CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO

CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO 2011

INDICE INTRODUZIONE... 3 GLI ASSOCIATI CE.RI.S.MA.S.... 4 LE COMPETENZE CE.RI.S.MA.S.... 6 Lo staff... 6 Le pubblicazioni (2011)... 7 Le pubblicazioni (2010)... 9 LA RICERCA... 11 Ricerca istituzionale (2011)... 11 Ricerca istituzionale (2000-2010)... 15 Ricerca su commessa (2011)... 18 Ricerca su commessa (2000-2010)... 19 I PROGETTI SUL CAMPO... 25 Progetti sul campo (2011)... 25 Progetti sul campo (2000-2010)... 28 LA FORMAZIONE... 37 Corsi ad hoc... 37 Corsi di management sanitario... 39 Corsi a catalogo... 39 Community of practicie professionali... 40 Tesi e stage... 40 La formazione (2000-2010)... 40 GLI EVENTI... 41 Workshop (2011)... 41 Communities of practicie professionali (2011)... 41 Workshop (2000-2010)... 45 Communities of practices (2005-2010)... 49 LA COMUNICAZIONE ESTERNA... 53 2

Introduzione di Stefano Baraldi Si chiude, con il 2011, un anno particolare nella storia del nostro Centro. Da un lato, anche il Ce.Ri.S.Ma.S. ha risentito della congiuntura negativa che caratterizza il contesto economico generale e delle ripercussioni che questa ha avuto sul nostro sistema sanitario. Le esigenze di efficientamento e di urgente contenimento dei costi hanno inevitabilmente portato ad un ridimensionamento delle attività che, come quelle del Centro, fanno leva sull innovazione e sullo sviluppo delle competenze e rispondono pertanto ad una logica di investimento. Dall altro, proprio in questo periodo di crisi, il Ce.Ri.S.Ma.S. ha saputo togliersi soddisfazioni importanti, centrando tutti gli altri obiettivi previsti dal Piano Strategico 2009-2011. Tra questi, meritano di essere segnalati il significativo ampliamento della base associativa (cresciuta di circa il 40%), l ulteriore progressione della produzione scientifica (dove si registra un incremento del 50% delle pubblicazioni internazionali), la buona visibilità acquisita sui media, il consolidamento del gruppo di persone che collaborano alle iniziative poste in essere dal Centro. Proprio questi risultati ci hanno permesso di guardare con fiducia (anche in una situazione contingente che non incoraggia certo ad essere ottimisti ) al prossimo futuro e ad immaginare, nel triennio 2012-2014, un percorso di crescita. Il Piano Strategico 2012-2014, approvato dal Consiglio Direttivo e dall Assemblea degli associati nel mese di dicembre, punta di fatto a recuperare il terreno perso quest anno in termini di attività e a sostenere uno sviluppo stabile del Centro, attraverso una sostanziale rivisitazione della value proposition nei confronti delle aziende associate e l introduzione di nuove tipologie di servizi. È ovviamente prematuro esprimere qualunque giudizio su queste iniziative che, per la maggior parte, stanno vedendo la luce proprio in queste settimane e che, mi auguro, potranno trovare spazio nei prossimi numeri della Newsletter del Centro e soddisfare le aspettative delle aziende che cercheranno in Ce.Ri.S.Ma.S. un compagno di viaggio competente e affidabile. 3

Gli Associati Ce.Ri.S.Ma.S. a cura di Chiara Sanvico La partecipazione al Centro, in veste di associati, è riservata ad enti privati e pubblici nonché a persone fisiche che perseguano finalità compatibili con quelle del Centro. Essa può essere formalizzata attraverso l accoglimento della domanda di ammissione da parte del Consiglio Direttivo ed il versamento della quota associativa. Gli enti e le persone associati al Centro sono classificabili nelle seguenti categorie: sono soci fondatori l Università Cattolica del Sacro Cuore e la Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta ; sono soci ordinari coloro che si propongono di partecipare in modo continuativo e sistematico alle attività del Centro; sono soci sostenitori coloro che si propongono di partecipare in modo particolarmente intenso alle attività del Centro. In caso di accoglimento ciascuna tipologia di socio si impegna a versare la quota associativa per un triennio. Entro sei mesi dallo scadere di ciascun triennio, i soci sono invitati a comunicare per iscritto la volontà di rinnovare la propria partecipazione all'associazione, con l'impegno al versamento della quota associativa per un ulteriore triennio, ovvero l intenzione di recedere dalla Associazione. Alle aziende associate il Ce.Ri.S.Ma.S. riserva: un'ampia visibilità nell'ambito delle iniziative promosse dal Centro; l'aggiornamento continuo rispetto all'evoluzione delle discipline legate alla gestione delle aziende sanitarie; l accesso agevolato alle attività di formazione: con riferimento agli interventi formativi ad hoc, è prevista una scontistica pari al: 25% del costo degli interventi formativi, in caso di soci sostenitori; 15% del costo degli interventi formativi, in caso di soci ordinari; analoga scontistica è prevista per la partecipazione ai gruppi interaziendali di formazione-ricerca sul campo quali i Forum tematici, le Community professionali e le iniziative di benchmarking internazionale; con riferimento ai corsi a catalogo, è previsto che le aziende associate possano beneficiare di iscrizioni gratuite ad una selezione di corsi a catalogo fino ad intera compensazione della quota associativa annua. Per iscrizioni superiori alle gratuità, si applica lo sconto del 25% per i soci sostenitori e del 15% per i soci ordinari. la possibilità di confrontarsi con le best practices nazionali e internazionali e di interagire con il network di interlocutori a vario titolo coinvolti nelle attività del Centro attraverso alcune iniziative riservate agli associati; l accesso gratuito ai seguenti servizi: ricerca istituzionale, contatti internazionali, tesi e stage, segnalazione di curricula. Inoltre, a partire dal 2012, sono previsti degli ulteriori vantaggi per le aziende associate: sconti particolari sui progetti sul campo (ovvero per le attività più assimilabili alla consulenza): del 5% come socio ordinario; del 10% come socio sostenitore; la possibilità di vincere, un progetto sul campo che verrà assegnato per sorteggio ad un associato. 4

La costituzione del Ce.Ri.S.Ma.S. è avvenuta nel 2001 tramite una convenzione sottoscritta dai due soci fondatori, l Università Cattolica del Sacro Cuore e la Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta. Nel corso di questi anni di attività, ai soci fondatori si sono aggiunte numerose altre aziende, sia sanitarie (aziende sanitarie locali, aziende ospedaliere, I.R.C.C.S., aziende private) sia vicine al settore sanitario (provider tecnologici, società di consulenza, ecc). Indubbiamente, una base associativa così eterogenea rappresenta un importante punto di forza del Centro, in quanto rende disponibile la costituzione di una rete di stakeholder che condivide esperienze e competenze diversificate e complementari. Nel 2011 i 5 soci sostenitori del Ce.Ri.S.Ma.S. sono stati: Bain & Company; Centro Cardiologico Monzino; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero di S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico Universitario "Agostino Gemelli". A queste aziende si sono affiancati 30 soci ordinari: AGEFOR A. USL di Modena; ASL Provincia Lodi; Associazione La Nostra Famiglia I.R.C.C.S. "E. Medea"; AUSL Parma; AUSL Reggio Emilia; Azienda Ospedaliera Guido Salvini ; Azienda Ospedaliera Maggiore della Carità ; Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco; Azienda Ospedaliera Ospedale di Treviglio-Caravaggio ; Azienda Usl 18 Rovigo; Azienda USL di Cesena; BravoSolution; Casa di cura Mater Domini ; Casa di Cura GE.P.O.S.; Centro Ortopedico di Quadrante; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; GE Healthcare; GESI Gestione Sistemi per l'informatica; Honeywell; Istituto Clinico Città Studi Milano; Istituto Clinico Humanitas; ITAL TBS; Johnson & Johnson Medical Holding; Lanzo Hospital; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale di Sassuolo; Ospedale Regionale di Locarno La Carità; Skills Exeo - Divisione Sanità; UNIAMO - Federazione Italiana Malattie Rare; Zucchetti. 5

Le Competenze Ce.Ri.S.Ma.S. a cura di Chiara Sanvico Lo Staff Lo staff del Ce.Ri.S.Ma.S. è composto da persone che condividono i valori di fondo che animano le attività del Centro. Si sottolineano, in particolare, la ricerca continua di innovazione nel management sanitario, la volontà di rapportarsi con uno spirito di partnership con le aziende associate e la capacità di lavorare in gruppo nello svolgimento dei progetti del Centro. In linea con tale visione di fondo, prestano il proprio contributo alle iniziative del Centro esperti di pianificazione strategica, programmazione e controllo, contabilità e bilancio, organizzazione aziendale, gestione del personale, procurement, sistemi di qualità, marketing e comunicazione, etica, diritto, economia sanitaria, epidemiologia, psicologia, sociologia, gestione per progetti, teamworking, leadership... In termini strutturali, le attività del Centro sono guidate dal Consiglio Direttivo e deliberate dall Assemblea degli Associati e realizzate tramite uno staff di persone dedicate, a cui si aggiungono i contributi di collaboratori esterni. Lo staff di Ce.Ri.S.Ma.S. si articola nei seguenti ruoli: Presidente, Alberto Cova; Direttore, Stefano Baraldi; Vicedirettore Vicario, Mario Brambilla; Vicedirettore Operativo, Antonella Cifalinò; Consiglieri: Eugenio Anessi Pessina, Luciano Angelini, Stefano Arlotti, Cesare Catananti, Americo Cicchetti, Cosma Gravina, Giampietro Luzzato, Luca Merlini, Stefano Michelini, Luigi Sala; Responsabili di aree di attività: Eugenio Anessi Pessina, per l area di ricerca; Stefano Baraldi, per l area progetti sul campo; Antonella Cifalinò, per l area formazione; Americo Cicchetti, per l area eventi; Responsabile della segreteria e del sito web: Chiara Sanvico; Responsabile comunicazione: Irene Gabutti. Infine, collaborano in via continuativa alle attività del Centro, prestando il proprio contributo alle diverse aree di attività (ricerca, formazione, progetti sul campo ed eventi), anche Fabrizio Bocci, Filippo Cristoferi, Giacomo Frittoli, Maria Foti, Luca Gazzo, Manuela Macinati, Marco Marchetti, Daniele Mascia, Giuliana Monolo, Federica Morandi, Ilaria Piconi, Marco Rizzo, Luca Rodolfi, Paola Sacco e Stefano Villa. Ce.Ri.S.Ma.S. si avvale, inoltre, della collaborazione di un network qualificato di circa 30 persone, tra ricercatori e professionisti, che affiancano le risorse interne nella realizzazione delle diverse iniziative. 6

Le pubblicazioni 2011 Monografie E. ANESSI PESSINA, E. CANTÙ, N. PERSIANI. Armonizzazione contabile e revisione dei bilanci nelle aziende sanitarie pubbliche. In: Cantù E.. Rapporto OASI 2011. L'aziendalizzazione della sanità in Italia. p. 469-494, Milano:EGEA E. ANESSI PESSINA, E. CANTÙ, I. STECCOLINI. L evoluzione dei sistemi contabili pubblici: un modello interpretativo. In: Anessi Pessina E., Sicilia M., Steccolini I.. Bilanci pubblici fra riforme e prassi: quali sfide per il futuro?. p. 3-20, Milano:EGEA E. ANESSI PESSINA, M. SICILIA. Le variazioni di bilancio: entità, determinanti e principali attori. In: Anessi Pessina E., Sicilia M., Steccolini I.. Bilanci pubblici fra riforme e prassi: quali sfide per il futuro?. p. 49-88, Milano:EGEA E. ANESSI PESSINA, M. SICILIA, I. STECCOLINI (a cura di). Bilanci pubblici fra riforme e prassi: quali sfide per il futuro?. E. ANESSI PESSINA, M. SICILIA, I. STECCOLINI. Conclusioni. In: Anessi Pessina E., Sicilia M., Steccolini I.. Le variazioni di bilancio: entità, determinanti e principali attori. p. 107-112, Milano:EGEA P. BOSCOLO, I. GIUSEPI, M. MARSILIO, S. VILLA. Innovazione e performance nella gestione della Supply Chain in sanità: esempi nazionali ed internazionali a confronto in Cantù E. L aziendalizzazione della sanità in Italia, Rapporto OASI 2011, Egea, Milano E. CANTÙ, C. CARBONE, E. ANESSI PESSINA. Do Italian Regions effectively use DRG funding to steer provider behaviour?. In: Policy, performance and management in governance and intergovernmental relations: Transatlantic perspectives. CHELTENHAM:Edward Elgar Articoli e Paper E. ANESSI PESSINA, M. G. RIZZO M.G.. Grado di specializzazione delle Aziende Sanitarie, in Rapporto Osservasalute 2011, Milano, Prex, 10-12. J. BJÖRK, F. DI VINCENZO & M.G. MAGNUSSON, D. MASCIA. The Impact of Social Capital on Ideation. Industry and Innovation, 18(6): 611-627. G. CAPPELLARO, S. GHISLANDI, E. ANESSI-PESSINA. Diffusion of medical technology:the role of financing. HEALTH POLICY, vol. 100, p. 51-59, ISSN: 0168-8510 D. MASCIA, A. CICCHETTI. Physician Social Capital and the Reported Adoption of EBM: Exploring the role of Structural Holes. Social Science & Medicine, 72: 798-805 D. MASCIA, A. CICCHETTI, M.P. FANTINI, G. DAMIANI & W. RICCIARDI. Physicians' propensity to collaborate and their attitude towards Evidence-Based Medicine: A cross-sectional study. BMC Health Services Research, 11: 172 D. MASCIA, F. DI VINCENZO. Co-opetition e performance organizzativa: un analisi empirica nel settore sanitario. Studi Organizzativi, 1, 56-86. D. MASCIA, F. DI VINCENZO. Understanding Hospital Performance: The Role of Network Ties and Patterns of Competition. Health Care Management Review, 36(4): 327-337 D. MASCIA, M.P. FANTINI, G. PIERONI, A. LONGANESI, M.T. MONTELLA, F. RAGGI, M. ANNICCHIARICO, A. CICCHETTI. Network Professionali e Evidence- Based Medicine: Un Analisi Empirica. Mecosan, 77: 143-156. D. MASCIA, F. MORANDI, A. CICCHETTI. Looking Good or Doing Better? Patterns of Decoupling in the Implementation of Clinical Directorates. In Leslie A. Toombs (Ed.) Proceedings of the 18th Annual Meeting of the Academy Of Management. F. MORANDI, D. MASCIA, A. CICCHETTI. Il decoupling nelle organizzazioni sanitarie: Il caso dei dipartimenti ospedalieri italiani. Mecosan, 79: 35-50. M. G. RIZZO. Fenomeni di specializzazione in sanità. I risultati di una ricerca empirica,mecosan, 78:123-140. Paper Presentati a Convegni A. CICCHETTI, D. MASCIA, F. MORANDI, I. PICONI. Clinical Directorate Analysis in the Italian NHS. Evidences from the National Monitoring Framework System, EHMA (European Health Management Association) Annual Conference 2011, Porto, Portogallo 22-24 giugno 2011. 7

A. CICCHETTI, I. PICONI. Strategic Management of Human Resources: empirical findings from the Italian NHS. EHMA (European Health Management Association) Annual Conference 2011, Porto, Portogallo 22-24 giugno 2011. A. CICCHETTI, V. IACOPINO, D. MASCIA. Professional networks and the diffusion of medical technologies: an empirical study on robotic surgery. 16th Annual Conference Italian Health Economics Association (AIES), Second University of Naples, Napoli, 29-30 settembre 2011 I. GABUTTI, F. CRISTOFERI, A. CICCHETTI, Il Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n. 231 nel settore sanitario italiano: facoltativo o obbligatorio? Italian Health Economics Association (AIES - Associazione Italiana di Economia Sanitaria), 16th Annual Conference, Napoli. 29-30 Settembre 2011 F. LEGA, M. MARSILIO, S. VILLA. Does supply chain management in the public healthcare sector keep its promises concerning performance? Evaluation method and evidence from the Italian NHS. Workshop "Operations Management in Public Services" for the Special Issue of Prodcution Planning and Control, University of Warick, UK, marzo, 2011. D. MASCIA, R. DANDI. Professional Physicians Networks and the Use of Clinical Guidelines. EGOS Colloquium 2011, Sub-theme 03: (SWG): Professional Service Organizing and Leadership. D. MASCIA, F. DI VINCENZO. Dynamics of Hospital Competitive Relationships: Social Network Analysis in the Italian NHS. Academy of Management Annual Meeting, Health Care Management Division, San Antonio, USA, 15-16 agosto 2011. D. MASCIA, F. MORANDI, A. CICCHETTI. Looking good and/or doing better? Patterns of decoupling in the implementation of clinical directorates among Italian hospitals, 27th EGOS Colloquim, Reassembling Organizations, Gothenburg, Svezia 6-9 luglio 2011. D. MASCIA, F. MORANDI, A. CICCHETTI. Looking Good or Doing Better? Patterns of Decoupling in the Implementation of Clinical Directorates. Academy of Management Annual Meeting, Health Care Management Division, San Antonio, USA, 15-16 agosto 2011. D. MASCIA, F. PALLOTTI, A. LOMI, J. IWASHYNA. Do Patients Flow Towards Better Care? A Study on the Network Dynamics of Patient Sharing Between Hospitals. 16th Annual Conference Italian Health Economics Association (AIES), Second University of Naples, Napoli, 29-30 settembre 2011 D. MASCIA, I. PICONI. Unfolding career boundaries in health care: an empirical study of hospital CEOs career paths in the Italian NHS. EGOS Colloquium 2011, Goteborg, Svezia. 6-9 luglio 2011 D. MASCIA, I. PICONI. Career Histories and managerial performance of hospital CEOs: an empirical study in the Italian National Health Service. Italian Health Economics Association (AIES - Associazione Italiana di Economia Sanitaria), 16th Annual Conference, Napoli. 29-30 Settembre 2011. F. MORANDI, D. MASCIA, A. CICCHETTI. Cambiamento organizzativo e miglioramento della soddisfazione lavorativa: l esperienza dei dipartimenti ospedalieri italiani. XII WOA (Workshop di Organizzazione Aziendale), Generazioni e Ri- Generazioni nei processi organizzativi. Napoli 16-18 giugno 2011. F. MORANDI, D. MASCIA, A. CICCHETTI. Cambiamento organizzativo e miglioramento della soddisfazione lavorativa: l esperienza dei dipartimenti ospedalieri italiani. 16th Annual Conference Italian Health Economics Association (AIES), Second University of Naples, Napoli, 29-30 settembre 2011 F. MORANDI, D. MASCIA, A. CICCHETTI. Cambiamento organizzativo e soddisfazione lavorativa: l esperienza dei dipartimenti ospedalieri in Italia, XXXIV Convegno annuale AIDEA, Aziende di servizi e servizi per le aziende La ricerca di un percorso di sviluppo sostenibile per superare la crisi, Perugia, 13 e 14 ottobre 2011 I. PICONI, D. MASCIA. Career histories and managerial performance of hospital CEOs: an empirical study in the Italian National Health Service. XII XI Workshop of the Group of the Italian Scholars in Organization Studies, Naploli. 16 18 giugno 2011. S. VILLA. A framework for the analysis of hospital patient flows: the results of an Italian benchmarking study. Informs (Institute for Operations Research and Management Sciences) Healthcare, Montreal, giugno 2011. 8

