Ma l innovazione porta risultati? (il dilemma trend / cash flow) Assemblea Assogiocattoli 27 maggio 2010 Antonio Fossati Managing Partner RDS Consulting Università Pavia 1
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REMAP YOUR SALES RESHAPE YOUR KNOWLEDGE RESTART YOUR FINANCE Creazione e sviluppo reti distributive Formazione e coaching Ristrutturazione economicofinanziaria di aziende - Creazione reti franchising - Aumento performances di vendita - Sviluppo paesi esteri (Cina, Turchia, Brasile) - Formazione in aula - Online - Finanziata - Consolidamento cash flow - Ristrutturazione debito - Piani finanziari con banche /private equity 3
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Innovazione distributiva Investimenti Stock exchange Cambio /$ Video Abercrombie & Fitch 5
Innovazione distributiva Investimenti - MARKET CUBE DEL INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA - Format o Concept Store o Monobrand o Società miste (investment sharing) o Joint venture di scopo (multistore International country) o Partnership focalizzate (visual, store, product) o Alliance marketing o CoBranding (trasversale) o Corner / Shop in Shop o Move Shop o Traffic Shop o Visual Box o Merchandising o Identity o Product o Authentity o Advertising o Country web o Loyalty Web 2.0 o Teenage Blog / Fidelity / Cross Sales o Focus Group / Test o CoBranding o Retail / Local marketing Store Aggregazioni Cloud Marketing 6
Opzioni di format Alto Flagship Franchising Shop in shop Livello di controllo Corner Monobrand in gestione Multibrand Basso Indiretto Diretto Gestione 7
Opzioni di web 2.0 8
Aggregazioni Format Cloud Marketing o Investimenti o Controllo o Visibilità o Investimenti o Cash Flow o Margine/Prezzi o Investimenti o Scenario medio termine o Community Awareness 9
La distribuzione: produce fatturato e cash flow Modelli distributivi Ebit Fatturato Generazione Cash Flow Innovazione dell offerta Investimenti Equilibrio Finanziario Quote di mercato 10
Obiettivo Shareholder Modelli distributivi Fatturato Generazione Cash Flow Sostenibilità Economico Patrimoniale Investimenti Equilibrio Finanziario Sostenibilità Finanziaria Enterprise Value 11
Alfa, pur presentando ricavi in crescita, assiste nel 2010 ad un ulteriore crollo della redditività, bruciando cassa a livello operativo per circa il dieci percento del fatturato Evoluzione degli economics Alfa Milioni di Euro, Percento ESEMPIO 110 100 93,7 104,0 Ricavi Variazione Assoluta 16, 6 CAGR 9,1% 90 87,4 80 10 8,6 0-10 -20 4,0 0,4 (0,4) (3,4) (3,0) (8,2) (4,5) (10,1) 2008 2009 2010 EBITDA EBIT Risultato netto -7,0-7,8-18,7 n.s. FCFO n.d. (9,9) (9,0) 12
Alfa presenta una struttura di costo non sostenibile; nel 2010 pesa l incremento delle spese di pubblicità e promozione e la riduzione della produttività; il capitale circolante appare con margini di miglioramento Albero del ROI Alfa Percento, Numero ESEMPIO Acquisti/Ricavi 53 54 51 ROI 08 09 10-0.4-3.0-7.0 ROS -0.5-3.2-7.2 EBITDA/Ricavi Servizi/Ricavi 4.6 0.4-2.7 29 31 36 Ammortamenti/Ricavi Personale/Ricavi* 5.1 3.6 4.6 11.9 12.0 12.8 Oneri div. gest/ricavi 1.0 0.7 1.4 Incremento spese promozionali per ~4 p.p. nel 2003 Il numero addetti passa da 317 a 502 (+26%); il fatturato per addetto cala del 9% Ricavi/Cap. investito Ricavi/CCN 1.1 1.1 1.2 13.1 7.6 7.0 Ricavi/imm. nette 2.4 2.9 3.3 Giorni incasso da clienti 96 99 97 Giorni pagamento fornitori 119 120 128 Giorni magazzino 68 75 77 * Il numero degli addetti passa da 317 nel 2001, a 390 e quindi 502 nel 2003 (+26%); il fatturato per addetto cala del 9% nello stesso periodo 13
Di conseguenza, il debito è cresciuto fino a livelli elevati Evoluzione Posizione Finanziaria Netta Milioni di Euro ESEMPIO (25,4) (4,0) (29,4) (9,2) (38,6) Posizione al 31/12/01 Assorbimento di cassa 2002 Posizione al 31/12/02 Assorbimento di cassa 2003 Posizione al 31/12/03 Debt/Equity 1,5 1,5 3,4 14
Il Tableau de bord è uno strumento per indirizzare l azienda verso la massimizzazione del suo valore; questo obiettivo guida l identificazione dei value driver e dei KPI Articolazione Logica del Tableau de Bord ILLUSTRATIVO Value Driver (o Fattori Critici di Successo) KPI Vendite Vendite da prodotti consolidati Numerosità e share of wallet clienti chiave Produttività della struttura commerciale Soddisfazione del cliente Livello di servizio Valore dell impresa Free cash flow Risultato operativo + - Variazione del capitale circolante netto - Investimenti fissi netti Costi operativi Crediti da clienti Debiti verso fornitori Nuovi investimenti Disinvestimenti Vendite da nuovi prodotti Costi diretti produzione Altri costi indiretti Nuovi prodotti sviluppati Time to market Acquisto materiali e servizi diretti Utilizzo della capacità produttiva Qualità interna Efficienza delle strutture indirette Make or buy Attività di sviluppo (R&S, formazione,commerciale, ecc.) Qualità e turnover del personale Giorni di credito concessi ai clienti Giorni di credito ottenuti dai fornitori Interventi di sostituzione e mantenimento Azioni per l espansione e lo sviluppo Sostituzioni di attività esistenti Cessioni e uscita da mercati serviti I Key Performance Indicators (KPI) permettono di misurare i value driver ed identificare le attività che ne determinano il valore 16
