logistica: quale ruolo

contract logistics L innovazione nella logistica: quale ruolo per i 3PL? di A. Perego, D. Frosi Alessandro Perego, professore ordinario di Logistica e Supply Chain Management del Politecnico di Milano e direttore scientifico dell Osservatorio Contract Logistics; Damiano Frosi, ricercatore della School of Management del Politecnico di Milano In un contesto di fiducia reciproca si riduce la percezione di rischio associata alla terziarizzazione dell intero processo logistico e nel contempo aumenta la capacità di fare innovazione insieme. L Osservatorio Contract Logistics del Politecnico di Milano esamina il processo che genera innovazione e che muove le imprese committenti a prendere consapevolmente decisioni di outsourcing del processo logistico L Osservatorio Contract Logistics Nato nel 2011 e al suo secondo anno di attività, l Osservatorio Contract Logistics del Politecnico di Milano vuole rappresentare un tavolo permanente di analisi critica e discussione sul ruolo propulsivo all'innovazione che l ecosistema della Contract Logistics può costituire per la diffusione di pratiche di eccellenza nella gestione della logistica e della supply chain in Italia. In particolare l Osservatorio è nato per misurare quantitativamente i principali numeri del settore censimento, fatturato, mercato, concentrazione, grado di terziarizzazione, redditività ed esaminare il processo che genera innovazione e che muove le imprese committenti a prendere 8 3

consapevolmente decisioni di outsourcing del processo logistico. Uno dei principali punti di forza dell Osservatorio Contract Logistics è quello di aver attivato un confronto serio con i manager della filiera dell offerta e di aziende utenti, la cui presenza facilita il confronto fra le diverse prospettive e la condivisione dei temi e dei risultati della Ricerca. L Osservatorio è stato infatti "guidato" da un Advisory Board costituito da: un gruppo di lavoro del Politecnico di Milano, composto da Gino Marchet, Alessandro Perego, Andrea Fossa (Comitato Scientifico), Marco Melacini (Responsabile della Ricerca), Alessandro Creazza, Damiano Frosi e Elena Tappia (Ricercatori); i Partner e gli Sponsor del progetto, che rappresentano alcuni dei principali player della Contract Logistics in Italia e fornitori di servizi in ambito logistico e ICT (i Partner nel 2011: @Logistics Reply, Artoni, Cablog, Ceva Logistics, Fercam, Fiege, FM logistic, Geodis, Gruppo Tesi, Logistica Uno, ND Logistics, Oracle; gli Sponsor nel 2011: Bertola Central Docks, Incas, Generix Group, GVA Redilco, Number1, Zeroquattro) i Top Manager di primarie Aziende utenti di servizi logistici nei diversi settori industriali (Auchan, Bayer, Benetton, Brembo, Campari, Chicco Artsana, Coty, Dow, Gruppo PAM, Leroy Merlin, Mondadori, Nestlè, Pirelli, Rinascente, Saipem, Samsung, Whirlpool). estensiva che ha coinvolto circa 150 Direttori Logistica (appartenenti a vari settori: Elettrodomestici, Retail, Fashion, Alimentari, Chimica, Farmaceutico, Automotive, Elettronica di Consumo, Editoria, ecc.). Va sottolineato che lato offerta l analisi sull innovazione si riferisce principalmente alle strategie dei fornitori di servizi logistici più evoluti, che già oggi offrono servizi con approccio Strategic Contract Logistics, denominazione con cui intendiamo l outsourcing di un processo logistico completo, ossia comprensivo almeno delle attività di trasporto e stoccaggio. I temi di innovazione prioritari: vi è parziale disallineamento tra fornitori di servizi logistici e committenti Una prima domanda che ci siamo posti riguarda la comprensione degli ambiti di innovazione ritenuti prioritari - lato Figura 1 offerta e lato domanda. A questo proposito abbiamo intervistato oltre 170 manager tra fornitori di servizi logistici e committenti, ai quali abbiamo chiesto di indicare i tre temi di innovazione ritenuti da loro prioritari all'interno di un ampio insieme di temi selezionati dall'advisory Board dell'osservatorio (cfr. Figura 1). I Direttori Logistica delle aziende committenti hanno indicato una preferenza anche se non netta per l ottimizzazione e il controllo della distribuzione ultimo miglio (38% dei Direttori Logistica), a seguire l ottimizzazione del trasporto stradale (36% dei Direttori Logistica) e come terza preferenza lo sviluppo di servizi logistici avanzati (34% dei Direttori Logistica), con cui intendiamo ad esempio i