli utilizzatori infrequenti ed i reclamatori abituali. I primi hanno verso il prodotto o il servizio aspettative molto lontane dalla realtà, mentre i secondi tendono a protestare comunque e dovunque. L acquirente abituale raramente protesta e se si 3
Busacca & Associati rivolge al customer care non è per lamentarsi ma perché ha un problema reale che non è riuscito a risolvere da solo. Altre occasioni di contatto hanno luogo quando componenti della direzione hanno modo di incontrare formalmente o informalmente dei clienti. In questi casi tuttavia se un top manager entra in contatto con un cliente è probabile che quest ultimo sia molto soddisfatto o molto insoddisfatto. Infatti solo i commenti di queste due categorie riescono a risalire la catena gerarchica fino al top management. Il cliente medio rimane anonimo, le sue opinioni sconosciute. Lo stesso vale per i giudizi, le opinioni ed i commenti riportati al top management da amici, parenti o colleghi. Considerazioni che iniziano con frasi del tipo quando mio figlio ricarica la sua carta prepagata... oppure io stesso quando vado in banca... non possono essere considerate significative. E invece, nella realtà, molto più spesso di quanto non si creda, le aziende utilizzano tali informazioni per modificare, anche radicalmente, le loro strategie di marketing. Anche la comunicazione fra acquirente e fornitore spesso è fuorviante. Un servizio scadente, ad esempio, provoca inevitabilmente una sola reazione: proteste circa il prezzo. Se un cliente afferma che il prezzo è eccessivo raramente è l importo in sé che viene contestato. In realtà ciò che egli vuole esprimere implicitamente è che l insieme dei benefici e dei problemi (ovvero il valore) che ritiene di ottenere dal prodotto o dal servizio non giustifica il prezzo richiesto. Nella realtà, quanto maggiori sono i problemi che il cliente si trova a dover affrontare, tanto maggiori sono le probabilità che lo stesso inizi a discutere il prezzo e ad avviare un processo di abbandono. Ascoltare i clienti senza pregiudizi Ogni buon capoazienda dovrebbe incontrare periodicamente i propri clienti. Girando sistematicamente dovrebbe visitare i clienti soddisfatti, gli insoddisfatti, gli indifferenti. Ovviamente non tutti i clienti, ma un buon numero che ne rappresenti un po tutte le opinioni. La discussione, durante questi incontri, dovrebbe seguire delle linee guida prefissate. Dovrebbe coprire tutti i temi più critici per l azienda, utilizzare alcune parole chiave ed alcune domande di approfondimento, in modo da esser certi di aver coperto tutti gli aspetti del prodotto o del servizio. Il pericolo di una conversazione a ruota libera è quello di avvitarsi su qualche dettaglio o di orientare l incontro su uno o due aspetti sui quali si è più a proprio agio. Cosa ne pensa dell ampiezza della nostra gamma di prodotti? chiede il direttore marketing, ben sapendo che questo è il maggior punto di forza dell azienda. Una conversazione che si avvia su queste basi probabilmente migliorerà l autostima del manager, ma aggiungerà ben poco alla sua comprensione dei problemi del cliente. 4
Innovare risolvendo i problemi del cliente Molti manager non si sentono a proprio agio in presenza di clienti. Essi avvertono di essere più sicuri nei propri uffici, circondati da collaboratori fedeli. Visitare i clienti li porta su un terreno sconosciuto e pertanto insicuro. Un altra fonte di convinzioni errate sul cliente è costituita dai miti che in azienda vengono a consolidarsi in merito al comportamento, alle esigenze e ai problemi della clientela. Più o meno tutti i manager, ad esempio, sono convinti che i propri clienti si irritino sempre nel telefonare in azienda. Ciò deriva, con ogni probabilità, dall immagine generalmente negativa dei call center e dalle esperienze negative che vengono loro riportate. Si convincono quindi che il call center sia una sorta di male necessario o di problema insolubile. In realtà i clienti sono molto più tolleranti e sono disposti ad essere pazienti a patto però che il tempo di attesa sia certo e il problema venga risolto. Nella maggior parte dei casi infatti il cliente che chiama in azienda è ben disposto: ha un problema e parte dal presupposto di trovare qualcuno in grado di aiutarlo. Un importante conseguenza negativa della scarsa visibilità del management sui problemi dei clienti è costituita da una comunicazione di prodotto generica e priva di un preciso obiettivo. Si tende cioè ad aggregare talmente tante argomentazioni di vendita in un unica proposizione che l acquirente finisce per non ascoltarne nessuna. La teoria del marketing e la stessa esperienza concordano nel dire che la gente può ricordare al massimo tre concetti in un unico messaggio promozionale. Capita infatti frequentemente di osservare quanto le persone associno la propria banca, la propria assicurazione o la propria carta di credito con i messaggi pubblicitari sbagliati. In molti settori assistiamo al crescere dell irritazione della clientela verso le comunicazioni vaghe o inconsistenti. Le belle immagini e gli slogan fatti di giochi di parole ormai finiscono solo per dare fastidio ai clienti. In realtà il cliente è sempre di più alla ricerca di messaggi concreti e di informazioni utili in grado di risolvere i suoi