CERGAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini 22-23 aprile 2004 Milano Università Bocconi Lo stato dell arte dei sistemi di programmazione e controllo di gestione nelle Aziende Pubbliche di Servizi Sanitari Andrea Francesconi In collaborazione con DAP - Divisione Amministrazioni Pubbliche, Sanità e Non Profit SDA Bocconi Con il sostegno di
Indice Il percorso di sviluppo dei sistemi di programmazione e controllo di gestione nelle aziende di servizi sanitari La fase pionieristica La fase di introduzione La fase di sviluppo La fase di maturità La situazione attuale Le criticità attuali Le esigenze per il futuro
Il percorso di sviluppo dei sistemi di programmazione e controllo di gestione nelle aziende di servizi sanitari: la fase pionieristica Periodo di riferimento: seconda metà anni 80 Parola chiave: Responsabilizzazione economica Strumento prevalente: Contabilità analitica Tratti caratteristici: a) Focus sui sistemi di misurazione delle quantità economiche b) Affiancamento agli strumenti burocratici di controllo c) Carattere fortemente sperimentale Forte ruolo di innovazione da parte di alcune regioni Elevato ricorso alla formazione sia per creare cultura sia per diffondere le tecniche e gli strumenti
Il percorso di sviluppo dei sistemi di programmazione e controllo di gestione nelle aziende di servizi sanitari: la fase di introduzione Periodo di riferimento: fine anni 80 primi anni 90 Parola chiave: Programmazione e responsabilizzazione Strumento prevalente: Reporting Tratti caratteristici: a) Focus sui sistemi di misurazione degli output b) Affinamento dei sistemi di reporting c) Avvio dei sistemi di prezzi di trasferimento d) coinvolgimento dei professionisti Prime sperimentazioni dei sistemi di budgeting Forte aumento del numero di aziende coinvolte nella progettazione ed implementazione dei sistemi di P. e C. Permane immutato il ruolo della formazione
Il percorso di sviluppo dei sistemi di programmazione e controllo di gestione nelle aziende di servizi sanitari: la fase di sviluppo Periodo di riferimento: 1992-1997 Parola chiave: Equilibrio economico Strumento prevalente: Budget di C.d.R. Tratti caratteristici: a) Il tema dei ricavi b) Adozione di conti economici di C.d.R. c) Consolidamento dei sistemi di budget d) Forte orientamento alla dimensione reddituale Forte stimolo all adozione di strumenti di programmazione e controllo a seguito delle riforme istituzionali Consolidamento della funzione P. e C. nelle aziende di servizi sanitari Formazione consolidata Avvio di sperimentazioni di sistemi di P. e C. per i servizi territoriali
Il percorso di sviluppo dei sistemi di programmazione e controllo di gestione nelle aziende di servizi sanitari: la fase di maturità Periodo di riferimento: Dal 1997 Parola chiave: Incentivazione Strumento prevalente: Budget Tratti caratteristici: a) Irrompe la retribuzione di risultato b) Collegamento tra budget e sistema premiante c) Avvio di sistemi di P. e C. regionali o di gruppo d) Controllo strategico? 1) Obiettivi regionali per i DG 2) Coerenza tra sistemi aziendali e sistemi regionali 3) L autonomia aziendale?? Critiche all efficacia ed all utilità dei sistemi di controllo Esigenze di adeguamento dei sistemi di P. e C implementati dalle aziende Orientamento ai processi ed ai PDT
La situazione attuale: qualche dato quantitativo (dati tratti dal rapporto OASI 2003) Diffusione e consolidamento del sistema di budget: 91% delle aziende Giunto mediamente alla quarta edizione Sistemi contabili Tutte le aziende si sono dotate di Co.Ge. e quasi tutte (92%) hanno abbandonato la Co.Fi. Tempi ancora lunghi di chiusura dei bilanci: 26% entro aprile 57% entro giugno 78% entro agosto
Le criticità attuali Difficoltà a incidere su decisioni e comportamenti reali: burocratizzazione degli strumenti di programmazione e controllo ritardi nel budgeting Il 53% delle aziende lo avvia a esercizio già in corso Solo il 59% delle aziende lo ha completato entro 30/4/2002 carenze del reporting (frequenza e tempestività) incoerenza tra natura dell azienda (processi bottom-up) e processo di accentramento regionale (vincoli top-down)
Le criticità attuali Rischio di sovraccarico Frequente focalizzazione su servizi ospedalieri Limitata significatività di indicatori utilizzati e correlati sistemi di rilevazione (anche contabilità analitica) Separazione tecnico-contabile, informatica e organizzativa tra Co.Ge. e Co.An. Enfasi sulle configurazioni di costo pieno
Le esigenze per il futuro GARANTIRE LA FINALITA FONDAMENTALE DEI SISTEMI DI P. e C. SUPPORTARE E INCIDERE REALMENTE SUI PROCESSI DECISIONALI
Alcune riflessioni per innovare i sistemi di Programmazione e Controllo 1. Orientare il sistema a rappresentare non solo le dinamiche gestionali interne (risorse, attività, ecc.) ma anche le relazioni e gli impatti delle performance sull esterno (grado di soddisfazione dell utente, copertura della domanda, relazioni con gli stakeholder ecc.); 2. Focalizzare il sistema sulla finalità di supporto alle decisioni dei vertici e dei dirigenti e garantire la continuità e l unitarietà della direzione di marcia aziendale verso le proprie priorità di medio lungo termine 3. Migliorare la tempestività e la chiarezza del sistema di reporting, al fine di monitorare stabilmente l andamento della gestione. 4. Semplificare per migliorare la comprensibilità dello strumento (e anche la comprensione delle logiche di fondo del sistema ancora non chiare) ai professionisti.