servizi door to door, gestione delle scorte da parte del fornitore, gestione dell alimentazione delle linee di produzione o del fine linea di produzione da parte del fornitore, servizi logistici erogati in modalità 4PL. Le principali aree di innovazione per fornitori di servizi logistici e aziende committenti. Le attività svolte nel primo anno di attività dell Osservatorio possono essere "rilette" secondo tre filoni principali: quantificazione del mercato attuale della Contract Logistics in Italia; analisi del mercato potenziale in tre settori: Retail no-food, Alimentare fresco, Elettronica di consumo; analisi del potenziale di innovazione nella Contract Logistics. Nel presente articolo vogliamo in particolare illustrare alcune delle evidenze emerse dallo studio del potenziale di innovazione nella filiera della Contract Logistics, che si è basato principalmente su una seria analisi della letteratura esistente, lo svolgimento di circa ottanta case study (trenta relativi a fornitori di servizi di Strategic Contract Logistics e cinquanta relativi ad aziende committenti che hanno progetti di outsourcing della logistica) e l elaborazione di una survey elettronica Figura 2 La Survey Direttori Logistica: grado di adozione e livello di interesse prospettico verso le diverse tipologie di servizi logistici avanzati. 8 4 > g e n n a i o / f e b b r a i o 2 0 1 2 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

L edizione 2012 dell Osservatorio Contract Logistics Siamo consapevoli che molta attività di ricerca è ancora necessaria per fornire agli operatori e ai decisori delle aziende committenti le analisi e gli strumenti più utili per far crescere questo settore. L augurio è che nei prossimi anni si confermi la stessa attenzione delle imprese a questi temi che abbiamo toccato con mano in questo primo anno di ricerca e che ci ha consentito di lavorare con efficacia e soddisfazione. La grande attenzione per l Osservatorio e i riscontri positivi ricevuti da più parti, hanno confermato la validità dell idea iniziale. L Osservatorio Contract Logistics è quindi subito ripartito con una seconda edizione, che ha ufficialmente avuto il via il 15 febbraio con il workshop di kick-off. Per ulteriori informazioni sui temi che verranno sviluppati e sulle modalità di partecipazione attiva all iniziativa è possibile consultare il sito www.contractlogistics.it o contattare l Ing. Damiano Frosi (damiano.frosi@polimi.it). magazzini dedicati a specifici clienti, in generale accompagnata da una durata del contratto che consenta di rientrare dall investimento prima della scadenza. Nel caso di magazzini multi-cliente è considerata una scelta che rischia di penalizzare troppo la flessibilità operativa. In alcuni casi la competenza e l esperienza nell utilizzo di soluzioni automatizzate da parte dei fornitori di servizi logistici si sono rivelati fattori decisivi nella scelta da parte del committente. Nello sviluppo di progetti di automazione informativa, si pensi ai TMS o ai WMS, abbiamo riscontrato un certo bilanciamento tra ricorso all acquisto di pacchetti standard e sviluppo in house. Quest ultima strada pare al momento più rilevante nel caso di Anche i fornitori di servizi logistici concordano nel ritenere prioritari il tema dell ottimizzazione del trasporto stradale (42% dei manager) e il tema dello sviluppo di servizi logistici avanzati (47%).Tuttavia il tema dell ottimizzazione e controllo della distribuzione ultimo miglio, prioritario per i Direttori Logistica (38%), è invece considerato meno rilevante dai fornitori di servizi logistici (23%). Il disallineamento maggiore tra le due parti è però relativo al tema dell impostazione dei contratti di outsourcing: il 66% dei fornitori logistici lo ritiene prioritario contro il 32% dei Direttori Logistica. Vi sono grandi spazi di crescita nei servizi logistici avanzati Focalizziamoci ora sui servizi logistici avanzati, considerati di interesse sia dai fornitori di servizi logistici sia dalle aziende committenti (come evidenziato sopra). Abbiamo chiesto ai Direttori Logistica quali sono quelli già acquisiti attualmente (quindi una realtà già oggi) e quali saranno invece richiesti nei prossimi tre anni (quindi potenzialmente interessanti nel medio periodo) (cfr. Figura 2). La categoria di servizi ad oggi più utilizzata sono le spedizioni door to door (in cui il fornitore di servizi logistici assume la