Le pubblicazioni (2010) Monografie E. ANESSI PESSINA, S. VILLA, La valutazione economico gestionale del percorso del paziente chirurgico, in Il reparto operatorio: progettazione, organizzazione, controllo, a cura di A. Cambieri - F. Girardi - M. D Alfonso - A. Luongo - M. Bock, Il Pensiero Scientifico Editore; G. BENSA I. GIUSEPI, S. VILLA, La gestione delle operations in ospedale, in L ospedale tra presente e futuro, Lega F., Mauri M., Prenestini A. (a cura di) Egea, Milano; G. BENSA, F. LEGA, A. PRENESTINI, S. VILLA, Le determinanti dello stato di salute del sistema ospedaliero Italiano, in L ospedale tra presente e futuro, Lega F., Mauri M., Prenestini A. (a cura di) Egea, Milano; A. CICCHETTI, M. MARCHETTI, Manuale di Health Technology Assessment, Il Pensiero Scientifico Editore. A. CICCHETTI, I. PICONI, Formazione Manageriale nelle Aziende Private Accreditate. In Age.na.s, FIASO. (2010). Formazione Manageriale in Sanità, Competenze e Fabbisogni per lo sviluppo professionale del management nel SSN. (2010). p.p.93-102; A. CICCHETTI, I. PICONI, Assetto della formazione manageriale nei contesti europei. In Age.na.s, FIASO. (2010). Formazione Manageriale in Sanità, Competenze e Fabbisogni per lo sviluppo professionale del management nel SSN. (2010). p.p.93-102; Articoli e Paper E. ANESSI PESSINA, Rilevanza del meccanismo tariffario nell allocazione del Fondo Sanitario Regionale, in Rapporto Osservasalute 2010, Prex, Milano; E. ANESSI PESSINA, Assetto economico-finanziario: Introduzione, in Rapporto Osservasalute 2010, Prex, Milano; E. ANESSI PESSINA, Disavanzo/avanzo sanitario pubblico pro capite, in Rapporto Osservasalute 2010, Prex, Milano; E. ANESSI PESSINA, E. CANTU, I. STECCOLINI, L evoluzione dei sistemi contabili nelle aziende della pubblica amministrazione, in Scritti in onore di Vittorio Coda, EGEA, Milano: 2665-2682; E. ANESSI PESSINA, G. NASI, I. STECCOLINI, Accounting innovations: A contingent view on Italian LGs, «Journal of Public Budgeting, Accounting and Financial Management»; 22 (2): 250-271; S. BARALDI, L.G. AIDEMARK, E. FUNCK, A. JANSSON, The importance of Balanced Scorecards in hospitals, in Epstein M.J. Manzoni J.F. Davila A., Studies in Managerial and Financial Accounting, vol. 20, (pag. 363-385); G. BENSA, M. DA BOVE, I. GIUSEPI, S. VILLA, Misurare la performance della logistica del farmaco: applicazione di una metodologia a due casi studio, Mecosan 74, pp: 9-25; A. CIFALINò, S, CIANCA, In pool per la governance libica, Sole 24 Ore Sanità, 11 maggio; F. CRISTOFERI, Outsourcing in sanità. Un modello in continua evoluzione, Tecnica Ospedaliera, Dicembre 2010; F. CRISTOFERI, Experimentaciones de gestión en Italia, Medical Economic, Spanish Publishers Associates, 19 novembre 2010; M.S. MACINATI, The perception of budget by clinicians. Lesson from two case-studies, Financial Accountability and Management, 26(4): 422-442; M.S. MACINATI, L impiego delle informazioni di contabilità analitica in sanità. I risultati di una ricerca empirca. Mecosan, 76:9-22; D. MASCIA, A.F. MUCCICONI, F. DI VINCENZO, V. DI CANDIA, Collaborazione e Competizione nel Servizio sanitario nazionale: evidenze empiriche nella regione Abruzzo, Politiche Sanitarie, 11(4): 235-247; 9

D. MASCIA, F. DI VINCENZO, Understanding Hospital Performance: The Role of Network Ties and Patterns of Competition. In Leslie A. Toombs (Ed.) Proceedings of the 17 th Annual Meeting of the Academy Of Management; I. PICONI, A. CICCHETTI, Percorsi di Carriera dei Direttori Generali nel SSN. Approfondimento in Rapporto Osserva Salute 2010; I. PICONI, D. MASCIA, L analisi delle migrazioni manageriali nel Ssn: il caso dei direttori generali. Mecosan, n73: 41-54; M.G. RIZZO, F. DEGRASSI, A. D URSO, P. LONGO, M. PICCINI, La razionalizzazione del sistema di offerta ospedaliero: Apa e Pac.Il caso dell Asl Roma B. Mecosan, n.75 Paper Presentati a Convegni A. CICCHETTI, A. GHIRADINI, D. MASCIA, F. MORANDI, I. PICONI, R. CARDONE, Creazione di una struttura di monitoraggio per l'analisi organizzativo e gestionale del dipartimento ospedaliero nella prospettiva del governo clinico: evidenze dall'indagine nazionale, Italian Health Economics Association (AIES), 15th Annual Conference, CORIPE Piemonte, Moncalieri (TO) ITALY September 30 October 1, 2010; R. DANDI, A. CICCHETTI, M.P. FANTINI, D. MASCIA, S. MATTIA, Integrating Knowledge in Paediatric Care. Paper presentato alla 6th UK Social Networks Conference, Manchester, April 14-16, 2010; F. FONTANA, A. CICCHETTI, M.P. FANTINI, R. DANDI, D. MASCIA, T. DALL OSSO, Primary Care Integration: the Case of Advice Networks among Pediatricians. Paper presentato alla XXX Sunbelt Social Networks Conference, Riva del Garda, Italy, June 29 - July 04, 2010; V. IACOPINO, D. MASCIA, I. PICONI, F. DI VINCENZO, Exploring the Formation of Professional Communities: an Observational Study, Italian Health Economics Association (AIES), 15th Annual Conference, CORIPE Piemonte, Moncalieri (TO) ITALY September 30 October 1, 2010; F. PALLOTTI, D. MASCIA, A. LOMI, Networks of Collaboration Among Multipoint Competitors: A Direct Test of the Mutual Forbearance Hypothesis. Paper presentato alla XXX Sunbelt Social Networks Conference, Riva del Garda, Italy, June 29 - July 04, 2010; M.G. RIZZO, Does DRG funding encourage hospital specialization? Evidence from the Italian National Health Service. Paper presentato al convegno internazionale EHMA Managing Radical Change in Health: Quality, Efficiency, Equity, Lahti, Finland; M.G. RIZZO, Fenomeni di specializzazione in sanità. I risultati di una ricerca empirica. Paper presentato al convegno annuale AIDEA giovani 2010; S. VILLA, A framework for the analysis of hospital patient flows: the results of an Italian benchmarking study, paper presentato al MSOM (The Manufacturing and Service Operations Management Society) Conference 2010 Technion, Haifa, Israel; S. VILLA, G. BENSA, I. GIUSEPI, Which costs and benefits of innovation in healthcare logistics?, relazione presentata alla conferenza ORAHS Operational Research Applied to Health Services, University of Genova, faculty of economics; S. VILLA A framework for the analysis of hospital patient flows: the results of an Italian benchmarking study, paper presentato all EHMA ANNUAL CONFERENCE 2010, 30 June - 2 July, Lahti, Finland. 10

La Ricerca a cura di Eugenio Anessi Pessina L attività di ricerca è finalizzata a produrre nuove conoscenze sui temi del management sanitario. La generazione di know-how consente al Ce.Ri.S.Ma.S. di: differenziarsi e rendersi riconoscibile nel circuito accademico nazionale e internazionale; contribuire allo sviluppo delle aziende del settore; alimentare la qualità delle iniziative intraprese in altre aree (progetti sul campo, eventi, formazione). La ricerca rappresenta pertanto il vero e proprio "motore" di tutte le altre aree di attività del Centro e si sviluppa in termini di: progetti di ricerca istituzionale, finanziati direttamente dal Ce.Ri.S.Ma.S., su temi di management sanitario di ampio respiro; progetti di ricerca su commessa, richiesti e finanziati dagli associati su temi di particolare interesse o rilevanza. Ricerca istituzionale 2011 La diffusione dei sistemi di performance measurement e management dell' assistenza primaria in Italia Di A. Cifalinò Lo sviluppo dei sistemi di misurazione delle performance delle aziende sanitarie è dibattuto tanto in letteratura quanto nella pratica. In particolare, le critiche mosse ai tradizionali sistemi di accounting in sanità aprono nuovi scenari di riflessione, in cui l enfasi viene posta non tanto sugli strumenti, quanto piuttosto sulle finalità e sul processo di produzione ed utilizzo delle informazioni all interno delle aziende sanitarie, in integrazione con i diversi sistemi di governo manageriale. La ricerca si propone di analizzare il grado di diffusione (attuale e prospettico) delle misure di performance del Primary Health Care in Italia, nonché l utilizzo di tali misure da parte del management (direttore dipartimento, distretto, unità operativa). Si assume una concezione allargata di Primary Health Care inclusiva dei seguenti servizi: assistenza medica primaria (MMG, PLS, continuità assistenziale); farmaceutica territoriale; specialistica ambulatoriale; assistenza protesica e integrativa; assistenza domiciliare; assistenza residenziale e semiresidenziale; assistenza consultoriale; assistenza pediatrica di comunità; assistenza integrata (percorsi clinico-assistenziali). La tecnica di ricerca si è avvalsa della predisposizione ed invio di un questionario alle aziende sanitarie locali presenti nel territorio nazionale (complessivamente 146 ASL attive al 31/12/2010). Il questionario è stato indirizzato all esponente del management identificato come riferimento prioritario in tema di governo del Primary Health Care. In particolare, a seconda delle caratteristiche istituzionali ed organizzative delle ASL, sono previste tre possibili figure: direttore del dipartimento assistenza primaria o dipartimento territoriale equivalente; direttore del distretto socio-sanitario principale (con funzioni produttive); responsabile del programma di assistenza primaria. Al fine di censire gli estensori del questionario, si è svolta una analisi dei siti web aziendali e, qualora le informazioni pubblicate fossero insufficienti, una intervista telefonica. Il questionario ha consentito di evidenziare: l attuale grado di diffusione delle misure di performance dei servizi di Primary Health Care (i.e. tipologie di misure e loro scomposizione per aree organizzative e per aree di attività); 11

l attuale processo di utilizzo delle misure di performance dei servizi di Primary Health Care, in integrazione con gli altri processi manageriali (i.e. finalità e modalità di utilizzo). All analisi empirica partecipa uno Steering Committee composto da cinque ruoli manageriali apicali che hanno maturato una significativa esperienza sul tema (un direttore generale di ASL, un direttore sanitario di ASL, tre direttori di dipartimento territoriale). Lo Steering Committee contribuisce tanto alla definizione della struttura del questionario quanto all interpretazione dei dati raccolti. Nel corso del 2011 è stata completata la raccolta dei dati da parte di 59 ASL (corrispondenti al 40% dell universo). E attualmente in corso l analisi statistica dei risultati della ricerca. La logistica sul territorio: quali spazi per la razionalizzazione dei costi e il miglioramento dei livelli di performance? Di S. Villa Il progetto La logistica sul territorio: quali spazi per risparmiare e migliorare gli standard di servizio? vuole compiere una analisi della domanda di logistica indotta dalle attività territoriali di una azienda sanitaria individuando le aree di miglioramento e tratteggiando le possibili linee di innovazione tecnologica, gestionale ed organizzativa. Negli ultimissimi anni, le aziende sanitarie italiane più mature si sono rese protagoniste di una serie di innovazioni nella logistica ospedaliera, realizzando importanti risparmi di costo e significativi miglioramenti di performance, in termini di qualità e sicurezza delle cure. Un area invece finora trascurata dalle aziende sanitarie e sicuramente poco studiata è la logistica del territorio, ovvero la logistica al di fuori delle mura dell ospedale. Eppure, negli ultimissimi anni, le aziende sanitarie si sono trovate, per ragioni diverse, a investire importanti risorse nella logistica sul territorio per il trasporto di persone, per il rifornimento delle strutture esterne all azienda, per i progetti di assistenza domiciliare o di erogazione diretta dei farmaci e così via. Al fine di colmare questo gap di conoscenze, la ricerca vuole rispondere a tre distinte domande: Quali sono i nodi e i flussi del sistema logistico territoriale che caratterizzano un Azienda Sanitaria? Quali sono le possibili soluzioni gestionali, organizzative e tecnologiche per innovare la logistica del territorio? Qual è l effettivo impatto in termini di costi e standard di servizio offerti? La ricerca si pone l obiettivo di fornire utili indicazioni a manager e policy-maker sulle possibili strategie di innovazione della logistica territoriale. Al fine di rispondere alle tre domande di ricerca sopra indicate è stata utilizzata la metodologia dei casi studio. In particolare, i ricercatori del Ce.Ri.S.Ma.S. hanno analizzato quattro differenti casi di Aziende Sanitarie Locali: Cesena, Forlì, Roma E e Udine. Il progetto di ricerca si articola in tre distinte fasi: Analisi di ricognizione dello situazione attuale ( as is ) condotta attraverso lo strumento dell intervista semi-strutturata. L obiettivo è quello di ricostruire i vari processi logistici incrociando attività e attori. Analisi quantitativa sulla domanda e sulla strutturazione dell offerta basata sui dati routinariamente raccolti dall azienda. Identificazione di soluzioni innovative e definizione di possibili scenari futuri e analisi impatto sui livelli di performance. 12

In particolare lo studio si è focalizzato sull analisi dell organizzazione logistica nei seguenti ambiti: Assistenza Domiciliare Integrata (ADI) Presidi Ausili e protesica Farmaci (erogazione diretta, distribuzione per conto, primo ciclo di terapia) Campioni di laboratorio. E stata chiusa la prima parte di analisi qualitativa della situazione attuale ( as is ) dei diversi processi logistici nelle quattro aziende. I risultati preliminari dello studio, riferibili alla prima parte di analisi qualitativa della situazione attuale ( as is ) dei diversi processi logistici nelle quattro aziende, evidenziano la presenza di tre principali problematiche: Variabilità; Poca chiarezza nei sistemi di programmazione; Frammentazione e scarsa integrazione. Per quanto concerne il primo punto si registra, per ciascuno dei flussi logistici preso in considerazione, una estrema variabilità nelle modalità di gestione delle richieste e dei sistemi di distribuzione. Ad esempio, nel caso di ausili e protesica, esistono almeno quattro diversi punti di acceso per il ritiro dei materiali: (i) impresa fornitrice; (ii) sanitaria; (iii) magazzino di distretto e (iv) ingegneria clinica. Questa frammentazione dei modelli logistici è fonte di una serie di problemi, quali la difficoltà nella gestione dei flussi logistici, i bassi livelli di appropriatezza, la scarsa chiarezza dei sistemi di responsabilità e lo scarso grado di equità. La disciplina della logistica insegna che una componente rilevante di un sistema logistico è rappresentata dalla programmazione dei flussi. Un elemento comune nella gestione della logistica territoriale nelle quattro aziende analizzate è dato dalla presenza di sistemi di programmazione poco chiari. L esempio dell Assistenza Domiciliare Integrata è, a tal proposito, abbastanza significativo. I pazienti che richiedono un programma di assistenza domiciliare vengono tipicamente classificati in tre livelli che attivano, conseguentemente, tre differenti modelli logistico organizzativi. L assegnazione dei pazienti ai tre livelli mette però assieme logiche e criteri differenti quali: (i) il fabbisogno logistico (la quantità di materiale da consegnare ai pazienti); (ii) la complessità clinica; (iii) il fabbisogno socio assistenziale (la necessità che più figure professionali vedano il paziente). Inoltre risulta poco chiaro il sistema di attribuzione dei pazienti alle varie equipe. Ragioni di governo clinico farebbero propendere ad una assegnazione dei pazienti per appartenenza di MMG, mentre ragionamenti di tipo logistico farebbero propendere per una organizzazione basata sul domicilio del paziente. Questa poca chiarezza nei sistemi di programmazione dell ADI è segno però della mancanza a monte di un reale e chiaro disegno strategico sul ruolo attuale e prospettico dell assistenza domiciliare all interno delle più generali strategie aziendali sull assistenza territoriale e sull integrazione ospedale-territorio. Per quanto riguarda invece la frammentazione dei modelli gestionali è possibile individuare tre diversi tipi di frammentazione: Frammentazione delle responsabilità nella gestione dei vari flussi logistici Frammentazione dei punti di consegna/magazzini Frammentazione di processo Nelle successive fasi del progetto di ricerca si cercherà, dapprima, di quantificare i diversi flussi in termini di volumi, costi di gestione e valori economici e, in secondo luogo, di individuare, con il supporto di esperti, possibili linee di cambiamento. 13

La negoziazione del prezzo e l utilizzo dei farmaci in un ottica di HTA: esperienze ed aspettative degli stakeholder Di M. Marchetti Il progetto di ricerca si propone di studiare come, nel processo di determinazione del prezzo di un nuovo farmaco, siano identificati e diversamente percepiti i criteri, seguiti per tale determinazione dai diversi portatori di interessi, o stakeholder, che partecipano a tale negoziazione. Adottando un ottica di HTA si identificheranno le dimensioni che vengono attualmente valutate e che potenzialmente influenzano la determinazione del prezzo del farmaco. L HTA adotta infatti un approccio multidisciplinare basato su: il problema sanitario e le tecnologie correntemente utilizzate; la descrizione e caratteristiche tecniche della tecnologia; l efficacia clinica (effectiveness); la sicurezza; il costo e la valutazione economica; gli aspetti etici; gli aspetti organizzativi; gli aspetti sociali; gli aspetti legali. Dai dati a disposizione, infatti, risulta che l efficacia e la sicurezza sono le dimensioni maggiormente considerate dai decisori e dall industria, anche se gli enti regolatori incominciano a manifestare interesse verso gli approcci comparativi tra farmaci. In letteratura esistono linee guida sulla tipologia degli studi da presentare, dove ad esempio si specifica la necessità di RCT, active comparator trial, studi di superiorità ecc.. Indicazioni vengono fornite anche sulla tipologia e valutazione degli eventi avversi associati ad una data terapia. Mancano però indicazioni operative sull utilizzo delle diverse dimensioni di valutazione dell HTA nel processo di determinazione del prezzo. Infatti rimane irrisolto il passaggio dalla valutazione delle singole dimensioni di HTA alla definizione del prezzo del farmaco. Inoltre, sono in corso vivaci discussioni a livello internazionale su come attuare un processo di value based pricing, processo che ha l obiettivo di identificare un metodo di riallocazione delle risorse che favorisca, in sede di negoziazione del prezzo, le tecnologie considerate migliori. Sulla base di queste premesse, l obiettivo del progetto di ricerca si articola in una serie di domande di ricerca quali: quali sono i punti di vista (aspettative) dei diversi stakeholder sul contributo delle dimensioni dell HTA nel determinare il valore di un nuovo farmaco? come si differenziano le aspettative di enti regolatori, industria farmaceutica, esperti di HTA e pubblico? qual è l esperienza degli stakeholder nel valutare o produrre evidenze rilevanti in sede di negoziazione del prezzo? come le diverse dimensioni dell HTA possono/dovrebbero contribuire a determinare il valore di mercato di un nuovo farmaco? Per rispondere a tali quesiti si ricorrerà all elaborazione di un questionario che verrà somministrato online. Il questionario sarà strutturato, con quesiti in parte differenziati per gruppo di stakeholder. Le domande saranno sia chiuse che aperte. Il questionario si articolerà in sei sezioni (Identificativa, Esperienze in HTA, Esperienza in Pricing&Reimbursement, Status Quo, Situazione ideale, Value Based Pricing). Si prevede di inviare 140 questionari a stakeholder nazionali e 117 questionari a stakeholder europei. La scelta di estendere l indagine a livello europeo è giustificata dall internazionalità del dibattito sul value based pricing, come dimostra l esistenza di diversi progetti europei sul tema come quello dello European Network of Health Technology Assessment che ha, al suo interno, un working package espressamente dedicato al Relative Effectiveness of Pharmaceutical. Al termine della fase di raccolta dei questionari, verrà effettuata un analisi qualitativa delle evidenze raccolte individuando punti di contatto e difformità oggettive esistenti tra i diversi stakeholder. L analisi qualitativa permetterà una sintesi delle posizioni/aspettative dei singoli intervistati. Identificare e confrontare le posizioni di enti regolatori, industria farmaceutica, valutatori dei farmaci e cittadini/pazienti chiarirà quali elementi oggettivi contribuiscono attualmente 14

