Marketing Industriale e Direzione d Impresa Lezione 3 Corporate Governance Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28
Informazioni di servizio La lezione di MIDI del 3 ottobre 2014 non potrà essere erogata. Videolezioni di tecniche di negoziato su http://www.exgate.it/2013/09/15/tecniche-dinegoziato/ Frosinone, 26/09/2014 2
Il potere
Struttura gerarchica L imprenditore normalmente dispone delle cinque fonti di potere in forme diverse Egli può distribuire potere alle singole posizioni che costituiscono la struttura gerarchica Dalla SG scaturisce potere posizionale L imprenditore/amministratore potrebbe dirigere l azienda per obiettivi propri Situazione anche più seria quando controllo e proprietà sono nettamente scissi Frosinone, 26/09/2014 4
Potere posizionale Ottimale: Un solo superiore (unità di comando) Basso numero di subordinati per superiore (basso span of control) 5
Attenzione! Occorre strutturare l organizzazione in modo da abbinare potere posizionale e potere personale Non è sufficiente la gerarchia per indirizzare i dipendenti verso un obiettivo comune! Rischio di struttura organizzativa informale Frosinone, 26/09/2014 6
Corporate governance Il sistema di strutture, processi e meccanismi che regolano il governo dell impresa, ossia la direzione e il controllo dell impresa, al fine di massimizzarne il valore nel lungo periodo Si basa sulla distribuzione di diritti e responsabilità tra tutti gli attori coinvolti Controllo residuale vs Rendimento residuale Separazione tra proprietà e controllo Frosinone, 26/09/2014 7
Triplice effetto della CG Azienda vs Stakeholder esterni Direzione Aziendale Direzione vs Stakeholder interni Frosinone, 26/09/2014 8
Corporate Governance vs Public Governance Strutture Processi Meccanismi Organi aziendali (CdA, assemblea, collegio sindacale ) Approvazione e revisione bilancio Meccanismi di voto e quorum, ecc Governo, Parlamento, Senato Formazione e approvazione delle leggi Elezioni, voto, ecc Divisione ed equilibrio dei poteri, tutela delle minoranze, trasparenza dei processi decisionali 9
Attualità della Corporate Governance Privatizzazioni: come gestire gli ex-monopoli? Telecom, IRI, ecc Competizione globale Crescita dell ammontare degli investimenti Capitale di credito vs Capitale di rischio Frosinone, 26/09/2014 10
Attualità della Corporate Governance Importanza dei mercati finanziari internazionali Standard internazionali Crescente ruolo degli investitori istituzionali Fondi pensione (ricerca di investimenti solidi ) Maggiore contendibilità delle imprese Frammentazione della proprietà sui mercati finanziari Scalate Scandali finanziari Standardizzazione dell OCSE Frosinone, 26/09/2014 11
Stati aderenti all OCSE (OECD) Fonte:http://en.wikipedia.org/wiki/Organisation_for_Economic_Co-operation_and_Development 12
Tre principali modelli di CG anglosassone, (Stati Uniti, Regno Unito, Canada e Australia); renano, Paesi dell Europa settentrionale (Germania, Austria, Paesi scandinavi) e Giappone; latino, Paesi dell Europa meridionale (Francia, Italia, Spagna, Belgio, Olanda, Portogallo, Grecia) in generale PMI ovunque. Frosinone, 26/09/2014 13
Modello anglosassone Legislazione Antitrust inizio 900 Meno rendite oligopolistiche Ricerca risorse per fronteggiare concorrenza Crisi 29, Meno finanziamenti dalle banche Frosinone, 26/09/2014 14
Modello anglosassone Ricorso al mercato azionario C.G. pensata per gli azionisti Frammenta zione della proprietà Centralità del CdA Frosinone, 26/09/2014 Retribuzione collegata a performance (Es. Stock Options) 15
Modello anglosassone Rischio di «apatia razionale» degli azionisti Necessità di monitoraggio e trasparenza Principi di governo societario dell OCSE 16
Capitalizzazione/PIL Nazione 1988 1993 1998 2003 2007 2008 Australia 59.47 66.61 84 128.6 158.16 66.55 Austria 6.7 15.1 16.08 21.86 61.7 17.48 Belgio 36.76 35.19 96.28 55.97 84.29 33.21 Canada 48.58 57.93 88.1 103.24 152.94 66.76 Francia 24.42 35.33 67.37 75.33 106.87 52.24 Germania 18.58 23.12 50.08 44.18 63.49 30.36 Giappone 133.06 69.37 64.71 71.9 101.67 65.58 Grecia 5.83 11.77 58.6 55.23 84.84 25.4 Italia 15.71 13.34 46.81 40.79 50.73 22.62 Olanda 46.99 55.54 149.8 90.77 123.24 44.54 Portogallo 13.31 13.67 53.11 37.26 59.22 28.22 Spagna 24.94 23.39 66.94 82.19 125.19 58.98 UK 90.58 117.38 163.07 132.2 137.63 69.26 USA 55.1 77.77 154.71 130.79 145.16 83.29 17
Capitalizzazione/PIL Frosinone, 26/09/2014 Fonte: data.worldbank.org 18
Il monitoraggio Ruolo sempre più forte degli investitori istituzionali (fondi pensione, ecc ) ha rafforzato il monitoraggio Il problema del monitoraggio è meno sentito nel modello renano e nel modello latino di corporate governance, grazie alla presenza di azionisti di riferimento capaci di esprimere parte del CdA Frosinone, 26/09/2014 19
Austria Belgio Francia Germania Italia Portogallo Spagna UK Azionisti di riferimento in società quotate Azionista riferimento di Nessun azionista di riferimento 11.11 20.00 14.00 10.37 12.98 21.84 26.42 63.08 Famiglie e individui, di cui 52.86 51.54 64.82 64.62 59.61 60.34 55.79 23.68 Controllo diretto 12.12 7.31 26.11 27.03 39.50 5.17 6.25 12.22 Controllo attraverso altre società 40.74 44.23 38.71 37.59 20.11 55.17 49.54 11.46 Stato 15.32 2.31 5.11 6.30 10.34 5.75 4.11 0.08 20
Modello renano Anche detto «network oriented» perché tende al coinvolgimento e alla collaborazione tra impresa e stakeholder Germania e Giappone, essendosi affacciate tardi sul mercato internazionale, hanno dovuto attivare politiche industriali di collaborazione tra industria e banche Frosinone, 26/09/2014 21
Modello renano Presenza di azionisti di riferimento Gruppi industriali e Banche (controllo diretto e delega) Hausbank (banca universale): fornitrice dei servizi finanziari, consulente, socia e delegata dei piccoli azionisti Risorse finanziarie Negli anni 90 oltre l 80% del capitale di terzi da banche CdA a struttura duale: Consiglio di Sorveglianza (con 50% rappr. lavoratori) Consiglio di Direzione (o Comitato di Gestione) Orientamento alla massimizzazione del valore per tutti gli stakeholder, non solo per gli azionisti Frosinone, 26/09/2014 22
Modello giapponese Keiretsu: Gruppo eterogeneo di società con partecipazioni incrociate Mainbank Esercita influenza sulle società del keiretsu Offre tassi agevolati Rileva e finanzia quelle in difficoltà (con prospettive) oppure le lascia morire Garanzia del posto di lavoro investimenti dei dipendenti in competenze contingenti L interesse della società prevarica quello personale ad ogni livello (lavoratore, manager, azionista) no conflitto d agenzia Frosinone, 26/09/2014 23
Modello giapponese Frosinone, 26/09/2014 24
Modello latino Ruolo limitato delle banche Ruolo limitato dei lavoratori Ruolo limitato dei mercati finanziari Massimizzazione degli interessi dell azionista di riferimento Alta concentrazione della proprietà Frosinone, 26/09/2014 Tipico delle imprese familiari e delle PMI in tutto il mondo 25
Il «pilota» fa la differenza Avvicendamenti nel management di una società generano sistematicamente delle reazioni più o meno violente (positive o negative) nel mercato azionario Persone diverse prediligono strategie diverse, sulla base della propria visione personale, ma anche sulla base di variabili socio demografiche (crf. Upper Echelons Theory), sul modello di corporate governance scelto, ecc In effetti, la perdita di competitività italiana può essere in parte ricondotta all estensivo utilizzo del modello latino Frosinone, 26/09/2014 26
La situazione italiana Anche le grandi imprese sono a lungo rimaste «familiari» (o lo sono tutt ora) In molti casi, questo ha ridotto le potenzialità di crescita: No massa critica per economie di scala Limitata R&S Aiuti diretti dallo stato o indiretti tramite svalutazione monetaria specializzazione in settori tradizionali a bassa scala, bassa qualificazione delle HR, bassa tecnologia e sbocco locale Frosinone, 26/09/2014 27
L'azionista di riferimento deteneva in media il 75% del CS Frosinone, 26/09/2014 28
Frosinone, 26/09/2014 IRI, ENI, ENEL, EFIM 29
Il ruolo delle famiglie 100 maggiori gruppi industriali? Scarsa separazione tra proprietà e controllo Rischi di benefici privati di controllo espropriativi Nepotismo Compensi eccessivi Perquisites (yacht, ecc ) Azionisti di minoranza Tunneling (uso di denaro della società per altri fini) Frosinone, 26/09/2014 30
Situazione dopo le riforme - Adeguamento passivo alle nuove normative - Effetti diversi tra società quotate e non quotate - Alti costi di partecipazione per gli azionisti di minoranza - Scarsa presenza di investitori istituzionali - Sviluppo limitato della Borsa - Rare scalate ostili - Un terzo della capitalizzazione totale del mercato è composto da banche, e il 5% degli investimenti totali è detenuto da esse - Oltre il 26% degli investimenti totali è detenuto da individui (valore molto alto) Frosinone, 26/09/2014 31