responsabilità dello svolgimento dell intero processo di consegna/acquisto), già utilizzate dal 63% delle aziende contattate, con prospettive di ulteriore maggiore utilizzo nei prossimi anni (fino al 79%). Vi sono invece diverse categorie di servizi poco utilizzate ad oggi che però presentano interessanti aspettative di crescita nel mercato: la gestione di processi VMI per conto del committente (oggi 7%, in tre anni al 19%), la gestione del customer La categoria di servizi ad oggi più utilizzata sono le spedizioni door to door (in cui il fornitore di servizi logistici assume la responsabilità dello svolgimento dell intero processo di consegna/acquisto), già utilizzate dal 63% delle aziende contattate service e della relazione amministrativa per conto del committente (dal 15% al 27%), la pianificazione delle scorte di magazzino (dal 7% al 15% nei prossimi 3 anni). I fornitori di servizi logistici investono in automazione informativa Quello che è emerso in maniera evidente dagli studi di caso sui fornitori di servizi logistici è il fatto che questi ultimi investono molto in automazione, con una con una netta prevalenza di investimenti in soluzioni di automazione informativa dei processi, più che di automazione fisica dei magazzini. La quasi totalità dei principali fornitori di servizi logistici ha in corso progetti di automazione informativa, dal Voice Picking ai sistemi di Transportation Management, ai sistemi di tracciabilità del flusso delle merci. Al contempo, solo il 17% sta lavorando su progetti di automazione fisica dei magazzini (ad esempio le soluzioni automatizzate per lo stoccaggio, il picking e lo smistamento). L automazione fisica è infatti considerata dai fornitori di servizi logistici una soluzione praticabile in presenza di sviluppo di soluzioni TMS multi-site, in cui la specificità del contesto applicativo del fornitore logistico sembra tale da ostacolare l utilizzo di soluzioni presenti sul mercato. Come possono i fornitori di servizi logistici ottenere prestazioni migliori dei committenti? Il successo di una iniziativa di terziarizzazione dipende in primo luogo dalla capacità del fornitore di servizi logistici di offrire prestazioni migliori rispetto a quelle del committente. Il confronto con i responsabili di fornitori di servizi logistici ha portato a evidenziare sei assi sui quali il fornitore può costruire la sua eccellenza operativa. Sfruttamento di economie di scopo. Si tratta di cogliere opportunità di risparmio derivanti dall erogazione di servizi logistici facendo leva su una base comune di fattori produttivi (risorse ICT, magazzini, know-how, ecc.). Va ad esempio in questa direzione il tentativo di alcuni operatori di utilizzare lo stesso WMS (Warehouse Management System) in tutti i siti logistici, in modo da condividere le best practice e favorire la mobilità del personale fra i diversi siti. Sempre in questa direzione rientrano le 8 5

scelte di specializzazione/focalizzazione su specifici settori in modo da sviluppare know-how specifico e ottimizzare i principali processi operativi. Sfruttamento di economie di scala. Ne sono un esempio i poli logistici multicliente (si pensi ai poli dell Editoria, dell Alimentare fresco, dell Elettronica di consumo) che hanno come primo effetto positivo l aumento dei volumi e quindi della saturazione dei mezzi di trasporto in uscita dai depositi. Forti competenze di ICT, ossia la capacità di sviluppare e gestire soluzioni ICT a supporto dei processi operativi ad esempio lo sviluppo dei TMS (Transportation Management System) con funzionalità di control tower e di interfaccia cliente-fornitore in modo da favorire la comunicazione fra i sistemi informativi del cliente e del committente. Forti competenze di logistica operativa, ossia la conoscenza approfondita delle principali attività di logistica fisica e della loro corretta gestione e implementazione (procedure di entrata merce, modalità di allocazione degli articoli, pianificazione dei trasporti, organizzazione del personale, ecc.). Elevata capacità finanziaria per gli investimenti in logistica, ossia la capacità del fornitore di investire in progetti di terziarizzazione anche in presenza di un ingente sforzo finanziario. Sono un esempio i casi in cui si investe in progetti di automazione del magazzino con tempi di ritorno dall investimento lunghi, anche molti anni. Maggiore controllo dei subfornitori nella filiera dei