alla definizioni del prezzo di un nuovo farmaco. Mentre identificare le aspettative dei vari stakeholder potrà risultare utile in sede di discussione sui criteri per la definizione dei prezzi ed elaborazione di eventuali nuove linee guida. I risultati verranno presentati a convegni nazionali ed internazionali ed inviati per pubblicazioni su riviste scientifiche quali PharmacoEconomics, Il Giornale Italiano di Health Technology Assessment, l International Journal of Technology Assessment in Health Care, International Journal of Public Health. Performance measurement systems e stili di leadership Di. S. Baraldi Non di rado, l esperienza maturata sul campo conferma che l introduzione di strumenti di misurazione delle performance evoluti (come il Balanced Scorecard) fallisce a causa di un commitment non adeguato da parte degli organi di vertice. Di contro, la letteratura non sembra avere ancora studiato in maniera approfondita il ruolo che la leadership del management aziendale gioca sull efficace implementazione di tali strumenti. Per queste ragioni, il progetto di ricerca intende esplorare i seguenti interrogativi: in quale misura lo stile di leadership condiziona l introduzione, l implementazione e l utilizzo di PMS evoluti? possono diversi stili di leadership influenzare le performance organizzative? l introduzione, l implementazione e l utilizzo di strumenti di misurazione evoluti può a sua volta influenzare lo stile di leadership (sia a livello di senior che di middle management)? Completata la fase di analisi della letteratura e di definizione della più opportuna metodologia di ricerca, il progetto si svilupperà in due step successivi: una survey a livello nazionale indirizzata ai vertici delle più importanti aziende sanitarie italiane (che verrà completata entro il 2012); l analisi in depth di un numero limitato di casi aziendali in Italia e all estero (che verrà completata entro il 2013). Ricerca istituzionale (2000-2010) L introduzione della Contabilità Economico-Patrimoniale nelle Aziende Sanitarie: Quali Benefici? (2010) Il Ce.Ri.S.Ma.S. (in collaborazione con il Centro studi, ricerche e formazione sulle politiche, l economia e il management in sanità) ha svolto un indagine sull universo delle circa 270 aziende sanitarie pubbliche, tramite un questionario indirizzato ai responsabili dei loro Servizi economico-finanziari, al fine di fare qualche valutazione sul passaggio delle aziende sanitarie pubbliche dalla tradizionale contabilità finanziaria a quella «generale» o «economicopatrimoniale». La ricerca evidenzia come le difficoltà tecniche poste dall introduzione della contabilità generale siano superabili e come un azienda pubblica possa funzionare bene anche senza le tradizionali garanzie di contenimento della spesa fornite dalla contabilità finanziaria. Evidenzia inoltre come, una volta consolidato, il sistema di contabilità generale sappia fornire informazioni utili sia al management aziendale che alla Regione. Evidenzia anche però come la contabilità generale non sia solo una questione tecnico-contabile o, peggio ancora, meramente informatica. Le aziende, in particolare, sembrano dover lavorare almeno su tre fronti: (i) ricercare la combinazione di autorizzazione ex ante e reporting / responsabilizzazione ex post che meglio si adatta alle proprie specificità, spostando però gradualmente il baricentro dalla prima alla seconda; (ii) affinare il sistema delle procedure di rilevazione e dei controlli interni; (iii) ricercare maggiori sinergie tra contabilità generale, contabilità analitica e altri sottosistemi amministrativi aziendali, purché nel pieno rispetto delle specificità di ciascuno. 15

Lo Sviluppo delle Pratiche di Human Resource Management in Sanità in Italia (2010) Per meglio comprendere lo stadio raggiunto dalle aziende sanitarie nell evoluzione dei processi di gestione delle risorse umane (GRU), il Ce.Ri.S.Ma.S ha realizzato una survey a carattere nazionale per cogliere le modalità e le soluzioni attuate dalle aziende sanitarie in risposta alla crescente complessità nella gestione delle competenze professionali, quale leva critica per lo sviluppo strategico aziendale. Dallo studio è emerso uno scenario piuttosto arretrato in termini di gestione delle risorse umane e professionali. Si è trovato, in particolare, che nel 60% dei casi il fabbisogno di personale è determinato in termini quantitativi e non in base alle esigenze di professionalità e competenza. In tutte le tipologie istituzionali, inoltre, le aziende pubbliche selezionano il personale in base ad un concorso pubblico (95% dei casi) e nel 50% delle aziende si prevede anche un colloquio individuale. Tuttavia, solo in pochi casi si è riscontrato l utilizzo di meccanismi di selezione più articolati, quali il test psicoattitudinale e l assessment centre. L Impiego delle Informazioni di Contabilità Analitica e di Performance Economica in Sanità (2010) La ricerca si è proposta di verificare la relazione esistente tra l impiego delle informazioni di contabilità analitica e i risultati economici delle aziende sanitarie pubbliche attraverso la predisposizione e l invio di un questionario ai direttori generali di Asl, AO, AOU e Irccs pubblici. I risultati mostrano la diffusione tra le aziende sanitarie pubbliche di sistemi di contabilità analitica di tipo tradizionale e formale le cui informazioni, limitatamente tempestive e aggiornate, sono ritenute neutrali o moderatamente inutili rispetto alle esigenze della direzione generale. Ciò nonostante, la direzione generale sembrerebbe fare affidamento su queste informazioni e le impiegherebbe, seppur talora moderatamente, a supporto dei processi decisionali e di controllo riguardanti il contenimento dei costi, salvo che nel caso delle decisioni riguardanti il contenimento dei costi di coordinamento interno tra i diversi servizi. Nello specifico, inoltre, i rispondenti delle Asl valutano il contenuto delle informazioni di contabilità analitica e la loro accuratezza meno coerente con i propri fabbisogni informativi rispetto agli altri rispondenti. I rispondenti delle AOU fanno maggiore affidamento sulle informazioni di contabilità analitica rispetto alle altre tipologie aziendali, mentre quelli delle AO le giudicano neutrali. Infine, a differenza di quanto accade nelle imprese, dove è stata provata l esistenza di un nesso di causalità tra disponibilità delle informazioni di contabilità analitica e miglioramento dei risultati aziendali, per le aziende sanitarie pubbliche i risultati della ricerca non confermano l esistenza di tale nesso. The Balanced Scorecard in Healthcare: an International Survey (2009) La ricerca ha coinvolto 474 strutture sanitarie italiane e straniere che hanno risposto ad un questionario on line. E emerso che il BSC è utilizzato per disporre di una visione organica delle performance raggiunte, in grado di superare i limiti dei tradizionali strumenti di controllo di natura economico-finanziaria. A livello internazionale il 63,7% degli operatori denota una conoscenza approfondita del BSC ed 8 strutture su 10 hanno cominciato ad utilizzarlo da alcuni anni. Anche nel contesto italiano il BSC è conosciuto da 8 respondent su 10 ed è utilizzato dal 24% del campione. Esso raggiunge un significativo livello di capillarità nell ambito dei diversi livelli organizzativi ed, inoltre, ha generato dei benefici in linea o superiori alle aspettative nel 79% dei casi. La totalità delle organizzazioni sanitarie coinvolte ha dichiarato di voler continuare nell utilizzo e nell implementazione dello strumento. Le Partnership Pubblico-Privato in Sanità: Logiche di Progettazione e Modelli Manageriali (2007 in Collaborazione con Istituto Neurologico Besta) A fronte dell attenzione sempre più ampia dedicata dalle Istituzioni europee e nazionali alle PPP come strumenti di miglioramento dell efficacia ed efficienza dei servizi sanitari, il progetto realizzato si è posto l obiettivo di individuare gli elementi di criticità di tali integrazioni, di verificarne gli effettivi benefici e di indicare gli strumenti più efficaci per la loro realizzazione ed il loro governo. Il modello di ricerca ha delineato tre fasi del ciclo di vita delle PPP rispetto alle quali l analisi è stata sviluppata: lo start-up, inteso come il momento di genesi del progetto; la fase di building, ossia la messa a punto del framework di riferimento del progetto; la fase di leading & monitoring, cioè l avvio dell operatività della PPP durante la quale mettere a punto i processi e gli strumenti prescelti e monitorare il buon funzionamento del progetto. 16

Logiche e Strumenti di Governo dei Servizi Sanitari Territoriali (2004) Il progetto ha avuto l'obiettivo di analizzare le logiche e gli strumenti di governo manageriale dei servizi sanitari territoriali. A fronte del generalizzato riconoscimento della rilevanza dei servizi territoriali, sancito peraltro anche nell'ultimo piano sanitario nazionale, si sta sviluppando un acceso dibattito su quali siano le logiche e gli strumenti che consentano di meglio governare questi servizi. Il progetto ha offerto una analisi che, fondata su una rigorosa metodologia di ricerca empirica, ha consentito di far luce su come progettare e gestire i servizi territoriali, tenuto conto dei fattori contingenti che ne vincolano lo sviluppo tra cui, in particolare, il modello economico di riferimento assunto a livello regionale in virtù del federalismo in corso. Sotto il profilo metodologico, la ricerca si è articolata in tre fasi: a) analisi della letteratura nazionale ed internazionale; b) interviste a 15 opinion leader identificati su base nazionale; c) 11 casi di studio di aziende sanitarie che hanno sviluppato con particolare attenzione il governo dei servizi sanitari territoriali. Il Balanced Scorecard in Sanità: Diffusione e Prospettive di Sviluppo (2003) Il progetto di ricerca traccia una sorta di mappa delle esperienze di impiego del BSC nella sanità italiana, indagando il grado di conoscenza, diffusione ed utilizzo del BSC ed il grado di soddisfazione espresso dalle aziende che lo hanno adottato. L analisi della letteratura disponibile ha fornito le chiavi di lettura migliori per approcciare il tema, che è stato affrontato attraverso due metodologie di ricerca complementari: una survey a livello nazionale effettuata attraverso l erogazione di un questionario e l analisi in profondità delle più significative esperienze aziendali nazionali ed internazionali (benchmark analysis). La survey ha coinvolto un campione di circa 400 strutture sanitarie (sia pubbliche che private) mentre l analisi delle esperienze aziendali è stata condotta su circa una ventina di strutture sanitarie nazionali che stanno sperimentando il BSC. HEALTH.NET: la Sanità on line (2002) Il progetto ha fornito una approfondita mappatura della presenza delle aziende sanitarie italiane sul web, analizzando per ogni sito la complessità ed il grado di personalizzazione dei contenuti, la visibilità e l efficacia della presenza in rete, i destinatari privilegiati. Il lavoro ha considerato l universo delle strutture sanitarie (pubbliche e private) presenti su tutto il territorio nazionale: con riferimento a tali aziende sono stati individuati, analizzati e sottoposti a valutazione 481 siti web. La dimensione internazionale del progetto è stata sviluppata attraverso l analisi di un campione di 121 aziende di sei Paesi Esteri (Stati Uniti, Canada, Gran Bretagna, Francia, Germania e Spagna) ed un benchmark di riferimento internazionale composto da 9 aziende. La Diffusione dei Modelli Dipartimentali e l'impatto sulla Gestione delle Aziende Sanitarie (2001) La ricerca ha indagato il grado di diffusione dei dipartimenti ospedalieri in Italia, le tipologie di modelli dipartimentali sviluppati, il processo di cambiamento organizzativo che ne è derivato ed i risultati conseguiti, con particolare attenzione al divario tra i risultati attesi e quelli effettivamente maturati. Il lavoro è stato articolato in tre macrofasi: analisi della letteratura nazionale ed internazionale, interviste pilota ad opinion leader nazionali ed internazionali, survey ad ampio respiro sull universo delle aziende sanitarie, che ha coinvolto più di 180 aziende. I risultati della ricerca hanno consentito di a formulare precise diagnosi, efficacemente segmentate su molteplici dimensioni quali ad esempio la collocazione geografica e la tipologia aziendale, sulla effettiva portata del processo di introduzione dei dipartimenti nella sanità nazionale e sulla ampiezza e la profondità dei cambiamenti indotti. 17

Ricerca su commessa 2011 L attività di ricerca su commessa si è svolta su temi di interesse di aziende associate e, con la loro stretta collaborazione, ha portato al completamento di vari progetti che, grazie ad un approccio metodologico il più possibile originale e specifico, hanno potuto raggiungere gli obiettivi di conoscenza richiesti dai committenti, fornendo nel contempo preziosi spunti di apprendimento ai ricercatori. L impatto organizzativo delle nuove Terapie Anticoagulanti Orali (TAO) Di P. Codella La terapia anticoagulante orale (TAO) rappresenta un trattamento di fondamentale importanza nella cura e nella prevenzione delle malattie cardiovascolari e tromboemboliche. Consente di ridurre la coagulazione del sangue, in modo da proteggere i pazienti dal rischio di eventi tromboembolici come l infarto miocardico, l ictus o le embolie polmonari. I pazienti trattati con tali terapie sono seguiti all interno di centri specializzati che si dedicano al monitoraggio e alla gestione del paziente al fine di ridurre al minimo le complicanze legate alla terapia. L'impatto organizzativo relativo all'introduzione di nuove terapie anticoagulanti orali nei Centri TAO è stato valutato mediante la somministrazione di un questionario ai dirigenti sanitari o ai responsabili di nove centri TAO in sei regioni italiane. Il questionario è articolato in tre sezioni, due relative all analisi dell assetto attuale dei centri ed una di prospettiva secondo la struttura del Core Model elaborato nell ambito del progetto EUNEHTA (European network of health technology assessment). La parte relativa all assetto attuale riguarda la descrizione delle caratteristiche dei centri, del livello di complessità delle strutture, del numero e del tipo di risorse umane che si dedicano alla gestione dei pazienti. La seconda parte esamina le opinioni dei responsabili dei centri TAO relativamente ai cambiamenti organizzativi dovuti all introduzione delle nuove terapie nella pratica clinica. I responsabili dei centri prevedono che le nuove terapie saranno accettate con grande entusiasmo da specialisti e da pazienti poiché miglioreranno la qualità della vita. Dalle rilevazioni condotte nei nove centri TAO, è emerso che le nuove terapie non comporteranno cambiamenti radicali al loro interno, portando piuttosto soltanto ad una riorganizzazione delle attività. In particolare i centri svolgeranno attività di formazione per il personale al fine di garantire un appropriata prescrizione dei farmaci e consentire un adeguata gestione delle complicanze, mentre le attività di monitoraggio dell INR (International Normalized Ratio, un indice che misura il tempo necessario alla formazione del coagulo di fibrina, quando al plasma del paziente si aggiungono tromboplastina e calcio) e di gestione giornaliera del paziente saranno delegate ai MMG o al paziente stesso. L implementazione delle nuove tecniche terapeutiche sarà realizzata mediante il coinvolgimento degli specialisti sia nella fase di definizione dei criteri di eleggibilità ai nuovi ACO e di selezione dei pazienti, che nella diffusione di conoscenze e competenze. Tale obiettivo potrà essere raggiunto mediante attività di formazione orientate agli specialisti e attraverso una trasparente collaborazione tra i professionisti sanitari volta a facilitare la comunicazione con i pazienti. Gli investimenti più importanti sono attesi per l acquisto degli anticoagulanti orali e per il potenziamento della rete informatica in modo che i professionisti possano condividere i dati relativi a ciascun paziente. La rilevazione ha evidenziato la necessità di migliorare la comunicazione tra i professionisti sanitari attraverso la definizione di linee guida per delimitare le competenze del personale. Inoltre ha mostrato l esigenza di ottimizzare la comunicazione medicopaziente in quanto in molti casi il paziente non informa il medico del centro delle eventuali interruzioni di trattamento. La migliore comunicazione tra medico e paziente potrà essere raggiunta solo se i pazienti aumenteranno la loro compliance. 18

Infine i nuovi anticoagulanti orali garantiranno soprattutto un miglioramento della qualità della vita dei pazienti ma anche una maggiore autonomia del paziente grazie all autogestione nel monitoraggio dell INR ottenuta mediante la disponibilità di coagulometri portatili. Oltre alle suddette opportunità, le nuove terapie presenteranno però, alcune criticità tra cui il monitoraggio delle complicanze e la difficoltà a valutare l'effettivo grado di aderenza del paziente alla terapia. Analisi dell Impatto Economico dell Assistenza Protesica secondo la Nuova Ipotesi di Nomenclazione Di M. Memmola Il lavoro di ricerca si colloca nel quadro generale della nuova ipotesi di Nomenclazione degli Ausili che dovrà essere elaborata dalla Fondazione Don Carlo Gnocchi Onlus su incarico del Ministero della Salute. Nell ambito del progetto il Ce.Ri.S.Ma.S offre il proprio supporto metodologico ed operativo sui temi di propria competenza. Il progetto si propone di procedere alla determinazione: delle proposte tariffarie per i prodotti su misura (elenco 1 del nuovo Nomenclatore); dei costi di riferimento per i prodotti di serie (elenco 2A e 2B del nuovo Nomenclatore); delle proposte tariffarie per le prestazioni professionali per le quali esiste un modus operandi consolidato e condiviso (elenco 2C del nuovo Nomenclatore); delle proposte tariffarie per le prestazioni professionali per le quali non esiste ancora un modus operandi consolidato e condiviso (anche queste inserite nell elenco 2C del nuovo Nomenclatore); di strumenti per il controllo di qualità/congruità dei dispositivi forniti. Il lavoro di ricerca prevede l interazione di esperti nelle discipline che risultano funzionali ad un ottimale perseguimento degli obiettivi del progetto (mediche, sociali, tecniche, economiche). L elaborazione dei modelli per la determinazione delle proposte tariffarie avverrà attraverso l interazione di un gruppo ristretto di ricercatori (Gruppo Tecnico di Lavoro) e successivamente sarà posto all attenzione ed alla validazione di un gruppo più ampio (Advisory Committee). Si ritiene indispensabile procedere anche ad un confronto con le associazioni di categoria delle aziende produttrici di ausili protesici e ortesici, inevitabilmente interessate ai risultati del progetto. Ad avvenuta validazione, da parte del Ministero della Salute, dei modelli per la determinazione delle proposte tariffarie, si procederà alla determinazione delle stesse ricorrendo ancora ad una stretta interazione con le associazioni delle aziende del settore. Acquisite le proposte tariffarie, il Gruppo Tecnico di Lavoro e l Advisory Committee procederanno ad una verifica di congruità, tramite auditing a campione. Operativamente il progetto si articola in cinque fasi, ciascuna deputata al raggiungimento degli obiettivi precedentemente elencati. Ricerca su commessa (2000-2010) L Impatto delle Aziende nella Filiera della Salute sul Sistema Economico Nazionale: il caso Novartis (2010) Il reale contributo del settore farmaceutico alla filiera produttiva e all economia nazionale è ancora poco conosciuto. Lo studio del Ce.Ri.S.Ma.S, prendendo in esame il caso Novartis, ha voluto offrire un primo qualificato contributo per colmare questa lacuna, analizzando in termini quantitativi e secondo una metodologia rigorosa l impatto di un azienda farmaceutica in primo luogo nelle aree territoriali dove la sua presenza è maggiormente significativa e quindi a livello nazionale. 19