Come si è arrivati a oggi? Ruolo scarso delle banche, statalizzate per mezzo secolo di crescita economica (con l eccezione di Mediobanca, molto legata al sistema industriale) Eppure dagli anni 70 in poi, le banche sono rapidamente diventate la fonte primaria di finanziamento delle imprese (nel 1995 89%, quanto la Germania!) ma quasi tutti a breve termine! maggiori oneri per le imprese, scarsa capacità di costruire dialogo di lungo periodo con le imprese Frosinone, 26/09/2014 32
Come si è arrivati a oggi? Inoltre quel 89% non va immaginato come un rapporto 1:1 tra una banca e un impresa: Un impresa molte banche diverse per ridurre il rischio Nel frattempo il mercato azionario era asfittico (poche imprese quotate, quotazione per ridurre indebitamento, assenza di market for control) Ruolo importante dello Stato (titoli e posizione dominante in molti settori strategici) Normativa che non tutelava i piccoli azionisti Frosinone, 26/09/2014 33
Come si è arrivati a oggi? Scarso numero di trasferimenti di controllo Venture capital e private equity praticamente assenti fino agli anni 90 Normativa giuslavoristica per imprese con più di 15 dipendenti Incentivi pubblici a creare nuove aziende Distretto industriale: vantaggi di costo senza la necessità di crescita dimensionale, fornitori e clienti nel distretto Frosinone, 26/09/2014 34
L emergere dell interlocking La connessione tra due o più imprese mediante la condivisione di uno o più membri del Consiglio di Amministrazione Diretto Indiretto Horizontal ties Bank ties Neutral ties 35
Motivazioni dell interlocking Motivazioni per l azienda: Collusione (consente di accordarsi illecitamente) Accesso a risorse critiche (Es. credito, fornitori) Monitoraggio (Es. banchieri in periodi di crisi) Legittimazione Motivazioni per il consigliere: Status e coesione sociale Frosinone, 26/09/2014 36
L interlocking delle società quotate Frosinone, 26/09/2014 Max 68!! 37
L interlocking delle società quotate Max 7 Frosinone, 26/09/2014 38
Il nucleo della rete http://mappadelpotere.casaleggio.it/ Frosinone, 26/09/2014 39
Un nostro studio: M&A bancarie Forte e significativa correlazione positiva tra interlocking pre-operazione tra bidder e target e retention dei membri della target In tutti i casi di retention è stato riscontrato interlocking diretto Centrality della bidder correlata positivamente con performance post-operazione Fonte: Greco et al. (2009) Frosinone, 26/09/2014 40
Gli effetti sulla classe manageriale Turnover in quotate non finanziarie: Consiglieri 14%,Esecutivi 10% Tasso di turnover più basso nelle aziende familiari Tasso di turnover elevato per consiglieri esterni Retribuzione e turnover dei consiglieri scarsamente legata alla performance dell impresa Scarso ricorso a stock option, d altronde non c era necessità di allineare management e azionista Frosinone, 26/09/2014 41
L evoluzione della normativa italiana Privatizzazioni delle grandi società controllate dallo Stato Privatizzazioni e liberalizzazioni del mercato del credito: da banca a «fondazione + banca spa (o banca popolare)», banca universale (LP & BP) Testo Unico Bancario (1993) Riforme sul mercato finanziario (trasparenza, operatori specializzati, insider trading, ecc ) Borsa italiana spa, ora controllata da London Stock Exchange Testo Unico della Finanza (1998 Draghi) Offerta Pubblica d Acquisto: obbligatoria se >30% preventiva se si vuole acquisire il controllo, da farsi su almeno il 60%, se ottengo più del 30% non devo fare l obbligatoria residuale, obbligatoria se >90%, prezzo fissato dalla CONSOB Codice di Autodisciplina delle società quotate (1999 «Cod Preda», 2002, 2006 «Cod. Capuano») Frosinone, 26/09/2014 42
L evoluzione legislativa italiana Dopo Decreto Legislativo n. 58/1998 (Legge Draghi), focalizzato sui mercati finanziari Decreto Legislativo n. 6/2003 (Riforma del diritto societario, Art. 2325 2457 del Codice Civile) Spa e Srl Legge 262/2005 (Legge sul Risparmio) Risposta agli scandali finanziari Decreto Legislativo n. 1/2012 (decreto liberalizzazioni) Società Semplificata a Responsabilità Limitata (SSRL) per giovani under 35 Frosinone, 26/09/2014 43
Linee di tendenza Maggiore trasparenza Maggiori controlli interni e esterni Maggiore tutela dei piccoli azionisti Specie per le società quotate in Borsa Frosinone, 26/09/2014 44
La concentrazione della proprietà nelle società quotate 45
Stato di attuazione del codice di autodisciplina Frosinone, 26/09/2014 46
Stato di attuazione del codice di autodisciplina 10% 70% 82% 47
Stato di attuazione delle normative nelle società quotate Nel 2009 solo in 1/5 delle società quotate c era almeno un consigliere di minoranza Presidente coincide con AD nel 30% dei casi, comunque compensato dal lead independent director Si affermano i comitati interni (80% com. remunerazioni, 85% controllo interno), ad eccezione di quello delle nomine (solo 10% ne ha uno) Solo in un terzo dei collegi sindacali almeno un sindaco espresso da azionisti di minoranza Frosinone, 26/09/2014 48
Il caso Parmalat 8 a azienda italiana 36.000 lavoratori nel mondo Leader mondiale nel settore del latte 11 novembre 2003 Deloitte & Touche esprime dubbi sul fondo Epicurum (500 M ) 19 dicembre 2003 Bank of America nega esistenza di liquidità per 3.9B Collasso immediato e amministrazione controllata Frosinone, 26/09/2014 49
L assetto proprietario Azionista di riferimento forte: Famiglia Tanzi Gruppo piramidale di 67 aziende. A capo Coloniale S.p.A. (non quotata). Parmalat Finanziaria quotata a Milano Azionisti di minoranza: due investitori istituzionali (2%) Frosinone, 26/09/2014 50
La struttura di corporate governance di Parmalat Frosinone, 26/09/2014 51
La struttura di corporate governance di Parmalat Comitato di controllo interno non conforme (2 esecutivi e un "finto" indipendente a guida) Comitato di remunerazione conforme Comitato di nomina inesistente Collegio sindacale di 3 membri, tutti espressi da Tanzi Codice di Autodisciplina non rispettato!! Rapporto di lungo periodo con società di revisione (Grant Thornton) Dossier repubblica: http://temi.repubblica.it/repubblicaparmailcasoparmalat/?ref=hrer2-1 Frosinone, 26/09/2014 52
L evoluzione nel sistema bancario «Disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche», Banca d Italia 2008 1. Scelta del modello di amministrazione 2. Compiti e poteri degli organi di amministrazione e controllo 3. Equilibrata composizione degli organi (num. componenti, consiglieri non esecutivi, ecc.) 4. Piani di remunerazione (allineati con strategie di lungo periodo) 5. Flussi informativi tra i membri di ciascun organo Frosinone, 26/09/2014 53
Comunicazione interpersonale
Comunicare Dal latino cum=con e munire=legare, costruire Comunicare coscientemente/consapevolmente: trasmettere un messaggio con l obiettivo di stimolare un cambiamento in uno o più individui miglioramento conoscenze, cambiamento di idee, motivazione Frosinone, 26/09/2014 55
Modello del processo di comunicazione interpersonale Obiettivi Motivazioni Aspettative Obiettivi Motivazioni Aspettative Percezione Feedback Percezione Disturbi Cambiamenti Risposte Emittente Messaggio Risposte Ricevente Frosinone, 26/09/2014 56
La risposta Dipende dall interpretazione del messaggio e del feedback ricevuto In termini cognitivi: ciò che abbiamo percepito viene classificato insieme alle nostre altre conoscenze pregresse In termini emotivi: ciò che abbiamo ascoltato può generare emozioni in noi (la risposta emotiva influenza quella cognitiva) Il feedback: risposta al messaggio ricevuto Frosinone, 26/09/2014 57
I disturbi Codice non condiviso: segni verbali o grafici Obiettivi poco chiari o diversi: se gli obiettivi tra emittente e ricevente sono troppo diversi, non c è verso di «comunicare» Motivazione: se la motivazione dell emittente o del ricevente è insufficiente, il messaggio arriverà distorto (Es. professore/studente demotivato) Preconcetti o pregiudizi: opinioni capaci di indurre in errore Altro: fretta, superficialità, noia, stanchezza Frosinone, 26/09/2014 58
L ascolto attivo Udire riconoscere i suoni Ascoltare azione intellettuale ed emotiva Ascolto finto: mentre udiamo ci distraiamo assecondando i nostri pensieri e mantenendo il contatto visivo cercando di salvare le apparenze Ascolto logico: prestiamo attenzione al contenuto dei messaggi Ascolto selettivo: ascoltiamo solo ciò che vogliamo ascoltare Ascolto attivo/empatico: comprensione del contenuto dei messaggi, delle intenzioni dell interlocutore e del suo linguaggio non verbale Frosinone, 26/09/2014 59
Tecniche d ascolto Fare attenzione: soffermarsi sulle idee dell altro lasciando in stand by le proprie, evitare di parlare se l altro non ha finito, resistere alle distrazioni. Se siamo stanchi prendiamo delle note, se stiamo cedendo cambiamo posizione sulla sedia o avviciniamoci alla controparte Rispondere: inviamo feedback al momento opportuno Domandare: formuliamo domande chiare e sinceramente interessate Rifrasare: ripetiamo le affermazioni altrui con altre parole o con esempi Evitare eccessiva condiscendenza o atteggiamenti di sfida Frosinone, 26/09/2014 60
Contenuto o forma? Effetto alone: associare una qualità positiva in un determinato ambito ad altri aspetti positivi che in realtà non hanno alcuna attinenza con la qualità Frosinone, 26/09/2014 61