problemi. Un metodo efficace per studiare i problemi Il direttore generale di un azienda alimentare con seri problemi di redditività aveva bandito la parola problema dal vocabolario interno, nessuno era autorizzato ad utilizzarla, in nessun contesto. Tutti i manager ritengono di avere troppi problemi. Bene, sbagliano. Evitare i problemi è un errore, poiché sono proprio i problemi la scorciatoia per l innovazione di successo. Saper sviluppare una effettiva capacità di problem solving in favore del cliente è in definitiva l essenza stessa del marketing e la strada maestra per mettere a punto nuovi prodotti e nuovi servizi in grado di cambiare i rapporti competitivi nel settore. I clienti vogliono senza dubbio conoscere i benefici di un prodotto, ma soprattutto vogliono sapere quali problemi quel prodotto risolverà. 5
Busacca & Associati Se esaminate una campagna pubblicitaria di successo, con ogni probabilità sarete subito in grado di dire quali problemi quel prodotto si propone di risolvere. La difficoltà consiste nell identificare i problemi realmente rilevanti in un determinato mercato e per un determinato prodotto. Le pagine che seguono descrivono una metodologia di studio del mercato denominata Problem Detection, creata negli USA e perfezionata in Svezia. Questo metodo procede all analisi del comportamento del cliente in modo sostanzialmente opposto a quanto la maggioranza delle aziende fa per sviluppare le proprie azioni sul mercato. Gli studi tradizionali si basano infatti sulla convinzione che chiedendo ai clienti, direttamente o indirettamente, quali siano le loro esigenze essi forniscano informazioni nuove e comunque utili a tracciare una strategia di marketing innovativa. In realtà i clienti molto raramente fanno ciò, poiché quasi mai possiedono il dono della creatività, e raramente sono in grado di dare informazioni credibili utili allo sviluppo dei propri fornitori. Il modello di analisi proposto, viceversa si basa sulla convinzione che le persone trovino più facile lamentarsi e trovare dei difetti, poiché questo è connaturato nella natura umana, mentre non lo è il dare suggerimenti costruttivi. Identificando dapprima i problemi e facendoli successivamente mettere in ordine di importanza da un campione significativo della nostra clientela in ciascuna fase del processo di acquisto, uso e riacquisto, otterremo una lista di problemi organizzata per priorità. Studiando come risolvere i problemi indicati ai primi posti otterremo numerosi spunti per nuovi prodotti, nuovi servizi, nuovi modelli distributivi e molto altro ancora. Viceversa effettuando risparmi su quanto in azienda è mirato a presidiare i problemi agli ultimi posti potremo conseguire risparmi rilevanti. Pochi sanno che il cellulare prepagato, oggi padrone del mercato, era stato sviluppato negli Stati Uniti, nei primi anni novanta, unicamente come servizio per quei clienti che non disponevano di sufficiente credito per poter sottoscrivere un normale abbonamento. In Italia si era in quel periodo agli albori della telefonia mobile e, condotta una analisi sui problemi dei primi clienti, si evidenziò come l impossibilità di sapere in anticipo l importo della futura bolletta fosse uno dei problemi che trattenevano i non clienti dall acquistare un cellulare e i già clienti dal comprarne altri per la moglie o i figli. Telecom Italia Mobile decise allora di utilizzare la formula prepagata come modello di soluzione per questo problema. La dialettica in azienda fu fortissima. I detrattori sostenevano che quella tariffa avrebbe ammazzato un mercato in fase di sviluppo, e il lancio dovette essere posticipato due volte. La realtà è sotto i nostri occhi, oggi oltre l 80% delle linee mobili è costituito da linee prepagate: un problema del cliente risolto e un grande successo di mercato. 6
Innovare risolvendo i problemi del cliente Il Problem Detection fornisce una lista di spunti chiari e semplici da interpretare ed articolata in funzione di due criteri: i differenti segmenti del mercato; la fase del processo di acquisto, uso o riacquisto in cui il cliente si trova. Uno studio basato su questo metodo si articola in tre fasi: analisi qualitativa; analisi quantitativa; identificazione delle opportunità. Il lavoro inizia con una fase preparatoria durante la quale vengono condotte sia interviste pilota ad alcuni clienti, sia sessioni di osservazione diretta delle modalità di acquisto ed uso dei prodotti o servizi in questione, seguite poi da interviste. Queste interviste pilota consistono in un dialogo aperto e destrutturato con i clienti, finalizzato ad acquisire la loro visione su come si svolge il processo di relazione con l azienda, ovvero il ciclo di momenti che inizia dal primo contatto con il cliente, prosegue con la consegna del prodotto o l erogazione del servizio e si conclude con il riacquisto o, in caso negativo, con la scelta di un nuovo fornitore. Le interviste pilota hanno come risultato una definizione delle aree di problematicità identificabili nelle diverse fasi del processo per il determinato prodotto o servizio allo studio. Descrivendo le aree di problematicità sulla base di ciò che i clienti dicono in questa fase otterremo elementi che si trovano all interno o anche all esterno del servizio o del prodotto vero e proprio