L indagine condotta ha applicato una metodologia denominata analisi d impatto, utilizzata abitualmente in occasione di nuovi importanti investimenti produttivi, grandi eventi (come l EXPO), specifici progetti, nuove politiche economiche. Nel misurare l impatto economico, si prendono in esame in particolare tre aspetti chiave: la produzione, che consente di misurare i redditi lordi generati; il valore aggiunto, che equivale al prodotto interno lordo e rappresenta il parametro più adeguato a misurare l effettivo impatto di un attività economica su una determinata area; l occupazione totale, che misura il numero di posti di lavoro creati. IT Governance: HIT vs BSC Approach (2010) Intel ha messo a punto una metodologia denominata HIT Economic Model, che si propone di misurare, in termini di performance, il differenziale che deriva dall introduzione di tecnologie innovative in ambito sanitario. Il progetto ha l obiettivo di: realizzare la prima case history italiana di successo vs l applicazione dell HIT economic model presso l Istituto Europeo di Oncologia; verificare il potenziale che l HIT economic model potrebbe avere nell ambito dei processi permanenti di governance dell area IT; verificare la possibilità di integrare l HIT economic model (che ragiona secondo una logica per progetto) nella struttura del Balanced Scorecard (che ragiona secondo una logica di continuità strategica ) utilizzato per il governo dell area IT dall Istituto Europeo di Oncologia. Fraud Management: Analisi e Valutazione nel Sistema Sanitario Italiano (2010) Con la collaborazione di IBM, è stato condotto un progetto di ricerca che si propone di studiare le frodi in ambito sanitario. L architettura della ricerca contempla tre momenti progettuali: una revisione della letteratura che permetta di svolgere uno studio preliminare del fenomeno frodi in Italia, individuando i diversi ambiti e valutando l impatto economico teorico sulla spesa sanitaria; un analisi sul campo che prevede un approfondimento dei temi indagati dalla ricerca, con particolare riguardo alle modalità e agli strumenti di prevenzione del Fraud Management, alla strutturazione del/i processo/i di riferimento, ai risultati ottenuti per tre realtà territoriali; la definizione di metodi e strumenti idonei alla prevenzione, al controllo e alla riduzione delle frodi perpetrate in ambito sanitario I Processi Gestionali negli Enti Religiosi (2010) Il progetto di ricerca si propone di: delineare, in un campione rappresentativo di Enti religiosi, il profilo dei processi gestionali in essere e a tendere; identificare le competenze manageriali più critiche per il presidio di tali processi gestionali; individuare i gap più significativi in termini di competenze gestionali negli Enti religiosi oggetto di studio. Il progetto è stato sviluppato attraverso un analisi in depth di 16 Enti religiosi operanti in Lombardia. In particolare, per ogni struttura inserita nel campione oggetto di studio, è stata effettuata una serie di interviste semi-strutturate. Il Finanziamento dell Innovazione (2009 - in Collaborazione con ROCHE) I fallimenti del mercato nel processo di creazione e diffusione dell innovazione richiedono un significativo intervento pubblico a sostegno di un processo innovativo. I risultati conseguiti, tuttavia, dipendono non solo dai livelli di finanziamento, ma anche dalle logiche e dagli strumenti con cui le risorse disponibili sono allocate e utilizzate. Il progetto di ricerca ha indagato entità, soggetti, oggetti e modalità di finanziamento dell innovazione in sanità. Lo studio ha evidenziato come, in un Servizio Sanitario ormai pluralistico come il nostro, sia necessario riconoscere che le competenze e gli incentivi siano diversamente distribuite ai vari livelli (Stato, regioni, aziende sanitarie pubbliche e private, unità organizzative, singoli professionisti). Occorre quindi riflettere sul ruolo che ciascuno di questi soggetti può e deve svolgere nelle decisioni di adozione delle varie tipologie di innovazione (tecnologica, gestionale ecc.). Occorre, inoltre, sviluppare la capacità dei livelli superiori di governo (Stato e regioni) di orientare le convenienze e guidare i comportamenti delle aziende e, per loro tramite, dei singoli professionisti. 20

Business Intelligence (2009 - in Collaborazione con IBM) Il progetto, che si poneva l obiettivo della valutazione del grado di conoscenza e delle modalità di utilizzo della Business Intelligence (B.I.) nelle aziende sanitarie italiane, ha coinvolto, attraverso lo sviluppo di case-history, l Istituto Clinico Humanitas (ICH), l Istituto Mediterraneo per i Trapianti e Terapie ad Alta Specializzazione (ISMETT), il Policlinico A. Gemelli e l Istituto Europeo di Oncologia (IEO). All interno di ogni struttura sono state svolte una serie di interviste strutturate ai data-owner (Responsabili dei Sistemi Informativi) e ai key-user aziendali (Direzione Generale, Direzione Sanitaria, Direzione Amministrativa, Responsabili del Controllo di Gestione), che hanno consentito di acquisire importanti elementi di conoscenza riguardo agli obiettivi d indagine. Tutti i partecipanti sono stati concordi nell affermare che la B.I. ha portato valore, seppur in maniera ancora limitata, nella propria organizzazione. In effetti, il messaggio di maggior rilievo emerso dal Gruppo di Lavoro è quello di una Business Intelligence che nella sanità italiana, lì dove sia presente, procede a scartamento ridotto. Governo Strategico dei Processi Formativi: il Ruolo del Balanced Scorecard (2008) Nel 2008 è stato sviluppato un intenso programma di ricerca e di sperimentazione interaziendale, finalizzato a sperimentare l applicazione del Balanced Scorecard quale sistema di governo strategico della formazione. Al progetto hanno aderito l Istituto Europeo di Oncologia, il Centro Cardiologico Monzino, la Fondazione Ospedale San Raffaele e la Fondazione Poliambulanza di Brescia. Il progetto è stato articolato in tre fasi: la prima fase ha previsto un laboratorio riflessivo in plenaria, finalizzato a condividere le logiche di definizione della strategia formativa e, di conseguenza, a progettare la mappa strategica dei processi formativi aziendali in connessione con la mappa strategica dei progetti formativi (prospettiva di valutazione, KPA e KPI); nella seconda, le aziende hanno avviato quattro progetti pilota finalizzati a sperimentare concretamente il funzionamento del Balanced Scorecard della formazione popolando in via sperimentale e retrospettiva il proprio BSC, dopo avere completato la definizione delle anagrafiche dei KPI; da ultimo, si è svolto il workshop finale di presentazione e condivisione dei risultati conseguiti nei progetti pilota. Hospital Procurement Process (2008) Il progetto di ricerca svolto dal Ce.Ri.S.Ma.S. si è sviluppato lungo le seguenti fasi: modellizzazione dei processi dall area approvvigionamento in relazione alla sanità ospedaliera ed individuazione delle macro-fasi rilevanti attraverso l analisi della letteratura in materia; validazione sul campo in un gruppo di aziende ospedaliere (pubbliche e private) del modello di riferimento e rilevazione empirica di contenuti, criticità, risorse impiegate e cost driver delle singole fasi; definizione di un modello di misurazione dei costi dei processi di approvvigionamento (con specifico riferimento ad alcune attività di particolare impatto), individuando e quantificando le risorse utilizzate nelle varie fasi; selezione indicatori espressivi delle performance ottenute nello svolgimento di tali processi rispetto ai differenti stakeholders; analisi dei risultati quantitativi ottenuti sul campione esaminato al fine di offrire una prima base quantitativa da cui gli operatori possano trarre opportuni spunti di riflessione; definizione di uno strumento di valutazione costo-efficacia delle varie fasi del processo applicabile in differenti contesti aziendali che consenta, quindi, lo sviluppo di un sistema di valutazione comparativa delle performance. I più significativi risultati emersi dalla ricerca sono stati presentati al XVI Convegno Nazionale F.A.R.E (federazione che riunisce le associazioni regionali dei Provveditori ed Economi della Sanità Italiana) svoltosi a Bergamo dall 1 al 4 ottobre 2008. Calcolo dei Costi di alcune Procedure Cardiovascolari (2008, in collaborazione con G.I.S.E.) Il progetto, sviluppato in collaborazione con la società scientifica G.I.S.E, si è svolto lungo le seguenti fasi: analisi del percorso standard del paziente all interno dell unità di emodinamica e mappatura delle attività diagnostico-terapeutiche svolte per tipologia di accesso; sviluppo di una metodologia di calcolo del costo delle principali procedure diagnostiche ed interventistiche svolte nell ambito delle unità di emodinamica, focalizzando l attenzione sull equilibrio di tale 21

metodologia tra l attendibilità del dato prodotto e la sostenibilità della procedura di calcolo (chiarezza e comprensibilità da parte degli interlocutori sanitari, grado di impegno richiesto per il reperimento dei dati necessari alla compilazione); sviluppo di adeguati strumenti di raccolta dati; raccolta, su un campione adeguatamente selezionato di unità emodinamiche, dei dati necessari al predetto calcolo con un periodo di osservazione di sei mesi; elaborazione delle informazioni raccolte per determinare il dato di costo ricercato, con una opportuna analisi delle variazioni rilevate sul campione di riferimento, che ha confermato la sostanziale validità del modello sviluppato; definitiva validazione della metodologia di calcolo, rivisitata alla luce delle esperienze di rilevazione maturate nella fase pilota di osservazione. Il progetto è stato presentato al convegno G.I.S.E nel settembre 2008. Process Management in the Operating Room PROMOR (2008, In collaborazione con Johnson & Johnson Medical) Il progetto Pro.M.O.R. (Process Management in the Operating Room), realizzato in collaborazione con Johnson&Johnson Medical, si è posto l obbiettivo di definire un sistema di indicatori per la misurazione delle performance dei processi organizzativi di Sala Operatoria. In particolare, gli obiettivi che hanno guidato il lavoro di ricerca possono essere così sintetizzati: identificare i principali processi organizzativi di Sala Operatoria; definire per ciascuno di essi uno standard di riferimento in termini di sequenza delle attività di processo, personale clinico impegnato, tempi di svolgimento; individuare un sistema di indicatori per la misurazione della performance dei processi organizzativi di Sala Operatoria; elaborare un modello che consenta di valutare, in modo facilitato e indipendentemente dal contesto, le performance dei processi organizzativi di Sala Operatoria; suggerire i percorsi di cambiamento verso gli standard precedentemente individuati per i processi e per le situazioni under-performance. Business Intelligence in the Italian Healthcare Organization BIIHO (2008, in collaborazione con IBM) Il lavoro di ricerca, oltre all inevitabile analisi della letteratura di riferimento, si è articolato in due momenti essenziali: una serie di interviste ai Data-Owner (Responsabili dei Sistemi Informativi) e ai Key-User aziendali (Direzione Generale, Direzione Sanitaria, Direzione Amministrativa, Responsabili del Controllo di Gestione) di un numero ristretto di strutture sanitarie di riferimento, eccellenti nella ricerca, nella didattica e, in generale, nel servizio al paziente; un tavolo di lavoro che consenta di raccogliere in plenaria gli intervistati ed i ricercatori del Ce.Ri.S.Ma.S. per un momento di confronto, condivisione ed elaborazione dei risultati delle interviste. Analisi dell Impatto Economico dell Assistenza Protesica secondo la nuova Ipotesi di Nomenclazione - Im.Ec.A.P. (2008, in collaborazione con Fondazione Don Carlo Gnocchi) Il progetto Im.Ec.A.P. si colloca nel quadro generale della nuova ipotesi di Nomenclazione degli Ausili che ha rappresentato un primo fondamentale contributo al riordino della materia in tema di ausili per l assistenza protesica ed ortesica. L obiettivo di fondo del lavoro di ricerca è stata la definizione un approccio sistematico per la rilevazione dei costi di produzione degli ausili protesici e ortesici che possa supportare un sistema di tariffazione sostenibile rispetto alle esigenze del Ministero della Salute, delle aziende produttrici di ausili e degli operatori sociosanitari. A tal fine sono stati messi a punto due strumenti che (pur non esaurendo la questione del controllo di qualità) si prestano ad essere facilmente integrati a costo zero nel processo di fornitura degli ausili: il fascicolo documentale dell ausilio che si prefigge di migliorare l efficacia di quel momento ufficiale di controllo di qualità già previsto dal Servizio Sanitario Nazionale, che è il collaudo; il questionario di soddisfazione per l ausilio che si prefigge di misurare in sede di follow-up la soddisfazione dell utente rispetto all ausilio assegnato, fornendo in tal modo la possibilità di un monitoraggio ex-post della qualità degli ausili forniti. Un ulteriore aspetto affrontato dal gruppo di lavoro è l individuazione di criteri uniformi atti a stabilire l entità dei costi di struttura (costi indiretti comuni) e del mark-up da attribuire alle varie prestazioni previste dal Nomenclatore. In ultimo è stato affrontato il tema della tariffazione delle prestazioni professionali previste nell Elenco 2C del Nomenclatore e la questione dei costi di riferimento dei prodotti di serie. 22

Advanced Health Process Management - AHPM (2007, in collaborazione con Villa Beretta, IBM, Cisco Systems e Intermec) Il lavoro di ricerca svolto ha visto l utilizzo della tecnologia RFI e l approccio metodologico dei moderni sistemi di cost management (Activity-Based Costing, Activity-Based Management, Process Management) in una proof of application volta a definire un panel di informazioni puntuali sui fabbisogni assistenziali di un paziente disabile, sui costi delle principali attività di un processo di riabilitazione, sui livelli di performance che possano consentire una migliore gestione della disabilità sia a livello clinico che gestionale. Dal punto di vista metodologico, il progetto ha comportato l assolvimento di tre fasi principali: la prima, ad orientamento prettamente tecnologico, ha visto la sperimentazione dei device e degli algoritmi di elaborazione che permettono di misurare il contributo offerto dal personale sanitario e non sanitario sulle singole attività del percorso di cura; la seconda fase, maggiormente incentrata sulla valutazione dei costi e delle performance; La terza fase, infine, ha perseguito un duplice obiettivo di gestire il cambiamento e valutare l impatto nei confronti delle persone. Progetto SMAC Studio, Monitoraggio ed Analisi dei Costi delle Procedure Cardiovascolari (2007, in collaborazione con G.I.S.E.) Il progetto, sviluppato in collaborazione con la società scientifica G.I.S.E, si propone di individuare una metodologia di calcolo del costo della coronorografia e dell angioplastica coronarica; raccogliere, su un campione adeguatamente selezionato di unità emodinamiche, i dati necessari al predetto calcolo; elaborare le informazioni raccolte per determinare il dato di costo ricercato, con una opportuna analisi delle variazioni rilevate sul campione di riferimento. Pertanto si è sviluppato un progetto articolato nelle seguenti fasi: una fase di avvio, nelle quale è stato mappato il percorso di riferimento per le procedure diagnostiche e terapeutiche prescelte, sono state individuate la tipologia di risorse associata a ciascuna fase del percorso ed è stata definita una metodologia di calcolo di rifermento; una fase pilota di validazione del modello predisposto su tre emodinamiche. E-learning in Sanità: quali Prospettive di Sviluppo? (2004, in collaborazione con Anee-Assinform) Il progetto si proponeva di fornire adeguati elementi di conoscenza sulla diffusione e sulle prospettive di sviluppo dell e-learning in sanità. I risultati del progetto sono stati pubblicati in un volume edito da Mondadori sotto il titolo: Osservatorio e-learning 2004 che raccoglie, oltre all indagine Ce.Ri.S.Ma.S, ricerche sul tema in settori quali la pubblica amministrazione, la scuola, l università, le imprese. Più in particolare il progetto di ricerca aveva l obiettivo di studiare le seguenti aree: a) i fattori istituzionali che condizionano lo sviluppo dell e-learning in sanità con particolare attenzione alle regioni in cui l evoluzione dell ICT in sanità è più rapida ed intensa; b) la domanda (attuale ed in prospettiva) dell e-learning in sanità; c) l offerta (attuale ed in prospettiva) dell e-learning in sanità. I risultati della ricerca hanno fornito interessanti spunti di riflessione in merito al rapporto tra sanità e formazione a distanza come la non sistematicità dell utilizzo dell e-learning, i vantaggi legati alla flessibilità nei tempi e nei luoghi di fruizione, la riduzione dei costi. Fra i fattori frenanti sono stati individuati il rischio di perdere, con il ricorso all e-learning, le potenzialità della community (che in un contesto professionale come quello medico sono particolarmente apprezzate) e la mancata definizione delle modalità di accreditamento degli eventi di formazione e a distanza. ICT ed Evoluzione dei Modelli di Business nella Sanità Italiana (2003, in collaborazione con Cisco Systems) In collaborazione con Cisco System è stato sviluppato un progetto di ricerca finalizzato ad indagare il rapporto tra ICT e settore sanitario. Il lavoro si è sviluppato in quattro fasi complementari: l analisi della letteratura e delle fonti normative disponibili; lo screening di più di 1500 bandi di gara pubblicati negli ultimi 2 anni; lo svolgimento di una serie di interviste strutturate con gli stakeholder in grado di condizionare in maniera incisiva il processo di introduzione dell ICT nelle aziende sanitarie italiane; l analisi di una serie di esperienze aziendali ritenute particolarmente significative. È emerso, in estrema sintesi, che sino ad oggi la domanda di ICT nel settore sanitario si è caratterizzata per un attenzione prevalente verso i processi di tipo core, soprattutto quelli legati all acquisizione del paziente e alla diagnostica, e verso alcuni processi di supporto (ad esempio information and resource management). Le interviste svolte presso le aziende sanitarie hanno fornito ulteriori conferme circa lo stato attuale della domanda ICT. Le aziende che operano nel settore sanitario hanno espresso un forte fabbisogno di integrazione e la percezione diffusa di un assenza di soluzioni pensate ad 23

hoc per la sanità. Tali aziende sono consapevoli che l ICT non è finora stata implementata ed utilizzata per il suo intero potenziale per queste ragioni la qualità della soluzione fornita è ricercata ancor più dell economicità della stessa. L evoluzione del Settore Sanitario in Lombardia (2004, in collaborazione con Ethicon) Il progetto di ricerca si è proposto di evidenziare l evoluzione in corso delle tendenze del settore sanitario in Lombardia e di identificare le minacce e le opportunità ambientali per i competitor del segmento dei dispositivi medico-chirurgici in Lombardia. È sembrato opportuno, dati gli obiettivi del progetto, ricercare sul campo (ovvero nelle esperienze concretamente maturate in ambito aziendale) gli elementi di conoscenza indispensabili per raggiungere gli obiettivi delineati. Sono state utilizzate tre metodologie complementari: l analisi della fonti informative disponibili sulle politiche istituzionali in atto (piano sanitario nazionale, piano sanitario regionale, bandi di gara) l analisi delle fonti informative disponibili sui volumi di attività svolti all interno del sistema (banche dati regionali e ministeriali, dati osservatorio regionale prezzi); lo svolgimento di una serie di interviste strutturate con opinion leader del settore. Sviluppare le Risorse Umane attraverso le Competenze (2003, in collaborazione con Istituto Nazionale Neurologico Carlo Besta ) Il progetto è stato dedicato all analisi dei fabbisogni formativi ed alla conseguente definizione di un piano di formazione triennale. Attraverso analisi documentali ed interviste è stata elaborata una "Mappa delle Popolazioni e delle Famiglie Professionali. Successivamente è stata approfondita l'analisi dei differenziali di competenze attualmente presenti su una Famiglia Professionale, tra quelle individuate all interno della mappa. L output conclusivo è quindi una mappa dei profili attuali e attesi relativi alla famiglia professionale prescelta, corredata da un elenco di opportunità individuate dal gruppo di lavoro per eliminare i differenziali di competenze espressi dalla mappa. Sanità ed Etica del Management: un Modello di Riferimento (2002, in collaborazione con Policlinico di Monza) In collaborazione con il Policlinico di Monza, è stato sviluppato un progetto di ricerca finalizzato a mettere a fuoco un modello di azienda sanitaria etica che si dimostri in grado di coniugare la missione istituzionale che devono necessariamente sposare coloro che operano in sanità con una filosofia aziendale orientata ad un impiego razionale delle risorse disponibili. Ad esperti di varie aree disciplinari (area manageriale, aziendale, teologica, sanitaria, giuridica) è stato assegnato il compito di mettere al microscopio la vision del modello manageriale prescelto, al fine di verificare se il modello di società etica del Policlinico di Monza sia un modello gestionale originale, fattibile ed esportabile. Dai risultati è emerso che la realizzazione di un modello gestionale etico può esistere, ma tale modello è esposto ad una serie di rischi che, se sottovalutati o non valutati correttamente, possono metterne in discussione la sopravvivenza. Total Value of Ownership di un Sistema ERP in un Azienda Ospedaliera (2001, in collaborazione con Trak Systems) In collaborazione con Trak Systems e con l A.O. San Giovanni Battista di Torino, è stato sviluppato un progetto di ricerca finalizzato a valutare l impatto degli investimenti in Information Technology in ambito sanitario, con specifico riguardo all acquisizione di sistemi informativi di tipo integrato (ERP Enterprise Resource Planning). Gli elementi di originalità del modello sono identificabili nell attenzione rivolta all analisi dei processi ed alle diverse determinanti della performance (multidimensionalità delle performance). Si è voluto, in altri termini, spostare il baricentro della valutazione dai costi dell IT al valore che essa è in grado di generare integrandosi nei processi tipicamente legati all attività sanitaria. 24