La retorica Concerne le tecniche persuasorie Ethos: forza morale dell oratore e sua credibilità Pathos: emozioni suscitate Logos: forza degli argomenti, qualità dei contenuti e dei ragionamenti Frosinone, 26/09/2014 62
La credibilità Apparenza: aspetto fisico, voce, abbigliamento Competenza: background, credenziali, esperienza Carattere: affidabilità, concretezza, senso della giustizia, imparzialità Compostezza: mostrare di avere tutto sotto controllo, mostrare di essere preparati, conoscere gli argomenti, mostrarsi tranquilli e a proprio agio Dinamismo personale: senso di presenza, capacità di comunicare, capacità di mantenere viva l attenzione, capacità di leadership Frosinone, 26/09/2014 63
Il corso di degustazione di distillati Scuola barman Stanza microscopica priva di condizionamento Un docente ventenne «Ciao a tutti, so che mi vedete giovane, sono probabilmente più giovane di tutti voi, però faccio questo mestiere già da un anno prima ero iscritto a ingegneria, ma poi ho abbandonato al terzo anno perché non faceva per me però sono contento del lavoro che faccio» Frosinone, 26/09/2014 64
Il messaggio Veicolo segnico attraverso il quale l emittente invia, volontariamente o involontariamente, informazioni al ricevente Messaggi linguistici Messaggi non linguistici Metacomunicazione: stesso messaggio ma diverso a causa di una «comunicazione nella comunicazione» (Es. «potresti fare questa cosa?» vs «fai subito questa cosa!») Frosinone, 26/09/2014 65
Componenti del messaggio Effetto di un messaggio sul ricevente dipende da: 7% testo 38% voce 55% tutto il resto Frosinone, 26/09/2014 66
Componenti del messaggio Messaggio Non Linguistico Linguistico Tacesica Verbale Prossemica Paraverbale Testo Kinesica Metalinguistica Cronemica Sottotesto Frosinone, 26/09/2014 67
Componenti del messaggio Linguistica: Verbale: parole, frasi, ordine con cui vengono espresse (il testo di un messaggio) Paraverbale: emissione della voce (timbro, tono, cadenza, volume, ecc..) Metalinguistica: linguaggio naturale o artificiale usato nel messaggio (Es. presentazioni pptx, lavagna) Non linguistico: Tacesica: contatto fisico Prossemica: gestione dello spazio Kinesica: linguaggio del corpo Cronemica: organizzazione e uso del tempo Frosinone, 26/09/2014 68
La comunicazione verbale «Non c è nulla al mondo di così terribile come la parola: essa è un potente sovrano, poiché con un corpo piccolissimo e del tutto invisibile riesce a portare a compimento opere profondamente divine» (Sofisti) Inventio et Dispositio Inventio: ricerca delle prove con cui costruire il discorso affinché sia solido e convincente Prove non tecniche: testimonianze, dichiarazioni, documenti Prove tecniche: elaborate per induzione (da particolari al generale) o deduzione (dalle premesse si trae una conclusione) Frosinone, 26/09/2014 69
La comunicazione verbale Dispositio: collocazione delle prove all interno del discorso 1. Exordium: l inizio dedicato alla presentazione dell argomento e delle motivazioni per cui lo si affronta. Inoltre si risponde alle domande «Chi è che parla, che titolo ha per parlare, perché sta parlando?» 2. Captatio benevolentiae: l apertura ad effetto per catturare l attenzione del pubblico (E un onore per me parlare ad un pubblico così preparato), citazioni, aneddoti, frasi ad effetto, ecc Frosinone, 26/09/2014 70
Grazie per averci scelto! quando il coccodrillo del Nilo esce dall acqua a terra e poi sta a bocca spalancata [ ] allora il trochilo penetrandogli nella bocca, ingoia le sanguisughe. Quello allora si compiace di essere aiutato e non fa male al trochilo (Erodoto, Storie, II, 68). Frosinone, 26/09/2014 71
La comunicazione verbale 3. Narratio: esposizione dei fatti e degli argomenti, dai più deboli ai più forti (gli ultimi vengono ricordati meglio) o dai più forti ai più deboli (creare subito forte impatto col primo argomento) 4. Demonstratio: esemplificazione per rendere più chiaro il discorso (se necessario) 5. Elocutio: provocazione, attacchi arditi ad idee consolidate o affermazioni sorprendenti 6. Peroratio: conclusione breve ed incisiva, sintesi delle tesi esposte in grado di colpire il pubblico, anche con citazioni Frosinone, 26/09/2014 72
Le risposte al pubblico Risposte interessate, di facciata o ostili Una domanda ostile può essere deviata «la risposta sarà più chiara alla fine», o ammettere che la risposta richiede un approfondimento. E molto rischioso ridicolizzare la domanda (atto punitivo) Raccogliere le domande insieme senza poi rispondere ad una per una, ma avendo una parola per tutti L ostilità può trovare espressione in disturbi di altro genere (fischi, buuu, etc) Domande durante l esposizione aumentano l attenzione, quindi se siamo ben preparati incoraggiamole! Frosinone, 26/09/2014 73
Le parole a valenza negativa Ci sono parole capaci di vanificare interi discorsi! No, Ma, Non hai capito, Calmati «Spero di non sbagliare» «Cercherò di spiegarmi» «Dovrebbe essere» «Le rubo un minuto» «Non vorrei disturbare» Frosinone, 26/09/2014 74
Le ultime due fasi della retorica Actio: impostazione della voce e dei gesti da compiere per rafforzare il discorso Memoria: tecniche per ricordare le parti del discorso Ripetiamo il discorso senza tentare di impararlo a memoria, fissando i concetti ed evitando il blocco in cui possiamo incappare se non ricordiamo una frase Provare un numero di volte proporzionato all importanza dell evento e alla frequenza con cui trattiamo l argomento Frosinone, 26/09/2014 75
L abilità dell oratore 1. Lettura di un testo preparato da un altro 2. Lettura del proprio testo 3. Improvvisazione 4. Lettura recitata 5. Recitazione 6. Finta improvvisazione: orazione preparata nei minimi dettagli che dia al pubblico la percezione di improvvisazione autentica Frosinone, 26/09/2014 76
Il diagramma hub&spokes Disegniamo un diagramma che contenga gli argomenti sui quali possiamo parlare con piena competenza, e cerchiamo di ricondurre a tali argomenti interventi estemporanei Negoziato Analisi strategica Commercio elettronico Ingegneria gestionale Business game Frosinone, 26/09/2014 77
Chunking down & up Chunking down: scomporre un argomento in sottoargomenti più piccoli e specifici, affrontandoli uno per volta Chunking up: generalizzare l argomento ad un livello superiore, in modo da allontanarci dai dettagli specifici in cui potremmo rimanere impantanati Frosinone, 26/09/2014 78
La comunicazione non verbale Funzione espressiva: esprimiamo emozioni e sentimenti (es. simpatia) Funzione interattiva: forniamo feedback e sproniamo qualcuno a fare qualcosa (es. cedere la parola) Funzione di controllo: influenziamo il comportamento degli altri (mano sulla spalla, sguardo torvo) Funzione referenziale: sottolineature per influenzare il significato del messaggio verbale (per esempio per dargli un senso ironico) Funzione metacomunicativa: informazioni sulle relazioni tra i soggetti Frosinone, 26/09/2014 79
La comunicazione non verbale Gran parte del linguaggio del corpo si manifesta in modo non intenzionale Emozioni fondamentali (felicità, disgusto ) innate 1. Atti innati, universali (pianto, riso) 2. Atti istintivi, espressione del sistema socioculturale dell emittente (gesticolazione) 3. Atti propriamente comunicativi, consapevolmente indirizzati al ricevente 4. Atti utilizzati per influenzare e modificare il comportamento degli altri Frosinone, 26/09/2014 80
Gli schemi di rappresentazione mentale Visivo Uditivo Cinestetico Frosinone, 26/09/2014 81
Gli schemi di rappresentazione mentale Programmazione NeuroLinguistica (PNL) Percezione del mondo visiva, uditiva e cinestetica Possiamo rilevare la prevalenza del ricevente e usare parole di conseguenza: Cinestetico: «incontriamoci e affrontiamo il problema», «questo mi tocca profondamente», «che forza!» Uditivo: «sento che siamo vicini ad un accordo», «dimmi cosa vuoi», «ti suona bene?» Visivo: «mi interessa il tuo punto di vista», «che idea brillante!», «il quadro della situazione è chiaro?» Frosinone, 26/09/2014 82
Il sistema di rappresentazione mentale Visivo costruito Visivo ricordato Auditivo costruito Auditivo ricordato Cinestesico Dialogo Interno Frosinone, 26/09/2014 83
L uso dei termini tecnici Molti usano termini tecnici con persone non tecniche, pensando che questo aumenti il loro Ethos In realtà, il linguaggio professionale rientra nella categoria dei modi di parlare inefficaci (se non si è in un contesto strettamente professionale) Spesso le persone non si fidano di chi usa un vocabolario erudito per fare impressione sugli altri Frosinone, 26/09/2014 84
La paraverbalità Aspetti legati all emissione della voce Proviamo a registrare la nostra voce e a risentirci per educare la nostra paraverbalità Molto dipende dalla respirazione, che dovrebbe essere addominale, ma ci sono altre variabili: colore, tono, volume, tempo, ritmo, dizione, mordente, timbro Evitiamo «eeeee» «mmmmmmm»: se ci serve tempo per pensare, semplicemente non emettiamo rumori e facciamo una pausa Frosinone, 26/09/2014 85
