LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO NELLA CAMERA DI COMMERCIO DI AREZZO: verso la Balanced Scorecard

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1 LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO NELLA CAMERA DI COMMERCIO DI AREZZO: verso la Balanced Scorecard

2 ENTE AUTONOMO DI DIRITTO PUBBLICO Istituito con Regio Decreto il 23 ottobre 1862 Al fine di svolgere compiti di carattere amministrativo funzioni strettamente correlate al potenziamento della realtà socio-economica sviluppo delle infrastrutture sostegno diretto alle imprese ISTITUZIONE AL SERVIZIO DELLO SVILUPPO ECONOMICO DEL TERRITORIO 2

3 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEGRETARIO GENERALE Area Dirigenziale 1: Affari Generali Amministrativo/Contabili Ufficio Personale Area Dirigenziale 2: Amministrativa e Regolazione del mercato Area Dirigenziale 3: Statistico/Economica Servizio Ragioneria e provveditorato Servizio Registro Imprese Servizi Istituzionali per il sistema produttivo Ufficio Relazioni Esterne Ufficio Segreteria Affari Generali Servizio Artigianato Servizio Commercio Interno Servizio Regolazione del Mercato Servizio Studi e Statistica Programmi Sviluppo Economico Servizio Metrico e Marchio Metalli Preziosi CIAA AREZZO IN CIFRE Numero Imprese Entrate Ricavi da Diritto Valore Aggiunto dipendenti Attive (da CE) Annuale Creato Circa 8,1 mil. Circa 5,5 mil. Circa 6,3 mil. 3

4 MISSION creare condizioni favorevoli ad un equilibrato sviluppo sociale ed economico del territorio di competenza, supportando le imprese nell'accrescimento della loro competitività sui mercati, aprendosi verso le innovazioni organizzative e tecnologiche e valorizzando le risorse endogene del territorio medesimo VALORI FUNZIONALITA, EFFICACIA, EFFICIENZA, ECONOMICITA DELLA GESTIONE GARANZIA DELL'IMPARZIALITÀ E DELLA SEMPLIFICAZIONE DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA E DELLA TRASPARENZA PROFESSIONALITÀ, RESPONSABILITÀ E PARI OPPORTUNITÀ TRA UOMINI E DONNE QUALITÀ DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA E DEI SERVIZI RESI 4

5 Necessità avvertite all interno della CCIAA di Arezzo ALLINEARE COSTANTEMENTE I PIANI OPERATIVI AGLI INDIRIZZI STRATEGICI VALUTARE L ANDAMENTO DELL ENTE ATTRAVERSO UN MONITORAGGIO IN ITINERE RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE COLLEGARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI AD UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE PREMIANTE 5

6 L evoluzione dei sistemi di controllo nella CCIAA di Arezzo Dal 2002 SISTEMA PARETO SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE (AREA, SERVIZI E UFFICI) Dal 2004 CONTROLLO DI GESTIONE E REPORTISTICA (PER CENTRI DI RESPONSABILITA E CENTRI DI COSTO) SISTEMI DI CERTIFICAZIONE DI QUALITA PROGETTO BENCHMARKING TOSCANA Dal 2006 SPERIMENTAZIONE DELLA BALANCED SCORECARD Dal 2007 BILANCIO SOCIALE DI MANDATO 6

7 SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE (AREA, SERVIZI E UFFICI) I step: Definizione obiettivi per singolo Servizio II step: Definizione azioni per il raggiungimento dell obiettivo III step: Definizione indicatori per il monitoraggio 7 dell obiettivo

8 SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE (SERVIZI E UFFICI) IV step: Attribuzione di un peso e di un target per singolo indicatore V step: Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi 8

9 La Camera di Commercio di Arezzo e il benchmarking Dal 2002 Dal 2004 PARETO Sistema informativo per l efficienza e l efficacia dei servizi camerali PROGETTO BENCHMARKING TOSCANO Comparazione e confronto in merito all'efficacia e all'efficienza dei servizi, nonché all economicità dell Ente utile sia in fase di programmazione annuale e strategica che per la responsabilizzazione ed incentivazione del personale. 9

10 Perché la Balanced Scorecard I diversi sistemi di controllo di gestione per risultare efficaci necessitano di uno strumento di indirizzo, misurazione e valutazione delle prestazioni, che aiuti ad individuare e presidiare, tramite diversi indicatori di performance, gli obiettivi strategici ed operativi dell ente Fornendo una visione trasversale della gestione permette di: ianificare rogrammare ontrollare Ottica strategica Monitoraggio continuo della direzione di marcia Verifica, controllo dei risultati raggiunti 10 Riallineamento con la strategia

11 L applicazione della Balanced Scorecard all interno delle CCIAA: verso l integrazione degli strumenti gestionali Il sistema di pianificazione e controllo strategico Strumenti Fasi del processo PROGRAMMAZIONE PLURIENNALE Elaborazione del Programma Pluriennale CONTROLLO STRATEGICO ART. 35 Evidenziare scostamenti rispetto a: Attività e risultati dei programmi Standard previsti (CCIAA, Aziende Speciali) PROGRAMMAZIONE ANNUALE GESTIONE OPERATIVA Sistemi di certificazione della qualità Benchmarking (Pareto) BSC Report CdG Correggere le linee di indirizzo e i documenti di programmazione Valutare il funzionamento dell ente mediante indicatori di attività e di risultato VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Benchmarking Bilancio Sociale Monitorare la qualità dei servizi e il grado di soddisfacimento dell utente VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA Evidenziare elementi valutazione della Dirigenza 11 e del Segretario