I Progetti sul Campo a cura di Stefano Baraldi Attraverso i Progetti sul Campo il Ce.Ri.S.Ma.S. si propone di mettere sul "banco di prova" e sperimentare logiche e strumenti di management innovativi. In quest ambito l attività del Centro si sostanzia in un supporto metodologico ed operativo alle aziende nei percorsi di studio, sviluppo e realizzazione dei sistemi manageriali. Le modalità di collaborazione offerte dal Centro variano in funzione delle caratteristiche del progetto e delle esigenze espresse dalle aziende: dalla formazione-azione, al supporto metodologico e operativo, alla leadership di progetto. Il Centro, in questo caso, mette a disposizione la propria rete di conoscenze e competenze, offrendosi come partner per introdurre le innovazioni e gestire i processi di cambiamento. L approccio adottato dal Ce.Ri.S.Ma.S. nella realizzazione dei progetti sul campo vuole caratterizzarsi per: una valenza operativa finalizzata ad introdurre un cambiamento o a risolvere un problema aziendale; una particolare attenzione al trasferimento delle conoscenze attraverso le diverse modalità e strumenti della formazione; una dimensione sperimentale finalizzata alla verifica concettuale dei modelli proposti e alla ricerca di un loro miglioramento. L esperienza maturata nel campo della ricerca e dei progetti sul campo consente al Ce.Ri.S.Ma.S. di esprimere competenze distintive nello sviluppo di progetti innovativi che coinvolgono le seguenti aree: performance measurement e controllo strategico; controllo di gestione e contabilità analitica; sistemi informativi e business intelligence; organizzazione e gestione delle risorse umane; gestione per processi e project management; leadership e sviluppo organizzativo; primary care management; accounting; health economics & technology assessment; strategia e innovazione tecnologica; operations management. Progetti sul campo 2011 Progetto di sviluppo del Balanced Scorecard in collaborazione con Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta Di L. Rodolfi Nel triennio 2008-2010 L Istituto Neurologico Besta ha affrontato lo sviluppo e l implementazione di un progetto di Balanced Scorecard (BSC). Obiettivo del progetto è stata la sua implementazione in modalità integrata con i processi e i sistemi dell istituto, in modo tale da consentire agli attori coinvolti di essere dotati di uno strumento software per facilitare il controllo e la gestione degli indicatori di performance oltre che di contribuire alla definizione degli obiettivi. 25

Il 2011, in particolare è stato un anno di sintesi del lavoro sviluppato nei tre anni precedenti. L attenzione, in modo particolare, si è focalizzata sulla fornitura di un supporto continuo affinché, anche culturalmente, lo strumento venisse utilizzato e quindi apprezzato nelle sue numerose funzionalità. Il progetto si è articolato nelle seguenti fasi : una fase preliminare di costruzione del consenso rispetto allo sviluppo del progetto (build); una fase di progettazione (design) finalizzata alla definizione della struttura logica che il BSC dovrà assumere in termini di prospettive, aree-chiave di performance, indicatori nelle differenti aree pilota ; una fase di realizzazione (implement) orientata allo sviluppo della piattaforma informativa strumentale in grado di garantire il corretto aggiornamento degli indicatori, in modalità integrata con i sistemi aziendali e automatizzata una fase di integrazione (link) del BSC nei processi manageriali che vedono impegnate le differenti aree; una fase di definizione del piano di intervento finalizzato ad estendere l impiego del Balanced Scorecard a tutti i livelli dell istituto. Progetto per lo sviluppo strategico e riorganizzativo in collaborazione con il Centro di ricerca e formazione ad alta tecnologia nelle scienze biomediche di Campobasso Di A. Cicchetti Il Ce.Ri.S.Ma.S. presso la Fondazione di Ricerca e cura Giovanni Paolo II di Campobasso sta svolgendo un'attività di supporto specialistico nella delicata fase di sviluppo del piano industriale 2012-2013. Il Piano è costruito per far leva sulle competenze distintive della Fondazione nell'area oncologica e cardiologica. Il gruppo di lavoro del Ce.Ri.S.Ma.S. lavora in stretto contatto con la Direzione strategica e il Consiglio di amministrazione della Fondazione con attività specifica nell'area della gestione strategica delle risorse umane, in stretta connessione con il riorientamento delle attività assistenziali alla luce della revisione della rete ospedaliera Regionale deliberata dalla Regione Molise. Progetto di elaborazione di un modello organizzativo ai sensi del D.Lgs. 231/01 per le Cliniche "Addominale Eur - Roma" e Villa dei Pini - Anzio" in collaborazione con il Gruppo FENIG/MERINVEST Di I. Gabutti Il progetto prevede l elaborazione da parte del Ce.Ri.S.Ma.S di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo dei Rischi ai sensi del D. Lgs. 231/2001 per la Clinica Addominale Eur di Roma e per la Clinica Villa dei Pini di Anzio. A tal fine, il Ce.Ri.S.Ma.S. ha effettuato una serie di interviste ai principali referenti della clinica di Roma, formalizzando per ciascuno di essi i principali processi adottati nello svolgimento delle proprie mansioni, in modo tale da creare una fotografia dell assetto organizzativo della clinica, idonea ad evidenziare le maggiore aree di rischio di commissione di uno o più reati elencati nel decreto. Una volta delineata una mappa dei rischi, dunque, si è proceduto alla creazione di un codice etico, contente i principi generali cui tutti i membri dell organizzazione devono tendere nel corso del proprio operato e di un sistema disciplinare, volto a formalizzare l assetto sanzionatorio adottato dalla clinica in caso di comportamenti non in linea con le disposizioni del modello. Inoltre, è stato nominato un Organismo di Vigilanza, con il compito di vigilare sulla corretta implementazione del modello, nonché sul suo costante aggiornamento. 26

Il modello è stato infine formalizzato in una parte generale, contenente gli obiettivi del modello stesso, le sue modalità di adozione, diffusione, aggiornamento ed applicazione, i suoi elementi, i principi contenuti nel codice etico, i compiti dell organismo di vigilanza, nonché la previsione del sistema disciplinare ed, infine, in una parte speciale, riportante in dettaglio la mappa delle aree sensibili, l assetto dei controlli preventivi adottati nonché la lista completa dei protocolli specifici adottati dalla clinica in risposta a ciascun rischio di commissione di reato rilevato nella mappa dei rischi. Nei primi mesi del 2012 il Ce.Ri.S.Ma.S. redigerà un modello organizzativo anche per la clinica Villa dei Pini di Anzio. L adozione di un tale modello organizzativo permetterà alle due cliniche di tutelarsi di fronte ad eventuali commissioni di reato da parte del proprio personale ma anche, evidentemente, di migliorare e rendere più trasparente il proprio assetto organizzativo, guadagnandone in termini di prestigio ed immagine. Progetto di sviluppo dei sistemi di pianificazione e controllo strategico in collaborazione con Dompé Farmaceutici Di S. Baraldi Nato dall esigenza di consolidare e di rendere più pervasivi all interno del Gruppo Dompé i processi di formulazione delle strategie e della loro successiva realizzazione, il progetto di sviluppo del Balanced Scorecard (BSC) è stato completato nel corso del 2011. Particolare enfasi, nel corso del progetto, è stata dedicata all utilizzo del BSC come strumento di supporto al processo di pianificazione strategica. Ultimata la fase di progettazione logica del modello di Kaplan e Norton a livello corporate e business unit, infatti, il BSC ha di fatto rappresentato un framework efficace per accompagnare il gruppo nella definizione delle proprie strategie. Il progetto, di fatto, ha portato alla delivery di 4 LRP su base quinquennale relativi al periodo 2008-2015. Progetto di analisi dei processi manageriali in collaborazione con il Centro Cardiologico Monzino Di G. Frittoli Il progetto è la naturale continuazione di quello avviato nel 2008, finalizzato all unificazione e allo sviluppo di un nuovo modello di governance (IEO-Monzino) a livello corporate. Anche nel 2011, come nel biennio 2009-2010 si sono gestite iniziative strategiche affidate a team interfunzionali e gestite attraverso una logica di governo complessivo ispirata a logiche di project management. I progetti strategici affrontati sono: sistema di monitoraggio dei parametri vitali (mpv) - aggiornamento di un progetto 2009 per verificare la possibilità di migliorare la gestione degli allarmi ed adattare il sistema alla riconfigurazione dei reparti; sistema centralizzato di gestione elettrocardiogrammi (ECG) ; audit clinico - definizione della politica dell audit clinico del Cardiologico e creazione di una struttura di supporto per l audit; promosso il primo audit sulle TAVI e sugli Aneurismi Aorta Addominale; Poliparea - Preparato e vinto il bando per il poliambulatorio del comune di Milano; predisposto il business plan; riorganizzazione di due Uu.Oo.: l utic e l emodinamica; evoluzione del day service: programmazione dell attività chirurgica e del BOP ; percorsi clinici/clinical pathway (modello case-manager e primary nursing) ; ambulatorio 3.0 : Trasformazione del modello ambulatoriale da quantitativo a qualitativo. Gli ultimi tre processi, per la loro rilevante valenza aziendale e per la complessità gestita continueranno anche nel 2012. 27

Progetto Analisi Organizzativa in collaborazione con Istituto Europeo Oncologia Di G. Frittoli Il progetto ha come obiettivo la valutazione dell adeguatezza quantitativa del personale medico rispetto alle esigenze della struttura disponibile (PL, h SO, h Ambulatori, ) per le attività cliniche, le aspettative di produttività, le esigenze delle altre attività (ricerca, formazione, ecc.). E stata completata la fase iniziale per la definizione e sperimentazione di un modello di analisi calibrato per lo IEO su reparti pilota: Divisioni di Chirurgia Addomino-Pelvica, Chirurgia Cervico Facciale, Ematoncologia, Senologia. La fase successiva prevede la diffusione del modello a tutti i reparti. Si è completata anche l analisi organizzativa su tutti i reparti e si è condivisa l analisi as is con i Direttori Responsabili di Reparto, individuando criticità e ambiti di miglioramento. Sono state definite regole comuni per la gestione dei turni dei medici. Progettazione del Modello Organizzativo dell'area Clinica (2010-2011), in collaborazione con l'istituto Europeo di Oncologia Di S. Baraldi Il progetto, concluso nel 2011 è nato dall esigenza di: mettere a fuoco il modello organizzativo più idoneo a supportare la strategia di sviluppo sostenibile dell attività clinica e di ricerca clinica che lo IEO intende perseguire nel prossimo futuro; definire nuove modalità di funzionamento dei principali processi gestionali/decisionali in area clinica, al fine di favorirne lo sviluppo; creare un adeguato livello di consapevolezza e di consenso rispetto al modello a tendere così individuato; definire, secondo una logica progettuale, le modalità operative di implementazione del modello (come modificare l assetto organizzativo as is ed allinearlo progressivamente a quello to be?). La realizzazione del progetto è stata affidata ad un gruppo di lavoro misto, in grado di mettere a fattor comune le competenze/ conoscenze del management IEO e delle risorse del Ce.Ri.S.Ma.S.. In particolare, a queste ultime è richiesto di partecipare attivamente agli incontri del gruppo di lavoro nonché di favorire il completamento del progetto agendo in qualità di facilitatori del processo decisionale ad esso collegato. Operativamente, il progetto si è sviluppato attraverso una serie di workshop tematici che, a cadenza periodica ed a seguito di una istruttoria preliminare, hanno posto il gruppo di lavoro nelle condizioni di decidere rispetto alle scelte fondamentali da compiere per la revisione dell assetto organizzativo dello IEO e di progettarne in maniera puntuale l implementazione. Progetti sul campo (2000-2010) Integrazione IEO Monzino (2008-2010, in collaborazione con l Istituto Europeo di Oncologia e il Centro Cardiologico Monzino) Il progetto, avviato nel 2008 a seguito delle decisione da parte del Consiglio di Amministrazione dell Istituto Europeo di Oncologia di unificare sotto un unica Direzione Generale la gestione delle due strutture ed inizialmente sviluppatosi attraverso una due dilengence che evidenziasse i gap da colmare del CCM per sviluppare un nuovo modello di governance (IEO-Monzino) a livello corporate, si è sviluppato nel biennio 2009-2010 in una serie di iniziative strategiche affidate a team interfunzionali e gestite attraverso una logica di governo complessivo ispirata al balanced scorecard. Nel 2010, particolare attenzione è stata posta al progetto che prevede l introduzione di innovazioni organizzative a sostegno della diffusione delle logiche di gestione attraverso le clinical pathways: a) creazione di un Servizio Percorsi Clinici ; b) definizione della figura del case manager; c) trasformazione della Gestione delle liste di attesa in una 28

Gestione di percorsi clinici con prenotazione di risorse, maggior condivisione dei tempi e delle attività previste. Il progetto si è inizialmente sviluppato attraverso una serie di incontri di audit organizzativo con i clinici coinvolti per migliorare il percorso e incidere sul comportamento di chi è più restio al cambiamento. Progetto Qualità Genitori Protagonisti presso l A.O. di Lecco (2009-2010, in collaborazione con ASPOC e Patrizia Funes) Il progetto, promosso da due associazioni (ASPOC e Patrizia Funes) sensibili all attivazione di tale iniziativa all interno degli ambulatori dell età pediatrica del Dipartimento di Materno Infantile dell A.O. di Lecco, ha due obiettivi operativi: rilevare la qualità dei servizi percepita dai genitori ed utilizzare tali indicazioni per migliorare i percorsi assistenziali rivolti ai bambini che soffrono di patologie croniche. Il team di lavoro, con l aiuto del Ce.Ri.S.Ma.S., ha organizzato alcuni focus group con i genitori di giovani pazienti accomunati da esperienze e percorsi simili ed ha mappato gli attuali percorsi clinico assistenziali. Sulla base di queste indicazioni, un questionario di customer satisfaction è stato dapprima progettato e successivamente erogato ad un campione significativo degli oltre 2.300 pazienti seguiti. I dati raccolti sono stati strutturati in un database che potrà essere alimentato anche da future rilevazioni, diventando così uno strumento di monitoraggio continuo dei servizi erogati. Performance Management Aree di Staff (2009-2010, in collaborazione con l Istituto Europeo di Oncologia) Il progetto, concluso nel 2010, è intervenuto nel rendere maggiormente strutturato il processo (avviato dallo IEO nel 2009) di assegnazione degli obiettivi e di gestione delle performance realizzate dalle Direzioni Gestionali (Direzione Amministrativa, Direzione Marketing, Direzione Risorse Umane e Organizzazione, Direzione Sanitaria, Direzione Pianificazione e Controllo) ovvero le funzioni di staff chiamate ad esercitare un ruolo di guida e di coordinamento delle unità organizzative direttamente impegnate nei processi operativi. In questo senso, sono stati sviluppati diversi ambiti di attività: l aggiornamento e la condivisione con i responsabili delle Direzioni Gestionali del BSC attualmente in essere a livello corporate; la progettazione logica e la successiva delivery del BSC in grado di rappresentare, a livello aggregato, le performance delle aree di staff; la progettazione logica e la successiva delivery del BSC in grado di rappresentare, a livello di singola Direzione Gestionale, le performance delle aree di staff; l attivazione di una procedura di rilevazione della soddisfazione del cliente interno delle funzioni di staff, ritenuta essenziale nell ambito del processo di misurazione delle performance delle aree di staff. Progettazione Sistema di Co.An. (2009-2010, in collaborazione con l Istituto Europeo di Oncologia) Il progetto è orientato alla revisione del sistema di contabilità analitica in uso presso lo IEO. Il Ce.Ri.S.Ma.S. ha partecipato a tale iniziativa affiancando le risorse interne dell Istituto per fornire un contributo metodologico ed operativo al fine di raggiungere i seguenti obiettivi: riprogettare il sistema per renderlo coerente con l assetto organizzativo prospettico dell Istituto, migliorando tempestività e affidabilità del dato prodotto attraverso un più ampio utilizzo delle potenzialità del sistema SAP; realizzare tale sistema individuando i necessari interventi e rendendoli operativi sia per quanto riguarda gli strumenti tecnici che per quanto concerne i comportamenti organizzativi; avviare e testare il sistema realizzato, introducendo gli eventuali correttivi necessari al suo funzionamento. 29