La prossemica Ognuno tende a mantenere attorno a sé uno spazio (Es. in ascensore) Se qualcuno si avvicina troppo a noi, attiviamo un meccanismo di allerta Lo spazio interpersonale varia da cultura a cultura e da persona a persona Il modo in cui usiamo il nostro «palcoscenico» è importante, possiamo per esempio utilizzare dei punti per creare ancoraggio Frosinone, 26/09/2014 86
La kinesica Riguarda le funzioni comunicative del movimento, dalle espressioni del volto ai gesti, dallo sguardo alla postura. La postura del ricevente può costituire un feedback per noi Frosinone, 26/09/2014 87
La kinesica Replicare simmetricamente la postura altrui (mirroring) può favorire la creazione di rapport Il mirroring può anche riferirsi a voce e movimenti Frosinone, 26/09/2014 88
La kinesica In un discorso pubblico è consigliabile parlare alla platea stando in piedi, tenendo le braccia rilassate lungo il corpo Braccia conserte distacco Braccia incrociate dietro la schiena sottomissione e inferiorità Il mento alto le gambe divaricate e rigide superiorità Frosinone, 26/09/2014 89
La kinesica Per ogni emozione il volto può assumere molteplici espressioni anche molto diverse tra loro Le emozioni fondamentali traspaiono immediatamente, mentre le emozioni sociali complesse (vergogna, orgoglio, colpa) si manifestano come combinazioni con altri indicatori corporei Le righe che si formano sulla fronte, l espressione di bocca e occhi, lanciano consciamente e inconsciamente segnali da percepire Frosinone, 26/09/2014 90
La kinesica: sguardo Quando parliamo in pubblico evitiamo di concentrare lo sguardo su una persona sola (quella con cui c è maggiore rapport o quella che ci è più comodo guardare) Dividiamo l auditorio in segmenti e osserviamo ognuno sistematicamente Le pupille non sono controllabili: si allargano quando una cosa ci piace e si restringono viceversa Le espressioni facciali sincere sono più accentuate sulla parte sx del volto Frosinone, 26/09/2014 91
La kinesica: gesti L uomo utilizza i gesti molto spesso per comunicare (es. linguaggio sordomuti, linguaggio vigili, mimi, ecc ) Se siamo annoiati posiamo la testa sulle mani, trasmettendo immediatamente e involontariamente un feedback Gesti emblematici: autostop, ok, additare Gesti illustratori: usati per illustrare concetti (forma, direzione, ecc ) Gesti regolatori: usati per gestire il flusso comunicativo, far continuare o smettere di parlare, ecc Gesti indicatori di uno stato emotivo: serrare i pugni, tamburellare le dita, ecc Gesti adattativi: senza un significato specifico, quali toccare il pizzetto, ecc Frosinone, 26/09/2014 92
La kinesica: gesti Quando si è in imbarazzo o si sta mentendo si tende a nascondere le mani dietro la schiena o nelle tasche Presentare il palmo della mano rivolto verso l alto è un segnale di apertura Le mani a guglia sono un gesto di chi si sente sicuro di sé: verso l alto quando si esprimono opinioni, verso il basso quando si ascolta Gomiti appoggiati sulla scrivania con dita intrecciate in alto indicano che la controparte sta trattenendo una valutazione negativa, tanto maggiore quanto più in alto tengo le mani Frosinone, 26/09/2014 93
La kinesica: gesti Afferrare il proprio polso (o più su fino al braccio) indica un tentativo di autocontrollo in situazione di nervosismo; più vado su e più sono nervoso Giocherellare con un oggetto può indicare il desiderio di prendere tempo prima di prendere una decisione silenzio e attesa sono una buona risposta Frosinone, 26/09/2014 94
La tacesica Il contatto corporeo è un bisogno innato dell uomo a qualsiasi età Il contatto più diffuso è la stretta di mano: Pesce morto: mano molle e sudaticcia, persona diffidente con carattere debole Morsa / Trita ossa: stretta troppo forte, persona esibizionista e dominante Fuori bersaglio: afferra solo la punta delle dita dell interlocutore, persona altezzosa e falsa Braccio rigido: movimento del braccio orizzontale invece che verticale, persona che vuole imporre le sue regole Lussa spalla: l interlocutore viene tirato a forza nello spazio intimo dell altro, persona insicura della relazione Pompa: esagerato movimento verticale, persona invadente Mazzo di carote: mano rigida fredda e immobile, persona schiva e introversa Frosinone, 26/09/2014 95
La tacesica Stretta a guanto: racchiude tra le mani quella dell interlocutore, impressione di essere persona onesta e affidabile, ma potrebbe essere imbarazzante se non c è sufficiente confidenza Allo stesso modo toccare con la mano libera l avambraccio o il gomito della controparte potrebbe essere percepito male Sudore nella mano, deriva quasi sempre da fattori mentali, combattiamolo: Pensando a una fonte di calore e visualizzando le nostre mani rivolte verso di essa Tenendo un fazzoletto a portata di mano La stretta di mano può trasmettere predominio o sottomissione Frosinone, 26/09/2014 96
La cronemica Gestione dei turni di parola, delle pause, dei silenzi, ecc Gestione della durata degli interventi (evitare oltre i 90 minuti, rischio di calo di attenzione) Frosinone, 26/09/2014 97
Il grammelot 98
Il layout Disposizione spaziale dei componenti d arredo e delle persone che partecipano all evento Importante, se possibile, fare un sopralluogo per capire: Distanza oratore-pubblico Possibilità di interazione Luci Presenza di supporti audio-visivi Comfort di oratore e pubblico Posizione relativa se sono presenti più oratori contemporaneamente Frosinone, 26/09/2014 99
La comunicazione visiva Molti di noi ricordano più facilmente ciò che vedono rispetto a ciò che ascoltano Per questo parlare «per immagini» rafforza il discorso Le slide sono un ottimo supporto perché permettono di suscitare emozioni con le immagini, in aggiunta a quelle che riusciamo a suscitare con la voce Le slide si succedono in ordine predeterminato Le slide sono frammentarie Senza l oratore, il significato delle slide potrebbe non essere pienamente compreso Frosinone, 26/09/2014 100
La comunicazione visiva Consigliabile utilizzare un colore chiaro uniforme con caratteri scuri, andrà bene in quasi ogni occasione Non esagerare con effetti 3D, animazioni, sfumature, ecc Tabelle per presentare dati e grafici per confrontarli Frosinone, 26/09/2014 101
La cura del proprio aspetto L aspetto ha un valore simbolico-comunicativo Desiderio individuale di differenziarsi vs Ricerca dell adeguamento al gruppo sociale cui si vuole appartenere Evitare comunque abiti troppo provocanti o sciatti Frosinone, 26/09/2014 102
La cura del proprio aspetto Se il nostro abbigliamento è in contrasto con il nostro auditorio, rischiamo di squalificarci Un accessorio rosso (es. cravatta, sciarpa) attira l attenzione Il colore blu è l ideale per gli eventi formali, il grigio è più serio Frosinone, 26/09/2014 103
La folla G. Le Bon «Psicologia delle folle» «Poiché la folla è impressionata soltanto da sentimenti impetuosi, l oratore che vuole sedurla deve abusare di dichiarazioni violente. Esagerare, affermare, ripetere e mai tentare di dimostrare alcunché con il ragionamento sono espedienti familiari agli oratori delle riunioni popolari» (p. 76) «[ ] le folle si lasciano impressionare soprattutto dalle immagini. Qualora queste immagini non siano già a disposizione, potranno essere suscitate con un sapiente impiego di parole e formule» (p. 135) Frosinone, 26/09/2014 104
La folla G. Le Bon «Psicologia delle folle» «[ ] bisogna rendersi conto dei sentimenti da cui sono animate, fingere di condividerli, e poi tentare di modificarli, suscitando suggestive immagini grazie a rudimentali associazioni di idee» (p. 147) «[ ] quanto al candidato avversario, si tenterà di schiacciarlo dimostrando con l affermazione, la ripetizione e il contagio che egli è l ultimo dei farabutti e che nessuno ignora i suoi molteplici delitti. Beninteso, sarà inutile fornire la benché minima prova» (p. 218) Frosinone, 26/09/2014 105
Marketing e Direzione d Impresa Le armi della persuasione Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28
Le armi della persuasione I meccanismi psicologici della persuasione
Gli schemi fissi d azione Frosinone, 26/09/2014 108
Sei principi Il contrasto La reciprocità La riprova sociale La simpatia L autorità La scarsità (o il timore di privarsi di qualcosa) Frosinone, 26/09/2014 Cialdini (1984) Influence. The Psychology of Persuasion. 109
Principio del contrasto Provate a mettere una mano in una vaschetta d acqua gelata, l altra mano in una vaschetta d acqua bollente Toglietele contemporaneamente e mettetele insieme in una vasca d acqua tiepida le due mani daranno un interpretazione diversa della temperatura dell acqua!! Es1. Nel commercio, ordine in cui vengono proposte le vendite (per primo l elemento col prezzo più alto, poi gli altri) Es2. Nella compravendita di immobili, case «di preparazione» Frosinone, 26/09/2014 110