servizi logistici. Il controllo sugli attori della filiera della logistica, sia organizzativo sia operativo, rappresenta un fattore chiave per governare il livello di servizio e aumentare l efficienza nella gestione del processo. L impostazione dell offerta da parte dei fornitori di servizi logistici: il delicato equilibrio tra standardizzazione e personalizzazione L impostazione di un servizio di logistica conto terzi si gioca in un delicato equilibrio tra personalizzazione e standardizzazione. Da una parte il committente esercita spesso pressione perché sia mantenuta l impostazione originaria del processo logistico e sia sviluppata una offerta di servizio personalizzata, dall altra il conseguimento di economie di scopo/ scala rappresenta però un fattore competitivo importante che spinge verso la standardizzazione dell offerta. La combinazione di queste due variabili personalizzazione e standardizzazione porta a quattro approcci diversi nello sviluppo di una offerta logistica (cfr. Figura 3). Approccio basic. L operatore logistico offre servizi logistici tradizionali, con un basso grado di personalizzazione dell offerta il minimo indispensabile ricercando soprattutto economie di scala. Approccio custom. Il fornitore di servizi logistici si struttura in modo da poter rispondere alle specifiche richieste dei committenti, sviluppando in particolare forti capacità ICT e competenze di supply chain. I benefici in termini di economie di scopo sono ottenibili soprattutto a livello di know-how. Un esempio in tal senso è costituito da un fornitore che per conto di clienti appartenenti a settori merceologici differenti gestisce il processo di approvvigionamento su scala globale: ogni processo è costruito sulle esigenze specifiche del singolo cliente, mettendo però a fattor comune l esperienza maturata nell impostazione e gestione di questa tipologia di servizio. Approccio lean. Il fornitore di servizi logistici punta alla standardizzazione dei propri processi per migliorare l efficienza interna, mantenendo un grado minimo di personalizzazione per rispondere alle esigenze specifiche dei clienti. Approccio responsive. Il fornitore di servizi logistici sviluppa dei moduli standard di servizio la cui combinazione consente di costruire una soluzione ragionevolmente personalizzata. In questo modo il fornitore mantiene un ruolo pro-attivo nell innovazione. Il grado di standardizzazione dei processi è Il grado di standardizzazione dei processi è differenziato in funzione delle diverse attività del processo logistico: alto per le attività logistiche tradizionali e più limitato per le attività avanzate, con maggiore adattabilità alle richieste del committente Figura 3 Le strategie di impostazione dell offerta da parte dei fornitori di servizi logistici: standardizzazione vs personalizzazione. differenziato in funzione delle diverse attività del processo logistico: alto per le attività logistiche tradizionali (quali la gestione dei processi di magazzino) e più limitato, con maggiore adattabilità alle richieste del committente, per attività avanzate, quali la personalizzazione dei prodotti o lo sviluppo di relazioni VMI (Vendor Managed Inventory). L analisi dell impostazione dell offerta dei principali Operatori logistici ha evidenziato la presenza di alcuni tentativi di operare secondo un approccio di tipo responsive, rompendo l apparente trade-off fra personalizzazione e standardizzazione (cfr. Figura 3). 8 6 > g e n n a i o / f e b b r a i o 2 0 1 2 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

Figura 4 La Survey Direttori Logistica: grado di adozione delle diverse soluzioni di integrazione informativa (WMS) nei magazzini in outsourcing. a fronte di eventuali investimenti dedicati); lato committenti, superare un atteggiamento di esclusiva attenzione alla riduzione dei costi e accettare di condividere sotto la guida degli operatori logistici investimenti e progetti multi-committente in modo da sfruttare appieno possibili economie di scopo/ scala; lato operatori logistici, condividere con il committente i progetti/casi di successo in modo da favorire una fertilizzazione orizzontale e puntare a rafforzare e non indebolire! la cultura logistica delle aziende committenti. La difficoltà di integrazione operativa si conferma una spina nel fianco sia per i fornitori che per i committenti Il tema dell integrazione fra committente e operatore logistico