Lo sviluppo del progetto si è articolato in tre fasi fondamentali: la prima fase (analisi) è stata dedicata all analisi della situazione esistente ed alla rilevazione dei fabbisogni informativi aziendali per giungere alla formulazione di una vision statement chiara, condivisa da tutti gli stakeholder del progetto (gestori del sistema ed utenti delle informazioni) e sostenibile; la seconda fase (progettazione) ha portato alla progettazione del sistema, ponendo la massima attenzione agli impatti organizzativi ed alla fattibilità tecnica delle scelte di volta in volta operate (definizione e validazione della struttura dei centri di costo in coerenza con il nuovo assetto organizzativo aziendale, individuazione delle modalità di rilevazione e di attribuzione di tutti le voci di costo ai centri di riferimento, individuazione della modalità di allocazione dei centri di costo di servizi e di struttura ai centri di produzione (sequenza e driver)); la terza fase (implementazione) ha reso operativa l implementazione del nuovo sistema di contabilità analitica. Progettazione Sistema di Co.An. (2009-2010, in collaborazione con ISMETT) Nel primo trimestre del 2009, ISMETT ha deciso di operare un rinnovamento del sistema informativo aziendale ed un contestuale ripensamento delle logiche alla base dei processi di cost accounting. Nello specifico, gli obiettivi che si intendevano perseguire sono sostanzialmente riconducibili: alla necessità di procedere ad un affinamento del sistema contabile full costing per centri di costo precedentemente in essere, con particolare riguardo ai criteri e ai driver di allocazione dei centri di costo intermedi sui centri di costo finali; all esigenza di predisporre un ulteriore livello nel sistema di cost accounting volto alla determinazione di un costo per prestazione di ricovero con una metodologia activitybased. Il Ce.Ri.S.Ma.S. è stato coinvolto nel progetto in qualità di advisor e di facilitatore di processo soprattutto per ciò che attiene al secondo dei due ambiti progettuali sopra indicati. La progettazione del nuovo sistema di contabilità analitica ha permesso di affiancare al livello tipico di aggregazione dell informazione di costo (per unità organizzativa o centro di responsabilità/centro di costo) un livello di aggregazione a carattere transfunzionale, per attività e per processi, essenziale per la determinazione del costo di ogni singolo ricovero ospedaliero e, per diretta conseguenza, del valore di costo medio associabile ai pazienti rientranti in una specifica categoria DRG. Il processo di aggregazione delle informazioni di costo si realizza secondo una logica riconducibile al concetto di attività e di processo propria dell Activity-Based Costing (calcolo dei costi per attività). Diventa possibile, in effetti, configurare per ogni ricovero un percorso di cura del paziente all interno della Struttura (Inpatient Cost Process Flow), in forza della quale è possibile distinguere fra: attività dirette (unit level activities): sono le attività svolte un numero variabile di volte per la cura del singolo paziente; rientrano perciò in tale partizione tutte le attività che generano costi di tipo diretto (somministrazione farmaci, materiale sanitario, ecc.); attività di supporto al processo/prestazione (process sustaining activities): lo scopo di questa tipologia di attività è consentire uno sviluppo armonico del percorso di cura del paziente all interno della Struttura; la loro quantità di esecuzione risulterà spiegata dalla numerosità e dalla varietà dei fattori strumentali di produzione, dalla complessità delle relazioni strumentali esistenti fra di essi, dalla stabilità nel tempo e nello spazio delle modalità di organizzazione dei fattori stessi; in ISMETT sono state associate a questa categoria tutte le attività che generano costi semidiretti (attività di degenza, attività di sala operatoria, attività di tipo diagnostico); attività di supporto all organizzazione (corporate level activities): in tale partizione rientrano le attività necessarie per l esistenza del sistema azienda; si tratta di attività correlate ai servizi generali, ai servizi informatici e alle risorse umane, ai servizi di tipo amministrativo che genereranno costi di tipo indiretto. 30

Bilancio Sociale (2010, in collaborazione con ALTIS e A.O. Niguarda di Milano) Il progetto ha portato alla pubblicazione del bilancio di sostenibilità 2009 dell A.O. Niguarda di Milano. Il documento pubblicato permette di avere un ampia visione del ruolo del Niguarda, propone riflessioni sul valore complessivo generato dall Ospedale attraverso una rendicontazione degli aspetti non solo economico-finanziari e produttivi ma anche dei fenomeni in grado di impattare in maniera rilevante il territorio e l ambiente. Il supporto di Altis e del Ce.Ri.S.Ma.S. ha permesso all A.O. di Niguarda di allineare il proprio bilancio di sostenibilità con le linee-guida maggiormente accreditate a livello internazionale: Sustanibility reporting guidelines on economic, environmental and social performance, Global Reporting Initiative (GRI). Rispetto al bilancio del 2008 le principali novità sono riferibili all ampliamento degli indicatori GRI rendicontati (in termini di numerosità ed approfondimento) ed all introduzione dell attività di stakeholder engagement, fase prevista dalla metodologia adottata. Programma di Health Technology Assessment (2008-2009, in collaborazione con la ASL 8 di Arezzo) Nel mese di marzo 2009, ha avuto inizio una collaborazione fra il Ce.Ri.S.Ma.S. e la ASL 8 di Arezzo per la realizzazione di un programma di HTA finalizzato alla valutazione dei nuovi dispositivi medici e delle apparecchiature elettromedicali da introdurre nella pratica clinica quotidiana. Il programma ha previsto, oltre ad attività di informazione e di formazione sulle logiche e gli strumenti dell Health Technology Assessment (HTA), anche la riprogettazione dei flussi organizzativi per la richiesta, la valutazione e l approvazione di tali nuove tecnologie. Il progetto si è articolato nelle seguenti fasi: una fase di predisposizione dei prerequisiti per una nuova modalità di gestione del processo di valutazione legato all introduzione di nuove tecnologie e devices presso le strutture della ASL (analisi dell attuale sistema di raccolta e gestione delle richieste di innovazione tecnologica e riprogettazione del flusso operativo sulla base delle metodologie ed esigenze proprie dell HTA); una fase di realizzazione di analisi e valutazioni di nuove tecnologie (dispositivi medici, tecnologia pesante ); la realizzazione di attività di formazione/comunicazione a supporto delle fasi precedenti. Valutazione/MBO (2008, in collaborazione con l IRCCS Casa Sollievo della Sofferenza) Il progetto è nato dalla necessità dell IRCCS Casa Sollievo della Sofferenza di esaminare la fattibilità dell introduzione un sistema di MBO per la definizione degli obiettivi e la valutazione dei dirigenti. Le principali attività si sono svolte dando supporto formativo e tutoraggio ad alcuni gruppi di lavoro che, lavorando individualmente ed in piccoli gruppi, si sono occupati dei presupposti del progetto: a) definizione e condivisione di un modello di approccio al problema della valutazione e alle coerenze con i sistemi di pianificazione e programma; b) check up degli strumenti (reportistica) disponibili, dei sistemi informativi esistenti; c) check up delle regolamentazioni organizzative e della documentazione che propone/impone obblighi al personale (obiettivi di ruolo); d) definizione di un primo documento principi, politiche e strumenti di gestione delle risorse umane da utilizzare come piattaforma per la discussione con le organizzazioni sindacali; e) definizione di una proposta di procedura operativa per gestire le attività di MBO. Progetto di Definizione Piano Strategico Aziendale (2008, in collaborazione con Casa di Cura Pio XI) La clinica privata Pio XI ha lavorato, nel 2008, con il supporto metodologico del Ce.Ri.S.Ma.S., per costruire il suo primo piano strategico pluriennale. Gli indirizzi strategici (Ejes estrategicos) sono stati individuati in coerenza con le indicazioni della Casa Madre Spagnola e con una attenta analisi situazionale. 31

Il progetto si è articolato in 4 momenti fondamentali: a) in una prima fase si è realizzata un analisi del posizionamento attuale e prospettico della struttura; b) si è quindi proceduto ad una formulazione meditata delle strategie aziendali, ricercando per la struttura un posizionamento sostenibile nell ambiente in cui si troverà ad operare; c) Si è elaborato un bilancio di previsione triennale con le decisioni prese in sede di formulazione delle strategie (formulazione del business plan); d) si sono infine realizzate iniziative di comunicazione del piano strategico sia verso i dipendenti sia verso la casa madre spagnola. Il Balanced Scorecard per la Misurazione delle Performance del Blocco Operatorio (2007, in collaborazione con A.O. San Gerardo, IBM) Il progetto ha portato all implementazione del Balanced Scorecard presso il Blocco Operatorio dell A.O. San Gerardo di Monza, attraverso una prima fase di assessment del sistema informativo aziendale ed una successiva fase di design. Questa seconda tipologia di attività, in particolare, è stata realizzata da un gruppo di lavoro misto, composto da esponenti del personale medico (anestesisti, chirurghi), infermieristico, della Direzione Sanitaria, del controllo di gestione e dei sistemi informativi. I circa 50 indicatori inseriti nel Balanced Scorecard, raggruppati in 18 aree-chiave di performance, sono stati successivamente definiti nella loro dimensione operativa (modalità di calcolo, frequenza, ecc.) attraverso una serie di schede anagrafiche e rilasciati grazie alla piattaforma di business intelligence del sistema informativo aziendale. È stato successivamente completato il processo di: a) pubblicazione dei cosiddetti key performance indicator; b) integrazione del Balanced Scorecard con i principali processi manageriali (budgeting, reporting, comunicazione, ecc.). Progettazione organizzativa e Change Management (2007, in collaborazione con Fondazione Sospiro) L intervento si è caratterizzato in particolare nel supporto operativo alla Presidenza della Fondazione che, in assenza della direzione generale, ha affrontato le diverse necessità gestionali. L attività si è sviluppata con una particolare attenzione agli aspetti di organizzazione (verifiche dell assetto istituzionale, definizione della regolamentazione organizzativa), alla pianificazione e programmazione legate alla gestione dello stato di crisi, (blocco assunzioni, cost cutting, riprogettazione servizi gestione relazioni sindacali). Progettazione dei Meccanismi Operativi di Pianificazione Strategica e di Programmazione e Controllo (2007, in collaborazione con AUSL Bari-Andria- Trani) L attività si è sviluppata attraverso l affiancamento ai vertici aziendali ed ai dirigenti preposti alla programmazione e al controllo di gestione. Lo scopo del principale dell intervento è stato quello di sviluppare la consapevolezza delle finalità e delle potenzialità degli strumenti di programmazione e controllo ed anche quello di fornire i razionali di riferimento per una corretta applicazione degli strumenti e delle metodologie utilizzate per la gestione delle unità organizzative. Si è inoltre fornito supporto al funzionamento del Centro Studi e del Comitato scientifico per l accreditamento ECM. Infine particolare evidenza è stata data ad alcuni temi formativi che hanno avuto come discenti i direttori di dipartimento e d alcuni gruppi di funzionari e dirigenti: Il ruolo ed il funzionamento dei dipartimenti ospedalieri, la valutazione delle performance, la rendicontazione sociale. Progetto di Sviluppo dell Area amministrativa (2006/2007, in collaborazione con A.O. Ospedale Maggiore della Carità) Il progetto finalizzato a predisporre, condividere e realizzare un piano di intervento strutturato per lo sviluppo dell area Amministrativa. L approccio metodologico seguito per lo sviluppo del progetto ha previsto: una fase di audit, ovvero di ascolto, finalizzata a raccogliere indicazioni il più possibile condivise in merito allo status quo in cui versa attualmente l area amministrativa ed i suoi principali punti di debolezza (what s wrong) ed alla visione che si intende realizzare nel prossimo futuro ovvero ciò che si vorrebbe l area amministrativa diventasse nei prossimi anni (what s next) Si è poi passati a svolgere un analisi dei gap più significativi tra status quo e futuro atteso e conseguente individuazione delle maggiori aree di criticità (anche in termini di competenze) su cui è necessario intervenire funzionale alla definizione del piano di sviluppo dell area amministrativa per il triennio 2007-2009. 32

Intervento di Coaching a Supporto dello Sviluppo del Sistema di Budget dell Area Amministrativa dell A.U.S.L. di Modena (2006/2007) A partire dal 2006, la direzione amministrativa della A.U.S.L. di Modena ha avviato un percorso di sviluppo organizzativo finalizzato a rinforzare l applicazione dei sistemi manageriali da parte di chi occupa posizioni di responsabilità nell area amministrativa (nella fattispecie dirigenza e posizioni organizzative) e a diffondere una cultura organizzativa orientata alla responsabilizzazione e valutazione delle performance gestionali. All inizio del 2007, è stata attivata la seconda fase di sviluppo organizzativo in cui si è deciso di supportare il trasferimento delle conoscenze, maturate in occasione del precedente percorso formativo, all avvio di un sistema di programmazione e controllo in area amministrativa che avesse ricadute concrete nella gestione delle unità organizzative, promuovendo nel contempo un incisiva azione di responsabilizzazione. A tal fine, si è sviluppato un intervento di coaching ai titolari dei centri di responsabilità dell area amministrativa avente per oggetto la costruzione del sistema di budget 2007, all interno del quale sono stati inseriti anche obiettivi di riorganizzazione dei processi, di sviluppo di progetti non solo di pertinenza delle singole unità organizzative, ma anche trasversali a diverse unità organizzative, nonché obiettivi di gestione dei collaboratori. Analisi del Rischio per il Miglioramento del Sistema Formativo Lombardo. Indicatori di Rischio e di Performance (2006, in collaborazione con Regione Lombardia, Direzione Generale Istruzione Formazione e Lavoro e Ernst & Young) Il progetto Analisi del rischio per il miglioramento del sistema formativo lombardo, indicatori di rischio e di performance è stato realizzato presso la Direzione Generale Istruzione Formazione e Lavoro della Regione Lombardia da Ce.Ri.S.Ma.S. attraverso una partnership con Ernst & Young Financial Business Advisors, formalizzata in un ATS (Associazione temporanea di Scopo). L obiettivo del progetto, consisteva nel definire un modello di analisi in grado di orientare la valutazione dell efficienza e dell efficacia delle politiche formative attuate dalla DGIFL. Nello specifico, il progetto si proponeva di analizzare le aree di rischio del modello operativo e di gestione dei processi di progettazione, valutazione, attuazione e rendicontazione dei progetti formativi promossi dal sistema formativo lombardo e strutturare ed avviare un sistema di valutazione multidimensionale delle performance in grado di orientare l attività di definizione degli obiettivi e di misurazione dei risultati effettivamente conseguiti nella gestione dei progetti di formazione attuati dall Organizzazione Re-gionale e dal sistema di riferimento. Progetto Balanced Scorecard (2005, in collaborazione con Istituto Europeo di Oncologia) Il progetto è nato dall esigenza, manifestata dall Istituto Europeo di Oncologia, di completare la realizzazione dello sviluppo del Balanced Scorecard. L obiettivo della collaborazione era, quindi, portare a termine in tempi brevi lo sviluppo del Balanced Scorecard presso l Istituto fino a renderlo parte integrante (e stabile) dei processi manageriali. I fronti cui ci si è dedicati per completare lo sviluppo del Balanced Scorecard non sono diversi dalle aree di attività a suo tempo identificate in sede di progettazione e riguardano il completamento: dello sviluppo del BSC a livello corporate al fine di farlo diventare il baricentro organizzativo dei principali processi manageriali (budgeting, reporting e comunicazione...); della progettazione logica per le aree non ancora coinvolte (aree mediche, servizi, ricerca, direzioni); del consolidamento della piattaforma informativa a supporto del BSC per: a) sostenere il processo di elaborazione del budget annuale; b) consentire agli utenti una verifica dei risultati conseguiti nel corso dell anno rispetto ai diversi KPI; dell attivazione di un processo di reporting strutturato e guidato dal BSC e di processi di comunicazione relativi alle performance misurate nelle diverse aree dell Istituto. Advenced Health Process Management (2005, in collaborazione con Centro di Riabilitazione Villa Beretta) L obiettivo era, attraverso un esperienza pilota tesa, verificare l utilizzabilità delle nuove tecnologie di localizzazione geografica attiva e passiva (es. RFID Radio Frequency Identification) al fine di strutturare un sistema di Activity-Based Management e Activity-Based Costing che potesse tradurre con maggiore facilità gli obiettivi strategici nei principali meccanismi operativi aziendali. Lo svolgimento dell esperienza pilota ha permesso di elaborare un approccio che, utilizzando le moderne tecnologie ICT e le metodologie di Strategic Cost 33

Management, ha consentito di: misurare puntualmente e prevedere il fabbisogno di ogni paziente (soprattutto per ciò che attiene al contributo del personale medico, infermieristico e fisioterapico) in funzione delle specificità manifestate dal percorso di cura che ha svolto (o dovrà svolgere); identificare le attività che compongono i percorsi di cura e il fabbisogno di risorse per ogni singola attività; sviluppare un sistema di costing in una logica activity-based (basato sul concetto di attività e di processo/percorso come oggetti di costo di riferimento) che possa contribuire al miglioramento dell efficienza e dell efficacia dei processi gestionali; studiare le logiche di svolgimento dei percorsi di cura (e delle attività correlate) al fine di capire con quali modalità contribuiscono (o dovrebbero contribuire) al perseguimento degli obiettivi strategici; strutturare un sistema di misurazione delle performance che consenta di valutare l efficacia delle scelte strategiche intraprese; valutare l impatto sulla dimensione comportamentale (ad es. quali meccanismi di incentivazione?) e sulla dimensione organizzativa (quali relazioni rispetto alla strutturazione per dipartimenti e unità operative?). Progetto per la Formulazione ed il Coordinamento degli Obiettivi Strategici e di Gestione (2004, in collaborazione con Istituto Nazionale Neurologico Carlo Besta ) Il progetto era finalizzato a razionalizzare il sistema di obiettivi dell Istituto e a implementare degli strumenti gestionali per continuare a mantenerne, nel tempo, la coerenza. Il progetto si è articolato in tre momenti fondamentali: una fase di mapping finalizzata ad identificare e mappare i processi di goal setting dell Istituto (situazione aziendale as is); una fase di analysis per individuare i punti di forza e di debolezza del sistema di obiettivi precedentemente identificato; una fase di blueprint orientata ad individuare le modalità secondo le quali sostenere la razionalizzazione del sistema di obiettivi. L output che è stato prodotto è rappresentato da tre documenti di progetto: un documento in cui vengono identificati e mappati (in termini di finalità, attività, stakeholders, livelli, tempi e tipologia di obiettivi) i processi di goal setting dell Istituto; un documento di analisi del profilo dei diversi processi, delle caratteristiche strutturali del sistema di obiettivi e delle principali aree di criticità; un documento che identifica, attraverso la stesura di un piano d azione, le modalità attraverso cui razionalizzare il sistema di obiettivi. Progetto di Sviluppo della Web Strategy (2004, in collaborazione con Istituto Clinico Mater Domini) Il progetto si proponeva di offrire un supporto metodologico che consentisse all Istituto Clinico Mater Domini di procedere alla definizione e allo sviluppo della strategia di colonizzazione dello spazio virtuale di Internet. L intento era realizzare uno sfruttamento bilanciato delle potenzialità che la Rete mette a disposizione per offrire informazioni, erogare servizi, realizzare transazioni, interagire con i pazienti, i medici e gli altri stakeholder aziendali. L output del progetto è stato un piano strategico dello sviluppo della presenza in Internet da parte di Istituto Clinico Mater Domini opportunamente articolato in 5 parti: la definizione dei contenuti informativi e di servizio da attivare in funzione della strategia istituzionale dell azienda; l analisi del grado di accettazione di Internet da parte dei principali stakeholder aziendali; la definizione della Web- Strategy alla luce degli elementi di conoscenza emersi ai punti precedenti e delle diverse tecnologie abilitanti (e relativi costi); il piano di sviluppo in termini di priorità, tempi, ownership sui diversi contenuti e impatto sui processi organizzativi aziendali; il sistema di misurazione delle performance delle scelte strategiche realizzate. Sviluppo del Piano strategico Aziendale (2004, in collaborazione con Istituto Clinico Mater Domini) Partendo dalla richiesta dell Istituto Clinico Mater Domini circa la definizione del piano strategico aziendale, il Ce.Ri.S.Ma.S. ha progettato e sviluppato il piano strategico 2004-2006 dell Istituto. Attraverso la definizione del piano strategico è stato possibile: formulare gli obiettivi di lungo termine dell azienda; formulare le scelte strategiche adatte al raggiungimento degli obiettivi ed infine formulare i piani d azione necessari per tradurre in pratica le scelte strategiche. Il perseguimento degli obiettivi di progetto è avvenuto attraverso una metodologia che ha previsto lo sviluppo congiunto di analisi dell ambiente interno ed esterno. 34