"Cari papà e mamma, da quando sono partita per il collegio sono stata molto trascurata e mi dispiace della mia negligenza per non avervi scritto prima d'ora. Adesso voglio informarvi di tutto, ma prima di leggere, per favore, mettetevi a sedere. Non leggete oltre se non siete seduti, d'accordo? Bene, allora, sto abbastanza bene ormai. La frattura del cranio con commozione cerebrale che mi sono fatta saltando dalla finestra del dormitorio quando è andato a fuoco, poco dopo il mio arrivo, ora è guarita discretamente. All'ospedale sono rimasta appena due settimane ed ora ci vedo quasi normalmente ed ho mal di testa solo una volta al giorno. Per fortuna, all'incendio del dormitorio ed al mio salto dalla finestra assisté un benzinaio che lavora qui accanto: è stato lui a chiamare i pompieri e l'ambulanza. E' venuto anche a trovarmi all'ospedale e siccome non avevo dove andare per via dell'incendio, è stato tanto carino da invitarmi a dividere con lui il suo appartamento. A dire la verità è una stanza nello scantinato, ma è piuttosto graziosa. E' un gran bel ragazzo e ci siamo innamorati alla follia ed abbiamo intenzione di sposarci. Non abbiamo ancora deciso il giorno esatto, ma sarà prima che si cominci a vedere la mia gravidanza. Ebbene sì, mamma e papà, sono incinta. Lo so che non vedete l'ora di diventare nonni e so che avrete per il bambino lo stesso affetto e la stessa tenerezza che avete avuto per me quando ero piccola. La ragione del ritardo del nostro matrimonio è che il mio ragazzo ha una piccola infezione che ci impedisce di fare gli esami del sangue prematrimoniali: per disattenzione l'ha attaccata anche a me. Sa che lo accoglierete in famiglia a braccia aperte. E' gentile e, benché non sia tanto istruito, ha una grande ambizione. Anche se è di razza e di religione diverse dalle nostre, so che la tolleranza che avete manifestato così spesso non vi permetterà di prendervela per questo. Ora che vi ho aggiornati, voglio dirvi che non c'è stato nessun incendio, non ho avuto fratture del cranio o commozioni cerebrali, non sono stata all'ospedale, non sono incinta, non sono fidanzata, non ho preso nessuna infezione e non ho nemmeno il ragazzo. Però ho avuto appena la sufficienza in storia e sono stata bocciata in chimica, ma voglio che questi voti li vediate nella prospettiva giusta. Frosinone, 26/09/2014 Con tanto affetto, vostra figlia". 111
La reciprocità Dobbiamo contraccambiare quello che un altro ci ha dato Es1. inviti al matrimonio Es2. 5000$ di aiuti etiopi al Messico dopo il terremoto del 1985 Se un venditore ambulante ci «regala» una rosa, chiedendoci un offerta, che facciamo? Frosinone, 26/09/2014 112
La reciprocità «C è un obbligo di dare, un obbligo di ricevere e un obbligo di sdebitarsi» (Mauss 1954) L obbligo di ricevere ci rende vulnerabili all obbligo di sdebitarci Se «regaliamo» qualcosa siamo in grado di pianificare le nostre scelte, ed influenzare sistematicamente quelle altrui Se riceviamo qualcosa non vediamo l ora di sdebitarci, il ché si ripercuote anche sulla danza delle concessioni! Tattica: ripiegamento dopo il rifiuto Reciprocità e contrasto si combinano insieme a meraviglia! Es. Chiedo un prestito di 1000 euro, ricevo un rifiuto, ne chiedo 200 non solo stimolo la reciprocità, ma faccio apparire ben poca cosa 200 rispetto a 1000! Frosinone, 26/09/2014 113
Come dire «no!» Accettare o convivere con il disagio? Il problema non è chi fa uso del principio di reciprocità, ma il principio stesso! Rifiutare qualsiasi favore/concessione? Accettare le offerte per quello che sono, non per quello che vogliono sembrare. Se ci viene fatto un favore, possiamo accettarlo e accettare contestualmente che un giorno dovremo ricambiare Se il favore è un trucco o uno stratagemma, e lo riconosciamo come promozione commerciale, siamo Frosinone, 26/09/2014 liberi, la controparte è un profittatore! 114
Impegno e coerenza Il bisogno di coerenza ci spinge ad allineare le nostre convinzioni con quello che ormai abbiamo già fatto E un meccanismo di risposta automatica che ci aiuta a non rimettere in discussione le nostre decisioni e a sfuggire alle cose che non vogliamo vedere La chiave è far prendere un impegno, per quanto insignificante Tattica: il piede nella porta Trasformare un cliente potenziale in acquisito Es. regali di Natale Frosinone, 26/09/2014 115
Impegno e coerenza Cerchiamo di essere anche più coerenti con l immagine che gli altri hanno di noi Es. «ci hanno detto che è una persona caritatevole, ci fa un offerta?» Mettere per iscritto le cose rappresenta un àncora fondamentale, facciamolo sempre con la nostra BATNA! Tattica: il colpo basso Ci viene proposto un affare ad un prezzo vantaggioso, ci convinciamo che va bene per noi, e poi il prezzo si rivela un errore «Una sciocca coerenza è lo spauracchio delle piccole menti» E. W. Emerson Frosinone, 26/09/2014 116
Principio della riprova sociale Frosinone, 26/09/2014 117
Principio della riprova sociale Lo stesso discorso vale per le risate registrate nelle sitcom, e nonostante siano palesemente false, funziona! In sostanza, uno dei modi per decidere ciò che è giusto e vedere cosa scelgono di fare gli altri Tanto più gli altri sono «nostri simili» tanto maggiore è l efficacia Es. gente comune in pubblicità Frosinone, 26/09/2014 118
Simpatia Es. «Il suo amico Mario mi ha suggerito di presentarle questa proposta» Le fonti: Bellezza, genera «effetto alone» che ingenera la falsa equazione bello=buono Somiglianza, ci piacciono le persone simili a noi, per esempio nel vestire o negli interessi, «mirror and match» Contatto e cooperazione, frequenti contatti positivi e lavoro coordinato aumentano la simpatia. Frosinone, 26/09/2014 119
Simpatia Complimenti, tutti sono estremamente ingenui di fronte all adulazione Condizionamento e associazione, Es1. messi nell antica Persia. Es2. pubblicità auto con modella seducente Es3. prodotti ufficiali della nazionale o di una celebrità Es4. nello sport «abbiamo vinto» / «hanno perso» Come difendersi: quando abbiamo la percezione che la controparte ci «piaccia» più di quanto ci saremmo aspettati cerchiamo di razionalizzare le cause e di separare la persona dal problema Frosinone, 26/09/2014 120
Autorità Esperimento di Milgram: 2/3 degli istruttori portano a termine l esperimento arrivando a «dare» una scossa di 450 volt, finché il ricercatore non li libera L esperimento è stato replicato anche con il ricercatore che diceva di fermarsi mentre la «vittima» incitava ad andare avanti Siamo sempre stati educati a rispettare l autorità di turno, traendone spesso vantaggio Così nelle pubblicità spesso sono personaggi influenti a darci consigli su cosa scegliere Frosinone, 26/09/2014 121
Autorità Titoli Più difficili da conquistare, quando vengono spesi cambiano necessariamente il comportamento della controparte Es. i titoli accademici aumentano la statura! (Wilson 1968) Abiti Attori vestiti da medici ci consigliano un integratore alimentare In molte truffe l abbigliamento è cruciale Ornamenti Status symbol come l automobile Frosinone, 26/09/2014 122
Autorità Come difendersi: poiché i simboli dell autorità possono essere contraffatti facilmente, adottiamo cautela. Resistere all autorità a prescindere potrebbe essere una cattiva idea Meglio cercare di capire se l autorità che ci si presenta davanti è davvero rilevante per il problema in questione, e chiedere le credenziali del nostro interlocutore. Frosinone, 26/09/2014 123
Scarsità Le opportunità ci appaiono tanto più desiderabili quanto minore è la loro disponibilità «Errori preziosi» Es. gronchi rosa «Numero limitato» Si basa sul principio che normalmente le cose difficili da possedere sono anche migliori. Inoltre perdere un opportunità è una cosa che digeriamo davvero male Reattanza psicologica: la reazione alla potenziale perdita di controllo sulle proprie scelte Es. proibizionismo / obbligo Frosinone, 26/09/2014 124
Scarsità L impatto è tanto più rilevante quanto più assistiamo alla riduzione della risorsa, specie se essa si riduce perché altri la stanno consumando!! Il meccanismo viene sfruttato per esempio con la tattica del «mettere all asta», l idea di aver la peggio con un rivale può far sparire molti dei nostri dubbi Frosinone, 26/09/2014 125
Scarsità Come difenderci: la reazione alla scarsità può ridurre considerevolmente la nostra capacità di razionalizzare la situazione. Riconoscendo la nostra eccitazione potremo comprendere se siamo vittime della tattica. La gioia suscitata dalla scarsità sta tutta nel possesso, non nel godimento, quindi dobbiamo chiederci cosa ci aspettiamo dal bene, ricordandoci che le cose rare non sono necessariamente le migliori! Frosinone, 26/09/2014 126
La creazione e gestione delle coalizioni
L esercizio del potere negli organi decisionali Individuare i soggetti su cui esercitare influenza Analizzarne le caratteristiche, i valori, le informazioni di cui dispongono, e gli interessi Studiare le alternative emerse e di quelle che possono venire proposte Analizzarne svantaggi e vantaggi, complementarità e sostituibilità L esercizio delle attività di influenza (dall argomentazione all imposizione), viene fatto prima della riunione decisiva Frosinone, 26/09/2014 128
Coalizione Insieme di soggetti indipendenti, che decidono di agire in maniera coordinata, attraverso regole più o meno formalizzate e per un periodo più o meno limitato, al fine di raggiungere un determinato scopo Doppio negoziato: Principale: coalizione vs coalizione Secondario: interno alla coalizione Individuazione delle regole della coalizione Determinazione della ripartizione dei benefici tra i soggetti Frosinone, 26/09/2014 129