12 Il percorso di costruzione della BSC all interno della CCIAA PROGRAMMA PLURIENNALE Obiettivi strategici STRATEGIA Costruzione Mappa Strategica BSC RIDEFINIZIONE STRATEGIE RPP Individuazione FCS AZIONI CORRETTIVE Piano degli Obiettivi AZIONI VALUTAZIONE REPORTING BUDGET Indicatori di Performance: Target Misure Iniziative 12

13 Imprese e cittadini Mappa Strategica Formazi one alle imprese Favorire la neoimprendit orialità, giovanile e femminile Favorire l internazi onalizzazi one Potenzia mento infrastrut ture Diffusione della cultura della qualità (qualità, ambiente e sicurezza) Promozi one del turismo Promozion e del ricorso alla conciliazio ne Mantenime nto di un equilibrio tra le forme di distribuzio ne Promozione forme di regolazione ed auto regolazione del mercato Rafforza mento attività ispettiva e di controllo Processi interni e qualità Collaborazione con il sistema camerale e altri Enti Certificazione di qualità di tutti i servizi Sviluppo di un sistema integrato di pianificazione, controllo e valutazione Potenziare la comunicazione con le imprese e con il pubblico Snellimento delle procedure interne Apprendimento e crescita e organizzazione Approfondire la conoscenza del territorio Presenza più capillare nel territorio Costruzione nuova sede camerale Utilizzo di sistemi informatici innovativi Valorizzazione e formazione delle risorse umane Migliorare il clima interno Economico-Finanziaria Ricerca di finanziamenti esterni (compreso Fondo Perequazione) Contenimento dei costi di funzionamento Incrementare il Valore Aggiunto Lordo Ridurre il livello di indebitamento Efficace ed efficiente gestione del diritto annuale 13

14 Come verifico la realizzazione della strategia? 14

15 Il cascading della BSC Obiettivi strategici di Ente Per ogni obiettivo sono individuati MAPPA STRATEGICA ENTE PARAMETRI TARGET FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Obiettivi strategici di Area PARAMETRI MAPPA STRATEGICA AREA TARGET AZIONI Obiettivi strategici di Servizio 15

16 Mappa Strategica Imprese e cittadini Area Amministrativa e Regolazione del mercato Ente Area Affari Generali Amministrativo/Contabili Area Statistico/Economica Formazi one alle imprese Favorire la neoimprendit orialità, giovanile e femminile Favorire l internazi onalizzazi one Potenzia mento infrastrut ture Diffusione della cultura della qualità (qualità, ambiente e sicurezza) Promozion e del ricorso alla conciliazio ne Promozi one del turismo Mantenime nto di un equilibrio tra le forme di distribuzio ne Promozione forme di regolazione ed auto regolazione del mercato Rafforza mento attività ispettiva e di controllo Processi interni e qualità Collaborazione con il sistema camerale e altri Enti Certificazione di qualità di tutti i servizi Sviluppo di un sistema integrato di pianificazione, controllo e valutazione Potenziare la comunicazione con le imprese e con il pubblico Snellimento delle procedure interne Apprendimento e crescita e organizzazione Approfondire la conoscenza del territorio Presenza più capillare nel territorio Costruzione nuova sede camerale Utilizzo di sistemi informatici innovativi Valorizzazione e formazione delle risorse umane Migliorare il clima interno Economico-Finanziaria Contenimento dei costi di funzionamento Ricerca di finanziamenti esterni (compreso Fondo Perequazione) Incrementare il Valore Aggiunto Lordo Ridurre il livello di indebitamento Efficace ed efficiente gestione del diritto 16 annuale

17 L evoluzione del sistema informativo utilizzato: mappa strategica e verifica della realizzazione della strategia Legenda: Obiettivo realizzato Obiettivo non realizzato Obiettivo parzialmente realizzato Valore realizzato Valore da raggiungere 17 Confronto con periodo precedente

18 La Balanced Scorecard e i documenti di rendicontazione sociale Programma Pluriennale RPP 2002 RPP 2003 RPP 2004 RPP 2005 RPP 2006 RPP 2007 Oggetto di rendicontazione B A L A N C E D Controllo di gestione Pareto Benchmarking toscano Sistema Qualità Sistema di misurazione delle performance Attività di coinvolgimento degli stakeholder Argomento di rendicontazione S C O R E C A R D Prossimo Programma Pluriennale 18

19 Risultati raggiunti DEFINIZIONE DELLA MAPPA STRATEGICA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE SECONDO UNA PLURALITA DI PROSPETTIVE (non solo economico-finanziaria) IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI MISURAZIONE E GESTIONE DELLE PERFORMANCE IN GRADO DI COLLEGARE LA STRATEGIA E LA GESTIONE OPERATIVA RESPONSABILIZZAZIONE ED INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE INTEGRAZIONE TRA I DIVERSI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO, VALUTAZIONE 19

20 Prospettive future MONITORAGGIO IN ITINERE DELLA STRATEGIA ED EVENTUALI RIALLINEAMENTI REDAZIONE DEI DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE IN OTTICA BSC SVILUPPO DI UN SISTEMA INFORMATIVO INTEGRATO ESTENSIONE DEL CONTROLLO STRATEGICO ALLE AZIENDE SPECIALI 20