è emerso come cruciale e al contempo estremamente critico. Un primo risvolto è legato all integrazione informativa tra il gestionale del committente e il WMS dell operatore logistico (cfr. Figura 4). Le strade normalmente seguite sono tre: utilizzo del WMS dell azienda committente da parte del fornitore del servizio (36% dei casi analizzati), di fatto spostando il problema dell integrazione informativa sul fornitore. L estremizzazione di questo approccio porta nel 10% dei casi ad avere due WMS operativi nello stesso sito (quello del committente e quello del fornitore). Una strada di sviluppo completamente opposta è la scelta (nel 40% dei casi) di utilizzare il WMS del fornitore di servizi logistici con sviluppo di una interfaccia ad hoc verso il gestionale del committente. Tale approccio risulta tanto più efficiente quanto più è standardizzata la costruzione delle interfacce in termini di sintassi e semantica. L analisi ha però confermato che gli ostacoli tecnici nello sviluppo dell interfaccia sono minimi e la barriera maggiore è di tipo organizzativo: nel 35% dei casi si evidenzia una resistenza dei committenti a modificare i processi interni e nel 41% dei casi è presente una forte disomogeneità nell impostazione di processi simili. Un secondo e più significativo risvolto riguarda invece l integrazione di processo, ossia la verifica di allineamento tra il processo logistico dato in outsourcing e i processi mantenuti all interno. In questo senso, molti fornitori hanno introdotto meeting periodici di verifica dell allineamento dei KPI di contratto con quanto concordato e con l eventuale evoluzione del contesto. È stato inoltre introdotto in molte strutture un Key Account, che deve tenere sotto controllo l andamento della commessa. Tuttavia in questi incontri sono spesso coinvolte figure operative e si rilevano pochi casi in cui l attenzione è concentrata, oltre che sul controllo di costi e livello di servizio, anche sulla condivisione e sulla crescita delle competenze. Una soluzione interessante consiste nella creazione di un Service Account Manager che faccia da trait d union fra il committente e la squadra operativa dell operatore logistico nella risoluzione dei problemi, senza avere invece responsabilità sul controllo dei costi (funzione demandata al Key Account). La fiducia: una condizione indispensabile per innovare Esaminando i casi di successo si osserva che lo sviluppo dell innovazione è sempre accompagnato da una forte fiducia fra le parti. La costruzione di questa fiducia richiede una modifica nell impostazione della relazione sia lato domanda che lato offerta, ben illustrata da alcuni atteggiamenti tipicamente rinvenibili nelle relazioni più consolidate: aumentare la visibilità reciproca, sia in merito alle dinamiche del business sia in merito all evoluzione del processo logistico aziendale (ad esempio una politica di riduzione scorte, se non comunicata in tempo utile al fornitore, può avere effetti devastanti, in particolate In un contesto di fiducia reciproca si riduce la percezione di rischio associata alla terziarizzazione dell intero processo logistico e nel contempo aumenta la capacità di fare innovazione insieme. Cv Alessandro Perego È professore ordinario presso il Politecnico di Milano, dove insegna Logistica, Gestione dei Sistemi Logistici e Produttivi ed eoperations nel Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale. È vicedirettore del Dipartimento di Ingegneria Gestionale. È responsabile scientifico degli Osservatori ICT&Management del Politecnico di Milano (tra cui: Contract Logistics, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, RFID/ Internet of Things, Mobile Payments, ecommerce B2c). È direttore dell RFId Solution Center del Politecnico di Milano. Svolge attività di ricerca in area supply chain management. Cv Damiano Frosi È laureato in Ingegneria Gestionale, indirizzo Operations & Supply Chain Management, presso il Politecnico di Milano. Ha conseguito nel 2011 il Master PEGASO (Percorsi Executive in Gestione Aziendale e Sviluppo Organizzativo) in Logistica Distributiva presso il MIP la Business School del Politecnico di Milano. È collaboratore alla Ricerca all interno degli Osservatori ICT & Management del Politecnico di Milano. Dalla fine del 2010 si occupa di Ricerca e Business Development all interno dell Osservatorio Contract Logistics ed è consulente in area logistica. 8 7