Tipologie di coalizione Frosinone, 26/09/2014 Tipo di coalizione Intensità dei legami Ampiezza degli interessi comuni Grado di stabilità Potenziale Media Medio-alta Medio Dormiente Debole Mediobassa Bassa Permanente Forte Alta Elevato Temporanea Debole Bassa Basso Ricorrente Media Media Medio 130
Processo di creazione delle coalizioni Fondatore Per i propri interessi ha bisogno di una coalizione Forti concessioni iniziali Alto rischio nella fase iniziale Forte rete di relazioni deboli Crescita Raggiungimento della massa critica Scelta dei partner Coordinamen to Condivisione degli obiettivi strategici Valutazione dei rapporti di potere Frosinone, 26/09/2014 131
La scelta del partner Fence Sitters Alleati occasionali Alleati Avversari Competitors Fiducia Frosinone, 26/09/2014 132
L indice del potere di Shapley Ψ i = S N,i S v S v(s\ i ) S 1! N S! Con: Ψ i indice del potere del decisore i-esimo, degli N coinvolti nel processo decisionale v S = v S\ i ) = N! 1 se la coalizione S è vincente con il contributo di i 0 se la coalizione S non è vincente con il contributo di i 1 se la coalizione S è vincente senza il contributo di i 0 se la coalizione S non è vincente senza il contributo di i S numero dei membri nella coalizione S N numero di decisori N S numero di decisori che potrebbero in futuro far parte della coalizione Frosinone, 26/09/2014 133
Esempio 3 Tre soggetti con diverso potere di voto: Andrea (A): 2% Barbara (B): 49% Cecilia (C): 49% La coalizione che totalizza almeno 51% voti vince 100 Le possibili coalizioni in cui partecipa A sono: A dà un contributo nullo, perché non è vincente AB dà un contributo di 1/6 AC dà un contributo di 1/6 ABC dà un contributo nullo, perché A non è decisivo Il potere di A è 1/3, pari a quello di B e di C Frosinone, 26/09/2014 134
La ripartizione del surplus della coalizione Se la coalizione ha avuto successo nell ottenere l approvazione della propria linea, ne avrà tratto dei benefici da ripartire tra i vari componenti Frosinone, 26/09/2014 135
Esperimento: il gioco 4-3-2 Tre soggetti con diverso potere di voto: Andrea (A): 4 Barbara (B): 3 Cecilia (C): 2 La coalizione che totalizza almeno 5 voti vince 100 Le possibili coalizioni in cui partecipa A sono: A dà un contributo nullo, perché non è vincente AB dà un contributo di 1/6 AC dà un contributo di 1/6 ABC dà un contributo nullo, perché A non è decisivo Il potere di A è 1/3, pari a quello di B e di C Frosinone, 26/09/2014 136
Metodi per la suddivisione del surplus nelle coalizioni Soluzione semplice Analisi tecnica Criterio di Shapley Criterio di Raiffa Frosinone, 26/09/2014 137
Esempio 5 Frosinone, 26/09/2014 Situazioni Payoff Le tre imprese operano tutte separatamente S 32 C 23 T 6 Coalizione SC 59 T rimane fuori 5 Coalizione ST 45 C rimane fuori 22 Coalizione CT 39 S rimane fuori 30 Coalizione SCT 77 138
Soluzione semplice Azienda Profitto ottenuto nel caso in cui operi separatamente Percentual e rispetto al totale Ripartizione proporzionale del surplus SCT S 32 52,46 40,4 C 23 37,70 29,0 T 6 9,84 7,6 Totale 61 100 77 Frosinone, 26/09/2014 139
Analisi Tecnica X S + X C + X T = 77 X S > 30 X C > 22 X T > 5 X S + X C > 59 X S + X T > 45 X C + X T > 39 S non sarà disposta ad accettare meno del suo surplus da sola all opposizione S e C non saranno disposti ad accettare meno del loro surplus complessivo nella coalizione SC Frosinone, 26/09/2014 140
X T = 77 - X S - X C Frosinone, 26/09/2014 141
Criterio di Shapley Contributo incrementale di ciascuna impresa Ordine di formazione della coalizione S C T Totale SCT 30 29 18 77 STC 30 32 15 77 CST 37 22 18 77 CTS 38 22 17 77 TSC 40 32 5 77 TCS 38 34 5 77 Frosinone, 26/09/2014 Media 35,5 28,5 13 77 142
Le Offerte non vulnerabili Offerte insuperabili da qualunque altro soggetto che agisca razionalmente X S + X C = 59 X S + X T = 45 X C + X T = 39 Risolvendo il sistema: X S = 32.5 X T = 12.5 X C = 26.5 Frosinone, 26/09/2014 Es.: S propone a C di fare una coalizione insieme, e offre 25 T può proporre a C di lasciar perdere S e fare una coalizione con lui, ottenendo in cambio 26 L offerta di S era vulnerabile! Situazioni Payoff Le tre imprese operano tutte separatamente S 32 C 23 T 6 Coalizione SC 59 T rimane fuori 5 Coalizione ST 45 C rimane fuori 22 Coalizione CT 39 S rimane fuori 30 Coalizione SCT 77 143
Le Offerte non vulnerabili S propone a C la coalizione SC (59), suddividendo S:34 e C:25 T può proporre a C la coalizione CT (39), suddividendo T: 13 e C: 26 Se S propone a a C la coalizione SC (59), suddividendo S:32.5 e C:26.5 T non potrebbe controproporre razionalmente 27 T: 12 e C:27, perché piuttosto gli converrebbe rivolgersi ad S Coalizione ST (45), T:12.5, S: 32.5 Frosinone, 26/09/2014 144
X S = 32.5 X T = 12.5 X C = 26.5 Criterio di Raiffa Coalizione iniziale SC Spartizione contributo di T Totale Payoff ragionevoli S C T Totale 32,5 3,25 35,75 26,5 3,25 29,75 5* 6,5 11,5 64 13 77 Coalizione iniziale ST Spartizione contributo di C Totale 32,5 2,5 35 22* 5 27 12,5 2,5 15 67 10 77 Coalizione iniziale CT Spartizione contributo di S Totale 30* 4 34 26,5 2 28,5 12,5 2 14,5 69 8 77 Media 34,9 28,4 13,7 77 Frosinone, 26/09/2014 145
Confronto tra i criteri S C T Semplice 40,4 29,0 7,6 Analisi tecnica 30-38 22-32 5-18 Shapley 35,5 28,5 13 Raiffa 34,9 28,4 13,7 Frosinone, 26/09/2014 146
Marketing e Direzione d Impresa I sistemi di voto Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28
Voto VS Negoziato Processo formalizzato in cui più attori decisionali scelgono una soluzione ad un problema di comune interesse Il negoziato è un processo in cui due o più attori decisionali cercano una soluzione soddisfacente ad un problema di comune interesse Frosinone, 26/09/2014 148
Definizioni Insieme finito di decisori D = {1, 2, p} Insieme finito di alternative A = {a, b n} decisore d ha un ordinamento di preferenza d su A. Tale ordinamento è Completo (date a e b, il decisore sa dire se una è preferita all altra, o se sono indifferenti) Transitivo ( se a b e b c allora a c) Esprimibile con una funzione di intensità di preferenza I d (a) relativa all alternativa a Frosinone, 26/09/2014 149
Trasformare preferenze individuali in globali Come passare da un profilo di preferenze { 1, 2, i,, p } ad un ordinamento di scelta sociale ( g )? Occorre definire una funzione g: { 1, 2, i,, p } ( G ) detta costituzione Frosinone, 26/09/2014 150
Unanimità a g b a i b i Unico meccanismo di voto che rispetta l efficienza paretiana Favorisce il mantenimento dello status quo Esempio: Consiglio Europeo, prima del Trattato di Nizza Procedura completa: si valutano tutte le alternative contemporaneamente Procedura singola: si analizza un alternativa per volta, se non ottiene l approvazione di tutti viene eliminata In questo caso è cruciale il potere d agenda Frosinone, 26/09/2014 151
Esempio: Unanimità a1 a2 A3 d1 1 2 3 d2 1 2 3 d3 3 1 2 Nessuna potrebbe ottenere l unanimità con la procedura completa Con la procedura singola, l alternativa a1 verrebbe esclusa perché d3 non la voterebbe L alternativa a2 sarebbe votata da tutti, non essendo più disponibile l alternativa a1 per i decisori 1 e 2 Frosinone, 26/09/2014 152
Dall unanimità alla maggioranza Costi di mancata rappresentanza (CE): costi sopportati dall opposizione Costi decisionali (CD): costi per le risorse impiegate per raggiungere l accordo Maggioranza Assoluta (50% + 1 degli aventi diritto) Qualificata (66,7% degli aventi diritto) Relativa (maggior numero di voti) Semplice (50% + 1 dei votanti) Costi 0% Buchanan e Tullock (1972) CT q* Quorum CD CE 100% Frosinone, 26/09/2014 153
Metodo di Condorcet (1785) Ordine preferenza 1 2 3 Decisore 1 a c b Decisore 2 b c a Decisore 3 b a c a G b {i: a i b} > {i: b i a} L alternativa che, confrontandosi singolarmente con ciascuna delle altre, vince tutti i confronti è la Condorcet winner Se esiste un Condorcet winner, esso è unico b G a, a G c, b G c b è il Condorcet winner Frosinone, 26/09/2014 154
Paradosso di Condorcet Ordine preferenza 1 2 3 Decisore 1 a c b Decisore 2 b a c Decisore 3 c b a b G a, a G c, c G b chi è il Condorcet winner? Soluzione possibile Ricorso a procedura ordinaria: voto su coppie di alternative, scartare la perdente e passare a nuovo confronto a coppie, fino all ultimo Frosinone, 26/09/2014 Problemi: importanza agenda, voto strategico 155
Preferenze unimodali Ordine preferenza 1 2 3 Decisore 1 100 50 30 Decisore 2 50 30 100 Decisore 3 30 50 100 Data l alternativa preferita, le altre alternative sono disposte in ordine di preferenza sulla base della distanza dall alternativa preferita Teorema di Black (CS, ma non CN) Se le preferenze sono unimodali, allora esiste un Condorcet winner Frosinone, 26/09/2014 156
Teorema dell elettore mediano Approfondimento del teorema di Black (CS, ma non CN) Se le preferenze di tutti i votanti sono unimodali, e la decisione da prendere è monodimensionale, allora esiste un Condorcet winner e l alternativa che batte tutte le altre nel voto a maggioranza semplice è l alternativa preferita dall elettore mediano. Frosinone, 26/09/2014 157