dell azienda. In questa maniera ci assicuriamo che sia il cliente e non l azienda a definire il quadro di riferimento entro cui verrà svolto lo studio. Successivamente le aree di problematicità individuate in precedenza vengono utilizzate come guida per condurre 20-25 interviste approfondite ad altrettanti clienti posizionati nelle differenti fasi del processo di relazione. In altre parole vengono intervistati clienti che: hanno deciso di acquistare il prodotto; hanno acquistato di recente il prodotto e lo iniziano ad utilizzare; utilizzano il prodotto da tempo ed hanno avuto modo di avvalersi del servizio postvendita; sono in fase di riacquisto e stanno valutando se passare ad un altro fornitore; hanno deciso di cambiare fornitore e hanno interrotto la propria relazione con l azienda; hanno deciso di riacquistare. Le interviste vengono condotte con l obiettivo di giungere all individuazione e alla formulazione dettagliata dei problemi. Condurre queste interviste non è né facile né veloce, per portare a termine correttamente questa fase bisogna disporre una profonda conoscenza del settore industriale in questione, delle dinamiche competitive e della realtà aziendale dove si sta operando. E necessario coprire tutti gli aspetti della catena del valore discutendo inizialmente in generale, ma approfondendo rapidamente le questioni che appaiono maggiormente interessanti. 7
Busacca & Associati Terminata questa fase qualitativa del lavoro si ottiene una lista composta da numerosi problemi. Nel corso di una riunione con lo staff interno di progetto questa lista viene discussa ed affinata. L obiettivo è quello di giungere ad una lista di problemi ridotta e più maneggevole da poter inserire agevolmente in un questionario. Tale questionario è composto da una sezione con la lista dei problemi, da valutare in termini di importanza e frequenza, ed una sezione che consente di inquadrare chi risponde in termini di segmentazione ed in termini di posizionamento nel processo di relazione con l azienda. Con il questionario corretto e messo a punto, viene avviato un ciclo di interviste ad un campione rappresentativo del mercato di riferimento dell azienda dove per mercato di riferimento intendiamo l insieme dei clienti potenziali, dei clienti attuali, dei clienti persi di recente. Una volta ultimate le interviste si provvede a calcolare il punteggio riportato da ciascun problema tenendo conto dell importanza relativa e della relativa frequenza. Più elevato è il valore, maggiori sono le opportunità per l azienda. Tutti i valori vengono mediati e posti in sequenza, globalmente e per sottogruppi ed infine posizionati all interno delle differenti fasi del processo di relazione in ordine di priorità decrescente, mettendo al primo posto i problemi maggiormente rilevanti ed all ultimo posto i problemi meno importanti. Successivamente mediante l utilizzazione di un modello di regressione correlato con l indice di soddisfazione vengono identificati i gruppi di problemi e ne vengono evidenziati i legami sottostanti. Di solito i risultati portano ad indicare quattro o cinque aree di problematicità. 3M utilizza regolarmente il metodo dell analisi dei problemi dei clienti per generare le numerose opportunità che successivamente daranno luogo alle molte innovazioni di successo targate Scotch. I nastri Scotch Cristal, il Post-it, il velcro ad alta tenacità, la spugnetta Scotch brite, solo per citare alcuni esempi, nascono dalla sapiente unione delle capacità di osservare il cliente e investire anche in idee che daranno risultati anche dopo molti anni. Questa cultura dell innovazione nasce dai lontani anni 20, quando McKnight, allora direttore generale, incaricò il nuovo assunto Drew di sviluppare un adesivo più forte, per meglio legare la grana per la carta vetrata al supporto cartaceo. Mentre faceva esperimenti con gli adesivi, Drew si trovò alle prese con un adesivo debole che aveva però una qualità interessante: applicato ad una striscia di carta e attaccato a una superficie, la striscia di carta poteva essere rimossa dalla superficie senza lasciarvi alcun residuo. La scoperta fu per Drew una rivelazione. Aveva visitato dei carrozzieri e aveva notato un problema che si presentava nella fase della verniciatura, quello di coprire le parti della carrozzeria dell auto che non dovevano essere verniciate. Pensò quindi di sviluppare un nastro per mascherature, ovvero una striscia di carta trattata sul retro con il suo adesivo debole. Drew perfezionò il suo nastro per mascherature e tornò dai carrozzieri per mostrare loro la sua innovazione. Ricevette subito diverse ordinazioni. McKnight cambiò subito opinione e diede a Drew il permesso e il supporto finanziario per andare avanti e ottenere la prima grande innovazione. 8
Innovare risolvendo i problemi del cliente A questo punto disponiamo della lista dei dieci problemi top per tutta la clientela e di quelli relativi ai diversi segmenti nei quali abbiamo suddiviso il mercato. Individuare spunti efficaci per nuovi modelli di business è ora estremamente agevole e, soprattutto, credibile. Contatti Per ulteriori informazioni su come applicare questa metodologia nella vostra azienda potete chiamarci al numero 02/43980498 Potete inoltre visitare il nostri sito internet: www.busacca.it 9