Struttura del Tableau de Bord Indice Struttura EDIZIONE PROTOTIPO ANNO 1999 Gennaio Febbraio Marzo Tableau de Bord Aprile Maggio Giugno Luglio Sintesi per la Direzione Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre 1. INDICE Sezione Capitolo Tavola Codice Asa L.I. 1.1 Quadro di sintesi - Risultati economici SD-1.1.1 - Determinanti della performance SD-1.1.2 - Investimenti SD-1.1.3 - Attività su tematiche specifiche SD-1.1.4 1.2 Principali progetti - Principali progetti SD-1.2.1 1.3 Performance complessiva - Conto economico SD-1.3.1 - Ricavi da traffico lordi SD-1.3.2 - Ricavi da traffico per modalità SD-1.3.3 - Ricavi da traffico per i principali clienti SD-1.3.4 - Altri ricavi SD-1.3.5 - Costi prestazioni interne SD-1.3.6 - Costi prestazioni interne per componenti SD-1.3.7 1.4 Determinanti della performance - Programmazione orario SD-1.4.1 - Volumi di traffico complessivi SD-1.4.2 - Volumi di traffico per modalità SD-1.4.3 - Volumi di traffico e produzione industriale SD-1.4.4 - Carri caricati ed entrati carichi SD-1.4.5 - Prezzo medio (resa) per modalità SD-1.4.6 - Rinnovo accordi particolari SD-1.4.7 - Situazione accordi particolari principali clienti SD-1.4.8 - Produzione di trenikm SD-1.4.9 C.E. MOL Situazione Interventi attivati Responsabile Ricavi caratteristici netti Altri ricavi Costi Sintesi per la Direzione Aggiornato a: 1/1999 Livello di criticità Risultati economici Sezione: Capitolo: Codice Tavola: Frequenza: Quadro SD - 1.1.1 Mensile di sintesi -Saldo negativo previsto a fine 98 pari a -290Mdi, vs.-302 nel 1997 e -110 del bdg 98. Il risultato inferiore bdg al deriva da ricavi inferiori dell 8,8%, a fronte di maggiori costi dello 0,9% -Ricavi caratteristici netti pari a 1.451Mld inferiori di 153,6Mld (-9,6%) rispetto a 1.605Mld di budget per effetto di minori ricavi netti da traffico per 116Mld minori ricavi da poste per 37,6Mld -In particolare scostamento lo dei ricavi da traffico netti è dovuto a 76Mdl di sovrastimainiziale dell obiettivo di ricavi da traffico lordi 40Mld di minori ricavi netti da traffico (risultante da 61Mld di minori ricavi lordi e 21 miliardi di minori ristorni) per l effetto congiunto di -Previsti prezzi medi per il superiori 98 222.4Mld, all obiettivo -3,7Mld vs. a 97e fronte -8,3Mld di minori vs budget volumi venduti Tableau de Bord Aggiornato a: 12/1998 Treni Km circolati/trenikm programmati (%) 81% 97% 94% 78% 76% 78% 76% 69% 75% 79% 77% 76% Critico Nella norma Sezione: Capitolo: Codice Tavola: Frequenza: Programmazione Progettazione OF-001 Mensile Offerta orario gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic cumulato media 80% 89% Obiettivo piano Executive Summary Sintesi risultati Correttivi/azioni previste e loro responsabili Tavole degli indicatori In forma grafica Tableau de Bord Situazione investimenti Sezione: Capitolo: Codice Tavola: Frequenza: Investimenti IN-001 Trimestrale Aggiornato a: 12/1998 Contabilizzato Valore del alla data/ progetto a Fondi validati Finanziato al Contabilizzato Contabilizzato finanziato al finire strategicamente* Referente** alla data*** nell'anno**** referente Tipologie di investimento (Milioni di lire) (Milioni di lire) (Milioni di lire) (Milioni di lire) (Milioni di lire) (%) a b c = b/a 15.770 25% Tipo 1 (Infrastruttura) 232.576 140.227 3.993 3.993 - Potenziamento impianti interm. 154.576 116.936 12.406 3.993 3.993 32% - Sviluppo traffico tradizionale 78.000 23.291 3.364 0 0% Tipo 2 (Materiale Rotabile) 695.940 695.940 551.940 475.739 45.784 86% - Acquisto carri 695.940 695.940 551.940 475.739 45.784 86% - Acquisto locomotori - - - - Revamping - - - - Tipo 3 280.671 280.671 280.671 200.118 84.989 71% - Mantenimento in efficienza 121.226 121.226 121.226 98.067 8.311 81% - Manutenzione ciclica 67.226 67.226 67.226 67.226 67.226 100% - Potenziamento impianti interm. 48.852 48.852 48.852 17.864 4.128 37% - Sviluppo traffico tradizionale 43.367 43.367 43.367 16.961 5.324 39% Altri progetti - - - 0 Totale 1.209.187 1.116.838 848.381 679.850 134.766 80% In forma tabellare * Fondi assegnati complessivamente al progetto ** Fondi nella disponibilità del referente alla data ***Valore contabilizzato cumulato relativo all'intero progetto (include anche gli importi contabilizzati nel passato) ****Valore contabilizzato nell'anno in corso (include solo gli importi contabilizzati nell'anno) Responsabile: Ing. Coso 17
grazie Antonio Fossati Managing Partner fossati@rdsconsulting.it www.rdsconsulting.it 18