Preferenze multimodali Ordine preferenza 1 2 3 Decisore 1 100 50 30 Decisore 2 50 30 100 Decisore 3 30 100 50 In presenza di preferenze multimodali, può emergere il paradosso di Condorcet!!! Frosinone, 26/09/2014 158
Teorema di Sen (1966) Nel caso di profili di preferenza multimodali, tre alternative, e almeno tre decisori, la presenza del CW è garantita se vale almeno una delle seguenti: Tutti i decisori concordano sul fatto che una delle tre alternative non è la preferita Tutti i decisori concordano sul fatto che una delle tre alternative non è quella mediamente preferita Tutti i decisori concordano sul fatto che una delle tre alternative non è la meno preferita Frosinone, 26/09/2014 159
Esempio: Teorema di Sen Ordine preferenza 1 2 3 Decisore 1 100 50 30 Decisore 2 30 50 100 Decisore 3 50 100 30 Tutti sono d accordo sul fatto che l alternativa 50 non è la peggiore Frosinone, 26/09/2014 160
Meccanismi di voto multiplo Meccanismi in cui i decisori esprimono direttamente il loro ordinamento di preferenza Maggioritario a turno unico Maggioritario a doppio turno Metodo delle eliminazioni successive Metodo di Borda Voto per approvazione Frosinone, 26/09/2014 161
Maggioritario a turno unico 1. Dall ordinamento di preferenza del decisore i si attribuisce all alternativa x un punteggio Pi(x) = 1 se questa è preferita a tutte le altre, altrimenti Pi(x) = 0 2. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei p decisori: P(x) = ΣiPi(x) 3. Vince l alternativa x con Max {P(x)} Vantaggi - Un solo turno di votazione - Facile da capire - Indicato per sistemi bipolari Svantaggi - Vincitore con maggioranza relativa - Voto strategico (voto al meno peggio!) - Vulnerabile in sistemi non bipolari Frosinone, 26/09/2014 162
Maggioritario a doppio turno 1. Dall ordinamento di preferenza del decisore i si attribuisce all alternativa x un punteggio P i (x) = 1 se questa è preferita a tutte le altre, altrimenti P i (x) = 0 2. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei p decisori: P(x) = Σ i P i (x) 3. Se Max {P(x)} > {1/2}*p allora vince l alternativa x altrimenti le due alternative con P(x) maggiori vanno al turno di ballottaggio, in cui i decisori votano la preferita tra le due Vantaggi - Vincitore con maggioranza semplice - Facile da capire - Indicato per sistemi quasi bipolari Frosinone, 26/09/2014 Svantaggi - Due turni di votazione - Voto strategico - Vulnerabile in sistemi frammentati 163
Eliminazioni successive 1. Ogni decisore esprime il suo ordinamento di preferenza completo 2. Dall ordinamento di preferenza del decisore i si attribuisce all alternativa x un punteggio Pi(x) = 1 se questa è preferita a tutte le altre, altrimenti Pi(x) = 0 3. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei p decisori: P(x) = ΣiPi(x) 4. Si elimina la preferenza con Min {P(x)} 5. Di conseguenza, si modifica l ordinamento di preferenza dei decisori e si riparte con il punto 2 6. Vince l alternativa che rimane dopo l ultima eliminazione Frosinone, 26/09/2014 164
Metodo di Borda a b c d D1 4 3 2 1 D2 2 1 4 3 D3 1 4 3 2 7 8 9 6 1. A seconda della preferenza di ciascun decisore, si attribuisce un punteggio B ad ogni alternativa x, secondo questo criterio: B i (x) = {y: x > i y} 2. Per ogni alternativa si sommano i punteggi dei p decisori B(x) = Σ i B i (x) 3. Vince l alternativa x con Max {B(x)} Frosinone, 26/09/2014 165
Dipendenza dalle alternative irrilevanti a b c D1 4 3 2 D2 2 1 4 D3 1 4 3 7 8 9 d 1 3 2 6 Frosinone, 26/09/2014 a b c 1 3 2 1 2 2 1 3 3 1 3 2 6 6 6 166
Voto per approvazione 1. Ogni decisore i attribuisce all alternativa x un punteggio AV i (x) = 1 se la approva, altrimenti AV i (x) = 0 2. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei p decisori: AV(x) = Σ i AV i (x) 3. Vince l alternativa x con Max {AV(x)} Vantaggi - Dà maggiori possibilità di scelta (permette di votare anche alternative perdenti in partenza) - Favorisce alternative meno estreme Svantaggi - Favorisce alternative moderate e non tutela minoranze - Non permette di esprimere l ordinamento delle preferenze Frosinone, 26/09/2014 167
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 a 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 b 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 c 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 d 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 e 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 4 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 Frosinone, 26/09/2014 4 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 5 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 168
Il risultato dipende dal meccanismo!!! Maggioritario a turno unico a = 18 b = 12 c = 10 d = 9 e = 6 Maggioritario a due turni 1 turno a = 18 b = 12 c = 10 d = 9 e = 6 2 turno a = 18 b = 37 Eliminazioni successive 1 turno a = 18 b =12 c = 10 d = 9 e = 6 2 turno a = 18 b = 16 c = 12 d = 9 3 turno a = 18 b = 16 c = 21 4 turno a = 18 c = 37 Metodo di Condorcet Vittorie righe \ vittorie colonne a b c d e a - 18 18 18 18 b 37-16 26 22 c 37 39-12 19 d Frosinone, 26/09/2014 37 29 43-27 e 37 33 36 28-169
Marketing e Direzione d Impresa Lezione 8 Clima organizzativo e cultura organizzativa Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28
La cultura organizzativa Insieme di valori, procedure,opinioni, conoscenze condiviso dai membri di un organizzazione Parte Osservabile Parte Tacita Vision, mission, simboli, slogan Valori, idee, consuetudini Frosinone, 26/09/2014 171
Può affermarsi dal basso Consuetudini Emulazione Es. alcune istituzioni pubbliche La cultura organizzativa Può essere promossa dal management Vision Mission Ecc. Frosinone, 26/09/2014 172
Parte osservabile Permette di influenzare la cultura organizzativa Riti Es. Saluto rituale Wal-Mart Datemi una W Chi è il numero uno? Il cliente! Sempre! Storie Es. Lo stacanovista di 3M Persisti in ciò in cui credi Frosinone, 26/09/2014 173
Parte osservabile Simboli Ufficio del mega direttore universale Linguaggio (ad esempio slogan) Es. PeopleSoft. I dipendenti si chiamano PeoplePeople, masticano PeopleSnack e fanno compere in PeopleStore Frosinone, 26/09/2014 174
La Vision Vivida descrizione di un obiettivo (non concretamente raggiungibile) cui tendere nel lungo periodo. Deve essere Chiara Coincisa Facile da ricordare Emozionante Sfidante Frosinone, 26/09/2014 175
La Vision Deve essere condivisibile da tutti. Deve fornire un identità all organizzazione. Deve essere rinforzata Non deve mai essere violata Frosinone, 26/09/2014 176
La Vision A cosa serve A fornire un identità A motivare i dipendenti A guidare il comportamento A visualizzare il futuro da perseguire Ad indurre coerenza e coordinamento nelle organizzazioni fortemente decentralizzate Frosinone, 26/09/2014 177
Forgiare una visionary organization 1% Vision 99% Posizionamento Non può esserci visionary organization senza quell 1% Frosinone, 26/09/2014 178
La Mission Connotazione più concreta della Vision. Obiettivo raggiungibile nel lungo periodo. Il percorso verso il raggiungimento dell obiettivo deve essere visibile e misurabile Rivolta verso l interno Es. ottenere particolari prestazioni Rivolta verso l esterno Es. sconfiggere un avversario Ibrida Es. prendere a riferimento un modello. Frosinone, 26/09/2014 179
Purpose Poco conosciuto in Italia Ragione di esistere dell azienda: non descrive cosa si fa, ma perché si fa. Frosinone, 26/09/2014 180
Esempi To make people happy Walt Disney Vision [ ] achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind Yamaha wo tsubussu! (Distruggeremo, squarteremo, annienteremo Yamaha) Telecare exists to help people with mental impariments realize their full potential To establish Merck as the preeminent drugmaker worldwide in the 1980s Diventare la migliore azienda del mondo nel settore dei prodotti da consumo Frosinone, 26/09/2014 J.F.K. Steve Jobs (CEO Apple) Honda Ann Bakar (CEO Telecare) Merck (fatta nel 1979) Wayne Calloway (Presidente PEPSI) Mission (interno) Purpose Mission (esterno, avversario) Purpose Mission (interno) Vision 181
Esempi Our purpose is to improve the quality of life through innovative human therapeutics Bruce Pharris (CEO Celtrix) Purpose To be a great company by the year 2000 to be to the cycling industry what Nike is to athletic shoes and Apple is to computers To contrive a convergence of the strenght of our research venture with the teaching of our undergraduates A PC in every home running Microsoft software As active members of the community, we share a vision that all children, youth and families reach their fullest potential in a safe and nurturing environment. Jim Gentes (CEO) Stanford University Microsoft ( 80) Department of Children, Youth and Families Mission (ibrida,mod ello) Mission (interno) Vision Vision Frosinone, 26/09/2014 182
Come fare una Vision Non preoccuparti della lunghezza Crea un immagine mentale carica di emozione Focalizzati sul miglior risultato possibile L obiettivo può non essere realmente raggiungibile, ma deve essere realistico Usa il tempo presente Utilizza richiami sensoriali Incorpora i valori dell organizzazione Frosinone, 26/09/2014 183