Switch - Scope of Work related to the ICT Components of a Hospital (2003, in collaborazione con Benghazi Hospital, Business Dynamics, Istituto Europeo di Oncologia) Realizzato in collaborazione con Business Dynamics e Istituto Europeo di Oncologia, il progetto ha avuto la finalità di stabilire le linee guida necessarie per definire la dotazione tecnologica che deve possedere un ospedale che voglia perseguire determinati livelli di eccellenza. La metodologia ha previsto il succedersi di tre fasi. Una prima fase di check up finalizzata alla comprensione dei fabbisogni informativi, una blue print rivolta alla progettazione del documento finale ed una di realizzazione e stesura del documento. Date le finalità, il progetto è stato sviluppato privilegiando un approccio interdisciplinare al problema. Di conseguenza, sono stati raccolti e sistematizzati i contributi di esperti appartenenti a differenti aree disciplinari: aziendale, informatica, clinica, ecc. Analisi della Soddisfazione dell'utente in Sanità (2002, in collaborazione con S.i-o.M - Servizi interospedalieri Milano) Il progetto ha riguardato la progettazione e l elaborazione di indici di soddisfazione dell'utente partendo da questionari somministrati in 7 ospedali milanesi. Le principali finalità perseguite sono state: l identificazione di modelli standard di costruzione ed interpretazione dei questionari; lo studio di personalizzazioni specifiche alle singole realtà ospedaliere; indicazioni sistematiche sulla qualità percepita. Il lavoro è stato suddiviso in quattro fasi (categorizzazione e ricodifica dei dati; progettazione, realizzazione e verifica degli indicatori; analisi motivazionale delle relazioni tra gli indicatori; evoluzione dei valori degli indicatori nel tempo con cadenza semestrale). Sperimentazione e Sviluppo del Balanced Scorecard (2002, Azienda USL Bologna Nord) Il progetto realizzato presso l Azienda USL Bologna Nord ha avuto come obiettivo la sperimentazione, e successivamente lo sviluppo, del Balanced Scorecard. Le principali finalità perseguite sono state: riportare ad un unico momento tutte le attività di programmazione dell azienda (attività, risorse, investimenti, tempi, qualità, formazione); dare priorità alla programmazione dell attività, alla ricerca dell appropriatezza delle prestazioni e alla distribuzione equilibrata delle risorse nel territorio; utilizzare metodologie il più possibile partecipative al fine di stimolare la responsabilizzazione sia nella definizione delle strategie che nei processi di negoziazione di budget. La metodologia di lavoro adottata ha previsto il coinvolgimento di 5 unità organizzative (dipartimento di emergenza, salute mentale, servizio anziani, medicina del lavoro, cardiologia) che, affiancate dagli uffici di staff (controllo di gestione, programmazione sanitaria, qualità), hanno completato la progettazione logica del Balanced Scorecard defi-nendo, nel corso di una serie di incontri: le prospettive di analisi delle proprie performance; le proprie key performance areas; gli indicatori attraverso i quali leggere i risultati raggiunti; le relazioni di causa-effetto tra questi esistenti. Implementazione Balanced Scorecard (2002, in collaborazione con Istituto Europeo di Oncologia) Il progetto, avviato nel mese di luglio 2002 presso l Istituto Europeo di Oncologia, è finalizzato a sviluppare e ad implementare il Balanced Scorecard. L intervento è articolato in due parti: la realizzazione di un progetto pilota (che ha coinvolto l unità operativa di Senologia); la realizzazione del BSC su scala aziendale (coinvolgendo il 100% delle unità operative). L attuazione del progetto pilota ha previsto: la definizione della strategia aziendale (mission, vision, values); la costruzione della mappa strategica dell Istituto; la definizione, formalizzazione e approvazione di un set bilanciato di indicatori attraverso cui misurare le performance di ciascuna area. Gli output dell intervento relativi alla prima fase sono stati: la definizione dell architettura logica del BSC; l identificazione di indicatori di performance (KPI) e la predisposizione di schede anagrafiche che descrivono ciascun indicatore e che consentono la corretta alimentazione del BSC; la configurazione del software dedicato; il popolamento del BSC con i dati della Senologia; la progettazione della struttura del sistema di reporting. Riorganizzazione e Sviluppo del Servizio Economico Finanziario (2001, in collaborazione con ASL di Varese) L intervento, realizzato presso l ASL di Varese, ha avuto come oggetto la ridefinizione dell assetto organizzativo e lo sviluppo delle attività svolte dal Servizio Economico-Finanziario. 35

Le aree di indagine sono state l organizzazione del servizio; i processi e le attività svolte/da svolgere nell ambito del servizio; gli strumenti a supporto del servizio. L output dell intervento è stato la realizzazione di due manuali operativi di redazione del bilancio, preventivo e consuntivo. Le procedure operative formalizzate nei due manuali costituiscono l elemento chiave per il coinvolgimento ordinato di tutti i servizi aziendali. Per ciascuna procedura, circa 80 procedure per ciascun manuale, sono stati evidenziati: l oggetto, le funzioni aziendali coinvolte, l input, il flusso procedurale, l output. Il flusso procedurale oltre a sintetizzare i principali passaggi e le scadenze periodiche esplicita i singoli conti movimentati. Definizione del Piano Strategico Aziendale (2000, in collaborazione con Casa di Cura Villa Preziosa) L obiettivo dell intervento realizzato per Casa di Cura Villa Preziosa era la definizione del piano strategico aziendale attraverso un opportuna analisi situazionale che consentisse di orientare opportunamente il processo di strategic planning al fine di individuare la mission; elaborare la strategia aziendale; costruire il relativo business plan; comunicare e condividere con gli stakeholder la strategia adottata. Gli output dell intervento sono stati: l analisi degli stakeholder; l analisi dei mercati target di riferimento; l analisi del posizionamento competitivo; lo sviluppo dell analisi di sensitività; l analisi dell assetto economico-finanziario aziendale; l analisi del clima organizzativo aziendale e delle competenze professionali (competence map); l analisi dell assetto tecnologico strutturale e dei sistemi informativi aziendali; il piano strategico aziendale per il periodo 2003-2004. Progettazione e Implementazione del Sistema di Controllo di Gestione (2000, in collaborazione con Azienda Ospedaliera San Antonio Abate di Gallarate) Il progetto, realizzato presso l Azienda Ospedaliera San Antonio Abate di Gallarate, ha avuto come finalità la progettazione e l implementazione di un sistema di controllo di gestione coerente con le linee guida regionali. Il lavoro è stato articolato in tre fasi: una fase di check up preliminare per verificare la situazione aziendale ed evidenziare gli aspetti di maggior criticità; la fase di progettazione degli interventi e la fase di realizzazione. Gli output dell intervento sono stati: l adeguamento del piano dei conti di contabilità generale alle linea giuda regionali e alle esigenze del controllo; la realizzazione del sistema di contabilità analitica (nuovo piano dei centri di costo, criteri di allocazione/imputazione, definizione dei flussi alimentanti); integrazione e definizione delle regole di riconciliazione della contabilità analitica con la contabilità generale; costruzione di un sistema di reportistica standard articolato su diversi livelli; produzione e distribuzione della reportistica relativa al primo trimestre 2001. 36

La Formazione a cura di Antonella Cifalinò L anno formativo 2011 è stato complessivamente caratterizzato non solo dal consolidamento delle metodologie formative del Ce.Ri.S.Ma.S. ispirate ai principi dell experiential learning e dell action learning, tanto nei corsi interaziendali quanto nelle iniziative formative ad hoc, bensì anche dall attivazione di progetti formativi particolarmente innovativi. Ci si riferisce in particolare all attivazione di corsi a catalogo riservati gratuitamente alle aziende associate, finalizzati ad avviare un confronto interaziendale sui principali processi di management sanitario, alla prosecuzione di due Community of practice, una per esperti di sviluppo organizzativo e di formazione e l altra per esperti di interazione socio-sanitaria. Complessivamente, nel corso del 2011 il Ce.Ri.S.Ma.S. ha: attivato 28 corsi di formazione; erogato 630 ore di formazione; formato 900 discenti; coinvolto 230 aziende. Corsi ad hoc Una tipologia di corsi caratterizzante l area formazione riguarda senza dubbio i corsi progettati e realizzati in modo personalizzato in funzione dei fabbisogni formativi espressi dalle aziende richiedenti. A questa tipologia di attività appartengono, infatti, corsi differenti per destinatari, durata e contenuto, tutti accomunati dal fatto di essere stati progettati in modo specifico per il personale di singole aziende sanitarie e di norma erogati all interno delle loro strutture. Questi corsi sono rivolti al personale sia amministrativo sia sanitario. Nell ambito di quest ultimo, sono coinvolti esponenti dell alta direzione (direzione generale, amministrativa e sanitaria), direttori di dipartimento, membri dei comitati di dipartimento, responsabili di struttura complessa, coordinatori di personale infermieristico, tecnico e della riabilitazione, nonché infermieri professionali. Il modello didattico prescelto per i corsi ad hoc si ispira ai seguenti principi: metodologia didattica attiva, volta a favorire l interazione e lo scambio di conoscenze tra docenti e partecipanti, al fine di meglio diffondere conoscenze e capacità sugli strumenti manageriali oggetto di trattazione, fondata sui principi dell experiential learning e dell action learning; personalizzazione del percorso formativo, in quanto durante l intero corso si vogliono agganciare i contenuti del corso all introduzione (in atto) delle logiche di management nell ambito dell Azienda; modello formativo multidimensionale, che può prevedere un blended mix di formazione in aula e formazione sul campo; supporto al governo strategico del progetto formativo in termini di programmazione e valutazione degli impatti organizzativi attesi dal progetto. In particolare, con riferimento a quest ultimo aspetto, è possibile ricorrere in via complementare all utilizzo di uno o più dei seguenti momenti formativi: condivisione delle conoscenze: si tratta di un momento di inquadramento teorico in quanto vengono presentati ai partecipanti gli strumenti, le metodologie, ecc. relativi ad una particolare area di competenza; in questa fase i docenti condividono con i partecipanti le finalità (a cosa servono?) e le modalità di impiego (come vanno usati?) degli strumenti oggetto di trattazione; 37

condivisione delle esperienze: in questa fase si vuole toccare con mano (insieme ai partecipanti) come la teoria appresa nella fase precedente possa essere efficacemente messa in pratica nelle aziende sanitarie; vengono pertanto coinvolti esponenti di altre realtà aziendali che hanno maturato esperienze particolarmente significative (eccellenti) in relazione ai temi considerati; banco di prova: obiettivo di questo momento formativo è la personalizzazione degli strumenti e delle metodologie presentate; si vuole, in sostanza, accompagnare i partecipanti nel comprendere come ciò che hanno studiato in teoria e visto funzionare in altri contesti aziendali si tradurrà in pratica nel proprio contesto aziendale; i partecipanti, divisi in gruppi, sviluppano progetti e simulazioni, con il costante supporto di un esperto tutor che ha il compito di offrire il proprio supporto metodologico alla realizzazione del banco di prova; follow-up: si tratta di un momento formativo a posteriori, finalizzato a discutere (ed a risolvere) con i partecipanti i problemi incontrati nel tentativo di applicare gli strumenti presentati nell ambito del corso alla propria realtà lavorativa. I corsi ad hoc erogati nel 2011 sono stati: Intervento di formazione sul campo L assetto strategico-organizzativo del dipartimento di cure primarie, in collaborazione con AUSL di Modena; Intervento di formazione residenziale Dalla definizione alla realizzazione dei progetti strategici del dipartimento delle cure primarie: follow-up, in collaborazione con AUSL di Modena; Intervento di formazione residenziale e sul campo La gestione per processi in ambito clinico-assistenziale, in collaborazione con IRCCS Centro di Riferimento Oncologico di Aviano; Field Visit, Benchmarking internazionale sui processi di integrazione ospedaleterritorio, AULSS di Rovigo; Progetto formativo di benchmarking internazionale sulla gestione ed organizzazione dei laboratori centralizzati, in collaborazione con AUSL di Cesena; Intervento Formativo La valutazione degli esiti dell assistenza sanitaria per il governo clinico e la gestione dei processi: definizione, strumenti e risultati, in collaborazione con Azienda Ospedaliero Universitaria di Ferrara; Intervento di formazione Disegni organizzativi, comportamenti organizzativi e performance nelle strutture amministrative pubbliche per dirigenti titolari di posizioni organizzative di area tecnica e amministrativa, in collaborazione con AO Bolognini di Seriate; Intervento formativo Lo sviluppo delle competenze delle aree amministrativa e territoriale, in collaborazione con AUSL di Cesena; Intervento di formazione La diffusione della leadership in ospedale, in collaborazione con Ospedale Civile di Sassuolo; Intervento formativo Il Balanced Scorecard nelle organizzazioni sanitarie, in collaborazione con IRCCS Saverio De Bellis; Intervento formativo Dalla definizione alla realizzazione della strategia: il contributo del Balanced Scorecard, in collaborazione con Istituto Palazzolo Congregazione Suore delle Poverelle; Intervento formativo Formazione ai formatori, in collaborazione con Fondazione Ospedale San Raffaele; Intervento formativo Project management, in collaborazione con Fondazione Ospedale San Raffaele; Intervento formativo Il governo della formazione, in collaborazione con Istituto Europeo di Oncologia; Intervento formativo I sistemi di misurazione dei costi in sanità, in collaborazione con Jannsen-Cilag S.p.a.; 38

Intervento formativo Progettazione integrata della rete Lombarda HPH Metodologie di project management, in collaborazione con Eupolis - Scuola Direzione Sanità; Intervento formativo MOMO L empowerment che fa la differenza, in collaborazione con Uniamo FIMRS Onlus; Intervento formativo Coaching organizzativo, in collaborazione con Uniamo FIMRS Onlus; Intervento formativo Adozione di percorsi assistenziali integrati per il miglioramento della qualità dell assistenza, in collaborazione con Fondazione G.B. Bietti per lo studio e la ricerca in oftalmologia. Corsi di management sanitario Tra le iniziative di formazione che il Centro organizza assumono una posizione di rilievo i corsi di management sanitario, finalizzati a fornire un quadro articolato e completo delle competenze di base proprie dei diversi processi di management sanitario. Questa tipologia di corsi, normalmente di lunga durata e destinati all alta direzione o a figure mediche apicali, è solitamente erogata in risposta a bandi di formazione regionali. Nel corso del 2011 l Università Cattolica del Sacro Cuore, con la direzione scientifica del Ce.Ri.S.Ma.S., ha erogato il Corso di management sanitario per Direttori di struttura complessa (area ospedaliera), per conto di Eupolis Scuola Direzione Sanità, Regione Lombardia. Corsi a catalogo Il Centro dispone di un catalogo di corsi il cui obiettivo è sviluppare competenze manageriali proprie dei processi manageriali che coinvolgono un numero crescente di operatori all'interno delle aziende sanitarie. Il catalogo comprende numerosi corsi in grado di soddisfare i sempre più articolati ed eterogenei fabbisogni formativi, lungo una prospettiva che assegna alla formazione il ruolo strategico di sviluppo delle competenze manageriali da parte degli attori chiave che ricoprono posizioni di responsabilità gestionale nelle aziende sanitarie. Nel 2011 sono stati offerti gratuitamente alle aziende associate, sino a compensazione della quota associativa annua, i seguenti corsi a catalogo: Il ruolo della leadership nella creazione di un contesto a cultura condivisa nelle reti clinico-assistenziali, Milano, 2-3 marzo 2011 (docente: Daniela Isari); Come realizzare le strategie delle organizzazioni sanitarie: il ruolo del Balanced Scorecard, Milano, 5-6 aprile 2011 (docente: Stefano Baraldi); Il governo dell efficienza e dei costi in sanità, Milano, 26-27 ottobre 2011 (docenti: Giacomo Frittoli e Paola Sacco; testimonianze aziendali: Lorenzo Cammelli, Direttore Sanitario, Istituto Cardiologico Monzino; Marie-Madeleine Gianni, Account Director, BravoSolution Italcementi Group; Francesco Magni, Direttore Amministrativo, Azienda Ospedaliera di Lodi; Marco Magri, Responsabile Europa Settore Cardiologico di GE Healthcare; Daniele Piacentini, Direttore Risorse Umane, Istituto Europeo Oncologia; Humberto Pontoni, Direttore Generale, ASL della Provincia di Monza e Brianza); La valutazione delle performance del personale in sanità, Milano, 15-16 novembre 2011 (docenti: Domenico Bodega e Fabrizio Bocci; testimonianze aziendali: Silvia Boni, Formez; Corrado Ruozi, Agenzia Sanitarie e Sociale Regionale Regione Emilia Romagna; Isabella Lanzone, Responsabile risorse umane, Azienda per i Servizi Sanitari n 4 Medio Friuli); La logistica del paziente in ospedale: strumenti e soluzioni per ottimizzare il flusso dei pazienti in ospedale, Milano, 17-18 novembre 2011 (docenti: Eugenio Anessi Pessina e Stefano Villa; testimonianze aziendali: Francesco Nicosia, Direttore del Dipartimento Chirurgico, Ospedali Galliera; A. Cambieri, Direttore Sanitario, Policlinico Universitario Agostino Gemelli; M.E. D Alfonso, Responsabile Servizi Operatori, Policlinico Universitario Agostino Gemelli; J.Polimeni, Direttore presidio ospedaliero, ASL Prato; M. Gilberto, Coordinatore Programmazione operatoria e ricoveri Dipartimento di Chirurgia Generale e Specialistica, ASL Prato); 39

Logiche e strumenti di misurazione dei costi in sanità: dal costo per unità operativa al costo standard per prestazione, Milano, 24-25 novembre 2011 (docente: Paola Sacco). Community of practice professionali L obiettivo delle Community of Practice è far emergere, sulla base di un processo di confronto, condivisione ed interazione reciproca, modelli innovativi sui temi in oggetto, grazie alla valorizzazione e allo sviluppo delle competenze che il Centro e le aziende partecipanti possono mettere a fattor comune. Community of practice per esperti di formazione e di sviluppo organizzativo, con la partecipazione di: Fondazione Istituto Neurologico Carlo Besta, La Nostra Famiglia - Medea, Fondazione Poliambulanza, Fondazione Policlinico San Matteo di Pavia, AO Busto Arsizio, AO Crema, AO Lecco, AO Treviglio-Caravaggio, AUSL Imola, AUSL Modena, AUSL Parma, AUSL Reggio-Emilia; AO Padova; Azienda ULSS Rovigo, Azienda per i servizi sanitari di Trento, Azienda per i servizi sanitari Medio Friuli di Udine. Community of practice per esperti di integrazione socio-sanitaria, con la partecipazione di: Ministero della Salute (Ufficio II e Ufficio X), ASL Imperiese, Azienda ULSS di Legnago, ASL di Modena, Azienda ULSS di Rovigo e UNIAMO FIMR. Tesi e stage Facendo leva sulle forti relazioni di networking che lo staff del Ce.Ri.S.Ma.S. presenta con l Università Cattolica del Sacro Cuore, viene messa a disposizione degli associati l opportunità di entrare in contatto con studenti dell università interessati a vivere esperienze di tesi di ricerca e di stage aziendali. La formazione (2000-2010) Complessivamente, a partire dalla sua costituzione e sino al 2011, l area formazione ha: attivato 273 corsi di formazione; erogato circa 8.600 ore di formazione; formato circa 7.700 discenti; coinvolto circa 1.000 aziende. 40