Convenzioni Indurre i dipendenti a fare cose normalmente indesiderabili Evitare la percezione di odiose imposizioni Es. JCDecaux Frosinone, 26/09/2014 184
JCDecaux Pubblicità outdoor (trasporto pubblico) Spazi pubblicitari imbrattati da vandali Danno all immagine del prodotto Distribuzione di un kit di pulizia ad ogni dipendente, ad ogni livello gerarchico Obbligo di fermarsi e pulire Frosinone, 26/09/2014 185
Cultura organizzativa per favorire il Resistenza al cambiamento cambiamento Fenomeno naturale di sopravvalutazione dello status quo Conversione dell energia negativa in energia positiva: Scongelare il vecchio modo non funziona più Cambiare proporre alternative Congelare implementazione del nuovo approccio, che diventa routine Lewin (1951) Frosinone, 26/09/2014 186
L etica Codice di principi e valori morali che regolano i comportamenti di una persona o di un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o sbagliato. Requisiti legali Frosinone, 26/09/2014 187
L etica Etica manageriale Principi guida Responsabilità sociale Dovere dell azienda di effettuare scelte in grado di portare benefici alla società Strutture ad-hoc Comitato etico: decide su argomenti controversi Difensore etico: raccoglie incoerenze e lamentele Meccanismi di denuncia Codice etico cui far riferimento (90% della Fortune TOP500 ) Frosinone, 26/09/2014 188
Dilemmi etici La cultura organizzativa è faro per la risoluzione dei dilemmi etici Multinazionale: decine di etnie, religioni, principi Quale deve prevalere? Es. utilizzo di manodopera minorenne Frosinone, 26/09/2014 189
Incompletezza contrattuale Assenza di una risposta codificata ad un problema inatteso. Potenziale risolutorio anche di conflitti all interno delle organizzazioni. Frosinone, 26/09/2014 190
Metro di valutazione del management Il manager deve attenersi alla cultura organizzativa Ogni deviazione danneggia la società ed incrina il valore della cultura organizzativa Frosinone, 26/09/2014 191
Il Credo di J&J Scritto nel 1943 365 parole!! Negli anni 70 stava perdendo il contatto con l azienda Recuperato dal CEO J.E.Burke nel 1979 Serie di riunioni col top management Here s the Credo. If we re not going to live by it, let s tear it off the wall. If you want to change it, tell us how to change it. We either ought to commit to it or get rid of it. Frosinone, 26/09/2014 192
Noi crediamo che la nostra prima responsabilità sia rivolta verso i medici, infermieri e pazienti, verso le madri ed i padri e verso tutti quelli che fanno uso dei nostri prodotti e servizi. Per soddisfare le loro necessità tutto ciò che facciamo deve essere di alta qualità. Dobbiamo costantemente sforzarci di ridurre i nostri costi allo scopo di mantenere prezzi ragionevoli. Gli ordini dei nostri clienti devono essere evasi prontamente ed accuratamente. I nostri Fornitori e Distributori devono avere l opportunità di realizzare un giusto profitto. Noi siamo responsabili nei confronti del nostro personale, gli uomini e le donne che lavorano con noi in tutto il mondo. Ognuno di essi deve essere considerato come un individuo. Noi dobbiamo rispettare la loro dignità e riconoscere il loro merito. Essi devono avere un senso di sicurezza nel loro lavoro. La retribuzione deve essere giusta ed adeguata, e gli ambienti di lavoro devono essere puliti, ordinati e sicuri. Noi dobbiamo essere attenti ai modi per aiutare le nostre persone ad adempiere alle loro responsabilità familiari. Il nostro personale deve sentirsi libero di proporre suggerimenti e reclami. Devono esserci uguali opportunità di impiego, di sviluppo e di carriera per coloro che ne hanno le qualità. Noi dobbiamo assicurarci che i dirigenti siano competenti e che le loro azioni siano oneste ed etiche. Noi siamo responsabili verso le comunità nelle quali viviamo e lavoriamo, ed allo stesso tempo verso l intera comunità mondiale. Noi dobbiamo essere buoni cittadini sostenere le buone opere e le istituzioni benefiche e pagare la quota di tasse che ci compete. Noi dobbiamo incoraggiare il progresso civile ed il miglioramento della salute e dell educazione. Noi dobbiamo mantenere in buon ordine le proprietà che abbiamo il privilegio di avere a disposizione, e proteggere l ambiente e le risorse naturali. La nostra responsabilità finale è verso i nostri azionisti. L attività economica deve produrre un equo profitto. Noi dobbiamo sperimentare nuove idee. Noi dobbiamo continuare la ricerca, sviluppare programmi innovativi ed assumerci le nostre responsabilità in caso di errori. Noi dobbiamo acquistare nuove attrezzature, creare nuove strutture operative e lanciare nuovi prodotti. Noi dobbiamo creare delle riserve per premunirci in caso di tempi difficili. Se noi operiamo in conformità con questi principi, Frosinone, 26/09/2014 i nostri azionisti realizzeranno un giusto profitto. 193
Il Credo di J&J Riassume La cultura organizzativa, lo spirito innovativo dell azienda, la propensione al rischio. Ha permesso di superare momenti durissimi: Morte per avvelenamento di alcuni consumatori Frosinone, 26/09/2014 194
Un altra classificazione della cultura organizzativa Artefatti: tutto ciò che è fisicamente evidente all interno dell azienda (dress code, benefit, allestimenti, etc) Valori espliciti: comportamenti e regole organizzative scritte e non (es. consuetudini sull orario di lavoro) Assunti di base: valori taciti, inconscio che l organizzazione ha sedimentato (es. tipologia di clienti, mercato di cui si fa parte, ecc ) Frosinone, 26/09/2014 195
Cultura organizzativa e struttura Cultura adattativa Cultura della missione Cultura di clan Cultura burocratica Frosinone, 26/09/2014 196
Cultura adattativa / Imprenditoriale (adhocracy) Cultura di Cultura adattativa clan Cultura della missione Cultura burocratica Focus esterno, esigenza di flessibilità Flessibilità finalizzata alla soddisfazione delle esigenze dei clienti Incoraggiare l interpretazione dei segnali del mercato Promuovere il cambiamento Innovazione, creatività, assunzione di rischi Es. 3M Corsi di assunzione del rischio per tutti i dipendenti Frosinone, 26/09/2014 197
Cultura della missione (market) Cultura adattativa Cultura di clan Cultura della missione Cultura burocratica Focus esterno, mercato stabile Enfasi su visione chiara e su raggiungimento degli obiettivi Obiettivi misurabili, responsabilità dei singoli Massimizzazione dei profitti, relazione forte con stakeholder Es. Pepsi Lauti premi in relazione alle performance Frosinone, 26/09/2014 198
Cultura adattativa Cultura della missione Cultura di Clan Cultura di clan Cultura burocratica Focus interno, mercato instabile Focus sul coinvolgimento dei membri dell organizzazione per far fronte ai cambiamenti esterni Incentivo alla creatività e all autonomia Leader come mentori, se non figure parentali Es. settore moda Frosinone, 26/09/2014 199
Cultura burocratica (hierarchy c.) Cultura adattativa Cultura di clan Cultura della missione Cultura burocratica Focus interno, mercato stabile Approccio metodico alla competizione Molti simboli, prassi, procedure standardizzate Coinvolgimento personale più basso, bilanciato da alto livello di coerenza, conformità e collaborazione tra i membri. Ricerca dell efficienza Es. Safeco Insurance Rigidi canoni di abbigliamento, comportamento e tempistiche. Frosinone, 26/09/2014 200
Evoluzione della cultura organizzativa Adhocracy Clan Hierarchy Market Frosinone, 26/09/2014 201
Subculture Divisioni o gruppi di una grande società possono sviluppare subculture Il settore di R&S e quello di Produzione possono avere bisogno di approcci diversi! Differenze di culture tra gruppi possono produrre conflitti organizzativi! Frosinone, 26/09/2014 202
Le culture locali Necessità di espansione globale Incontro con culture diverse Scontro con culture ostili o diffidenti Necessità di integrazione Frosinone, 26/09/2014 203
Clima organizzativo vs cultura organizzativa La cultura organizzativa ha natura assai più durevole del clima organizzativo Licenziamenti, tagli di budget etc possono mutare rapidamente il clima in un organizzazione, ma difficilmente ne intaccano la cultura Di contro, il clima è fortemente influenzato dalla cultura, così come lo è dall ambiente esterno A sua volta, il clima influenza enormemente il benessere psicologico dei dipendenti e la loro produttività Sindrome da burnout: perdita crescente di idealismo energia e convinzione Mobbing: abusi sistematici nei confronti di un lavoratore da parte di colleghi e/o superiori Frosinone, 26/09/2014 204
Cultura Organizzativa Un occhiata alle elezioni politiche italiane del 2008
Partiti risultanti PdL Lega PD Italia dei Valori UDC Frosinone, 26/09/2014 206
PD Frosinone, 26/09/2014 207
PD Vision: creare un partito diverso da tutti gli altri Allineamento alla vision: esclusione di alcuni ex parlamentari Sfide ( la mafia non ci voti, un presidente per camera, lotta per la sicurezza ) Disallineamento dalla vision:.. Frosinone, 26/09/2014 208
Lega Nord Vision Indipendenza della Padania Mission Federalismo Simboli (sole delle alpi, verde) Frosinone, 26/09/2014 209