Gli Eventi a cura di Americo Cicchetti Gli Eventi nel Ce.Ri.S.Ma.S. rappresentano l'area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario. Il carattere associativo del Ce.Ri.S.Ma.S. rappresenta certamente uno degli aspetti qualificanti del Centro stesso e le Conferenze, i Workshop e le Communities of practices organizzati periodicamente, assumono un ruolo centrale per il dibattito e la diffusione della conoscenza non solo tra gli associati. I diversi format previsti permettono: di presentare all'esterno i risultati dell attività di ricerca e dei progetti sul campo svolti dal Ce.Ri.S.Ma.S.; di razionalizzare e promuovere lo scambio di conoscenze su temi di management nelle aziende sanitarie tra gli associati e gli altri interlocutori interessati a questi temi; di identificare problematiche innovative e rilevanti rispetto alle quali sviluppare attività di ricerca, progetti sul campo, iniziative di formazione. Workshop 2011 Ruoli e competenze nella sanità: lo sviluppo delle pratiche di Human Resource Management: scenari ed esperienze di successo, Modena, 21 giugno Di I. Piconi In sanità, l aziendalizzazione ha posto ormai da tempo le basi per far sì che le aziende potessero attivare processi di HR orientati alla valorizzazione e la gestione strategica del personale. Proprio alla luce di tale riflessione il Ce.Ri.S.Ma.S. ha avviato, ormai da più di un anno, delle attività volte ad approfondire il grado di sviluppo delle pratiche HR all interno del Ssn. La ricerca, conclusa nel 2010, ha posto in evidenza l eterogeneità nei processi di gestione delle Risorse Umane in abito Sanitario. Tuttavia, la sfida alla ricerca dell'eccellenza nella qualità delle cure e sotto il profilo gestionale non può prescindere dalla valorizzazione che il know-how delle diverse componenti professionali può dare al sistema. Il workshop del 2010 è stato terreno d incontro e condivisione di competenze che hanno contribuito all avvio di un nuovo progetto di ricerca orientato da un lato, a porre l attenzione su di una visione più strategica e prospettica delle "capability" HR nelle Aziende Sanitarie, dall altro alla validazione di un modello manageriale maturo di HR. I risultati di questa seconda fase sono stati presentati il 21 giugno dal Ce.Ri.S.Ma.S. e dall'azienda Ospedaliera Universitaria di Modena in collaborazione con la Divisione Sanità di Exeo Consulting - Skills Management e con Zucchetti. Il Workshop, svolto con il patrocinio di FIASO di SIMM, è stato un momento di incontro e confronto tra Manager di alto livello del settore sanitario che ha permesso di: riflettere sui possibili approcci innovativi al cambiamento e sulla loro reale fattibilità, anche considerando un sistema informativo integrato del personale come necessario fattore abilitante; presentare i risultati della seconda parte dell'indagine "Lo sviluppo delle pratiche di Human Resource Management in Sanità", condotta con alcune delle principali Direzioni Generali delle Aziende Sanitarie del campione; diffondere le recenti esperienze di successo e dare voce ai protagonisti dei miglioramenti in atto in alcune realtà sanitarie. Nella prospettiva di concretezza e commitment, valori fondanti del Ce.Ri.S.Ma.S., l incontro ha visto un ampia partecipazione, permettendo la reale condivisione di criticità e soluzioni organizzative e promuovendo nuovi sviluppi per il supporto e lo sviluppo delle funzioni HR nelle aziende sanitarie 41

L'innovazione organizzativa e i ruoli manageriali tra Stato e Regioni, Roma, 15 giugno Di A. Ceccarelli "L innovazione organizzativa e i ruoli manageriali tra Stato e Regioni è il titolo del convegno, promosso dal Ce.Ri.S.Ma.S. in collaborazione con la Luiss Business School Divisione Luiss Guido Carli, che si è tenuto mercoledì 15 giugno presso il SANIT 8 edizione Forum Internazionale della Salute. All iniziativa hanno partecipato oltre 50 persone, tra cui dirigenti di strutture sanitarie, medici, rappresentati dell industria farmaceutica, del terzo settore, della medicina generale, ed infermieri. L incontro, ha spiegato il prof. Americo Cicchetti - organizzatore dell evento -, si proponeva di analizzare quali fossero, tanto nelle Regioni virtuose come in quelle sottoposte a piano di rientro, i modelli organizzativi che effettivamente avessero dimostrato di contribuire al meglio al miglioramento dei risultati per l assistenza ospedaliera. In tal senso, le Regioni hanno la piena responsabilità sull organizzazione del proprio sistema sanitario, ma il livello centrale e in particolare il Ministero della Salute è chiamato a svolgere una funzione di valutazione e di monitoraggio per l estensione e la promozione di tali buone pratiche. Parallelamente le buone pratiche si associano spesso con la buona gestione espressa da manager efficaci dotati di un bagaglio di competenze e attitudini adeguate a rendere il sistema nel suo complesso capace di generare salute per i cittadini in un contesto in cui le istanze tecniche devono armonizzarsi con quelle politiche tipiche di un sistema pubblico. In particolare, mettendo a confronto istituzioni, aziende, professionisti e manager sanitari, si è tentato di rispondere ai seguenti quesiti, che ancora oggi sono senza una piena e chiara risposta: in che modo i modelli dipartimentali, l uso della prospettiva dei processi, i modelli per intensità di cure contribuiscono alle migliori performance? Quali assetti garantiscono la migliore integrazione tra ospedale e territorio? Come coordinare il lavoro dei professionisti fuori e dentro l ospedale per generare valore e quindi salute per pazienti e cittadini? Il convegno è stato aperto dalla lectio magistralis sul Governo Clinico del prof. Elio Guzzanti, Direttore Scientifico dell IRCCS Oasi di Troina ed esperto di organizzazione dei servizi sanitari, il quale, ripercorrendo la storia del nostro Servizio sanitario nazionale ed in particolare dei Dipartimenti ospedalieri, ha illustrato l origine, l evoluzione e le prospettive future del governo clinico, da intendersi come una chiave di risposta alle nuove sfide assistenziali del nostro Servizio sanitario nazionale e ai vincoli programmatori posti dal Patto per la Salute 2010-2012, in cui vi è la necessità di adottare una visione integrata ed olistica dei problemi di salute, delle singole persone e della comunità a cui esse afferiscono. Nella la prima sessione del convegno ci si è concentrati soprattutto sul tema dell innovazione organizzativa in ambito ospedaliero. In particolare sono stati portati i risultati di un progetto svolto dall azienda ospedaliera di Varese volto alla definizione di un percorso di riduzione delle giornate di degenza in eccesso rispetto al fabbisogno, tutelando, però, i Livelli Essenziali di Assistenza. Il prof. Americo Cicchetti ha poi illustrato i risultati emersi dallo studio realizzato nell ambito del Programma SIVEAS Creazione di una struttura di monitoraggio per l analisi organizzativa e gestionale del dipartimento ospedaliero nella prospettiva del governo clinico ; i dati, riferiti ad un campione di 33 aziende sanitarie, mostrano come in via generale ad un elevata integrazione corrisponda una elevata standardizzazione e viceversa e come spesso la standardizzazione sia considerata strumentale all integrazione (es. linee guida). Inoltre è emerso che il criterio di accorpamento delle unità operative è correlato con l aumento della soddisfazione lavorativa: laddove esistono delle precise linee-guida, il personale soprattutto infermieristico si è dichiarato più soddisfatto. Isabella Mastrobuono, sub-commissario per la Sanità del Molise e trait d union tra le esperienze sviluppate nelle Regioni e lo Stato, ha poi chiuso la sessione descrivendo gli impegni presi tra Stato e Regioni nel Patto per la Salute 2010-2012 e le implicazioni in una Regione sottoposta a Piano di Rientro. Nello specifico ha evidenziato come l affermazione che la riduzione dei posti letto sia finalizzata a promuovere il passaggio dal ricovero ordinario al ricovero diurno e dal ricovero diurno all assistenza in regime ambulatoriale e a favorire l assistenza residenziale e domiciliare sia concettualmente errata, e che semmai sarà lo sviluppo dell Assistenza Primaria a determinare la riduzione dei posti letto in acuzie. Inoltre, il subcommissario ha evidenziato come l ordine in cui sono stati presentati i settori strategici d intervento abbia condizionato, di fatto, le attività da portare avanti per rientrare dal deficit. Infine, sono stati presentati i primi risultati raggiunti dalla Regione Molise. 42

Nella seconda parte del convegno, particolarmente rilevante è stato l intervento del subcommissario per la Sanità della Regione Abruzzo, Giovanna Baraldi, che ha descritto le tante difficoltà che sta incontrando la Regione, che due anni fa è stata colpita da un forte sisma e che a stento si sta riprendendo, per portare a compimento le attività che consentiranno il rientro dal deficit sanitario. In particolare, il subcommissario, ha voluto sottolineare come il problema non riguardi tanto la mancanza di competenze [ i nostri medici si spostano spesso fuori regione per partecipare a convegni, corsi ed iniziative ], ma il senso di abbandono che la Regione vive. Nelle conclusioni, il prof. Baraldi, si è interrogato, alla luce delle diverse esperienze riportate durante il convegno, su quale azione fosse più opportuno intraprendere di fronte ai problemi di sostenibilità che sta affrontando il nostro sistema sanitario nazionale, lanciando una provocazione: piuttosto che continuare ad adottare un modello incrementale, proponendo modelli organizzativi innovativi, non sarebbe il caso di adottare un approccio di tipo radicale, per il quale chiaramente viene richiesto un atto di coraggio, ripensando proprio il sistema ex-novo? Decidere sulla base delle "evidenze" in sanità: il ruolo della contabilità analitica, Milano, 13 aprile Di M. Macinati Il 13 aprile si è tenuto presso l Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano un workshop organizzato dal Ce.Ri.S.Ma.S. dal titolo Decidere sulla base delle evidenze in sanità: il ruolo della contabilità analitica. E emerso un panorama piuttosto variegato nell ambito del quale, tuttavia, vi sono delle carenze nelle informazioni di contabilità analitica a disposizione della direzione generale nonché l assenza di una relazione tra impiego delle informazioni di contabilità analitica e risultati aziendali. Questi sono in sintesi i risultati della ricerca condotta dal Ce.Ri.S.Ma.S. sull impiego delle informazioni di contabilità analitica in sanità pubblica. Tra i rispondenti, circa il 41% delle aziende sanitarie pubbliche presenti sul territorio nazionale, prevalgono metodologie tradizionali di calcolo dei costi e una frequenza del reporting spesso coincidente con le esigenze di rendicontazione formale. Per quanto riguarda la capacità dei sistemi di contabilità analitica di supportare il processo decisionale, i risultati mostrano come i rispondenti considerino il contenuto, l accuratezza e il formato delle informazioni moderatamente coerenti con i loro bisogni e, corrispondentemente, altresì moderata appare la relativa soddisfazione. Più preoccupante appare il giudizio dei rispondenti rispetto alla tempestività e all aggiornamento delle informazioni offerte dai sistemi di contabilità analitica in uso. Analoga preoccupazione desta il giudizio circa l utilità percepita delle informazioni di contabilità analitica a fini decisionali e di controllo. A fronte della neutralità o della moderata inutilità delle informazioni di contabilità analitica rispetto alle esigenze della direzione generale, i rispondenti dichiarano di impiegare le informazioni offerte dai sistemi di contabilità analitica nel supportare le decisioni e il controllo riguardanti il contenimento dei costi. In particolare, esse sembrano impiegate prevalentemente nelle decisioni e il controllo riguardanti il contenimento dei costi di taluni fattori della produzione. L impiego delle informazioni di contabilità analitica nei processi decisionali e di controllo non è tuttavia in grado di influenzare i risultati aziendali. I risultati della ricerca mostrano infatti l inesistenza di una relazione statisticamente significativa tra impiego delle informazioni di contabilità analitica e risultati aziendali di ordine economicofinanziario. Il workshop ha fornito uno spunto per riflettere sui risultati della ricerca ed avviare una discussione con i manager sanitari e i rappresentanti delle istituzioni sul ruolo dei sistemi di contabilità analitica nella sanità pubblica Economia, territorio e società: il valore aggiunto dell'industria farmaceutica, Milano, 28 febbraio Di E. Pontarollo Il settore farmaceutico svolge un ruolo rilevante nello sviluppo socio-sanitario del paese, ma i suoi reali e positivi effetti sull economia restano ancora poco conosciuti. Un contributo volto a colmare questa lacuna viene da un recente studio del Ce.Ri.S.Ma.S. che, attraverso tecniche di indagine note come analisi d impatto, ha valutato gli effetti che insediamenti, investimenti produttivi e politiche industriali possono determinare sulle dinamiche economiche di una specifica area. 43

Nello studio, coordinato da Enzo Pontarollo, Ordinario di Economia Industriale all Università Cattolica del Sacro Cuore, è stato preso in considerazione il caso di Novartis, tra i maggiori gruppi mondiali che operano nella salute, con una solida presenza in diverse regioni italiane, a partire dalla Lombardia. L incontro, che ha coinvolto esponenti di primo piano delle istituzioni, del mondo accademico e di quello imprenditoriale, ha consentito di formulare una riflessione sulle prospettive dell industria farmaceutica e sulle condizioni per garantirne un adeguato riconoscimento nel nostro paese. Communities of practices 2011 "An organizational model of transformational change in hospitals: evidences from empirical studies", 21 marzo Di S. Villa Negli ultimissimi anni le aziende sanitarie, nel difficile compito di coniugare efficienza, efficacia e sicurezza delle cure in un contesto di risorse sempre più scarse e domanda crescente, hanno sperimentato, con successi alterni, nuovi modelli organizzativi ed approcci gestionali. Si pensi ad esempio al modello dell ospedale per intensità delle cure per la gestione delle aree di degenza oppure al modello dell ospedale snello o ancora all approccio della balance score card per la valutazione della performance delle aziende sanitarie. Nella sua relazione tenutasi al Policlinico A. Gemelli, nell occasione di una delle Communities organizzate dal Ce.Ri.S.Ma.S, il Prof. Restuccia della Boston University non ha voluto aggiungere ulteriore carne sul fuoco ma, anzi, ha fatto un passo indietro cercando di spiegare come mai alcuni progetti di innovazione hanno funzionato e altri no. Il Prof. Restuccia, sulla base dei risultati di uno studio che ha coinvolto sette strutture ospedaliere per un totale di 750 interviste, ha individuato cinque condizioni essenziali che permettono di introdurre cambiamenti organizzativi all interno delle strutture sanitarie: senso di urgenza; leadership; allineamento degli obiettivi; approccio sistemico al miglioramento continuo; integrazione. Oltre a fornire un inquadramento teorico del tema, il Prof. Restuccia ha presentato una serie di esempi concreti relativi alle strutture analizzate nello studio. La disamina di questi casi offre una utile traccia per le nostre aziende sanitarie impegnate a vario titolo in progetti di cambiamento organizzativo. In particolare è possibile individuare 6 differenti take-home messages : mettere al centro il paziente. Restuccia, nella sua presentazione, ha più volte ribadito l importanza dell allineamento degli obiettivi. L analisi dei casi ha chiaramente messo in luce che l allineamento degli obiettivi è possibile se esiste un chiaro e condiviso sistema di accountability. Nelle strutture analizzate, dice Restuccia, era chiaro che in ultima analisi i vari attori coinvolti infermieri, medici, ausiliari e così via dovevano rendere conto al paziente. E così l infermiere nel ridurre i tempi di risposta delle richieste dei pazienti sa che, così facendo, aumenta la soddisfazione del paziente nei confronti del proprio reparto e, in ultima analisi, nei confronti dell intera struttura. investire in competenze gestionali. Innovare con successo richiede anche attenzione allo sviluppo interno di adeguate competenze manageriali su temi quali sviluppo organizzativo, gestione delle operations, qualità, miglioramento continuo e così via. Questo richiede da parte delle aziende una maggiore attenzione alle politiche di recruitment e alla definizione di coerenti percorsi di carriera e di remunerazione. valorizzare il possibile contributo di Istituti esterni all azienda. In molte delle realtà di successo analizzate dal Prof. Restuccia soggetti esterni all organizzazione hanno giocato un ruolo fondamentale nel facilitare il processo di cambiamento. Restuccia ha sottolineato l importanza del ruolo giocato da Istituti come l Institute for Healthcare Improvement (Istituto di ricerca privato non profit che promuove lo studio e la diffusione di best practices per il miglioramento della qualità in sanità, www.ihi.org), la Fondazione privata Robert Wood Johnson Foundation e l Agenzia pubblica per l accreditamento delle strutture ospedaliere americane (Joint Commision). In Italia il Ministero, le Regioni, le Agenzie (a livello nazionale e regionale), le Università hanno le competenze e gli strumenti per svolgere un ruolo similare. 44

investire in sistemi di knowledge sharing. Tutte le strutture ospedaliere analizzate nello studio hanno prestato attenzione, nella gestione del processo di cambiamento, a disegnare efficaci sistemi di knowledge sharing. I risultati (positivi) conseguiti in una specialità, in un dipartimento o all interno di una data area produttiva (ad esempio pronto soccorso o blocco operatorio) venivano condivisi all interno della struttura ospedaliera attraverso incontri periodici e strutturati. L organizzazione di questi momenti si è rilevata un elemento rilevante nella complessiva gestione del processo di cambiamento per diffondere l innovazione all interno dell intera organizzazione e per dare il giusto merito a chi si era reso protagonista del cambiamento. adottare un approccio integrato. Restuccia ha sottolineato più volte l importanza di adottare un approccio il più possibile trasversale al cambiamento. Il miglioramento della qualità non riguarda solo i medici o il top management ma deve essere pervasivo all intera struttura. Tutti gli attori coinvolti nel processo dagli ausiliari, ai tecnici, agli infermieri, agli amministrativi devono essere coinvolti nel processo di cambiamento ed avere ben chiaro il loro ruolo all interno della complessiva strategia di cambiamento. prendersi il tempo necessario. Da ultimo Restuccia ha chiuso con un dato: in tutte le strutture analizzate il cambiamento organizzativo ha richiesto almeno cinque anni per essere portato a regime. In tutto questo arco di tempo, ha aggiunto Restuccia, è importante non mollare il colpo garantendo, soprattutto da parte del top management aziendale, dedizione e committment continui. Una considerazione quest ultima che si sposa invece davvero poco con l erraticità che contraddistingue i percorsi di carriere del top management delle nostre aziende sanitarie, in particolare in alcune Regioni italiane. Workshop (2000-2010) La Contabilità Generale nelle Aziende Sanitarie Pubbliche: a che Punto siamo? 26 maggio 2010 I risultati della ricerca sulla contabilità generale sono stati presentati e discussi in un convegno che si è tenuto presso la sede di Roma dell Università Cattolica del Sacro Cuore il 26 maggio 2010. Al convegno sono intervenuti rappresentanti sia dei preparer (direttori amministrativi e responsabili economico-finanziari delle aziende sanitarie), sia delle principali categorie di user, interni ed esterni alle aziende (direttori generali, regioni, ministeri, corte dei conti). L evento è stato introdotto dalla presentazione dei risultati della ricerca da parte del project leader a cui hanno fatto seguito gli interventi/testimonianza della Azienda USL di Modena e della ASL di Lanciano-Vasto-Chieti che hanno portato la prospettiva particolare della propria organizzazione in riferimento alla ricerca ed al tema del convegno. La chiusura della mattinata di lavori è stata affidata ad una tavola rotonda che ha visto la partecipazione e gli interventi di autorevoli esponenti in materia che hanno portato il punto di vista delle organizzazioni di appartenenza. Integrazione e Modelli Organizzativi per l Assistenza Primaria 23 giugno 2010 Il Ce.Ri.S.Ma.S., in collaborazione con la FIMMG (Federazione Italiana Medici di Medicina Generale), ha organizzato nell ambito della 7 edizione del SANiT, un workshop dal titolo Integrazione e modelli organizzativi per l assistenza primaria per approfondire lo status quo e le tendenze evolutive sul tema in oggetto. L evento, a cui ha partecipato un ampia platea di operatori della sanità e delle istituzioni pubbliche, è stato introdotto dal Prof. Cicchetti (Ce.Ri.S.Ma.S.) che ha richiamato l importanza e la prevalenza del tema nel contesto sanitario attuale in cui il ruolo dell assistenza primaria risulta un player determinante per la determinazione della domanda e la progettazione dell offerta. Lo stesso relatore della plenary session ha poi sollecitato i relatori a focalizzare i loro interventi sulla struttura dei modelli organizzativi ed i risultati di esito e di processo generati dalla loro implementazione. Il Prof. Guzzanti (ex Ministro della Salute e Direttore Scientifico IRCCS Oasi di Troina) ha proposto una lectio magistralis sull evoluzione dei modelli organizzativi di assistenza primaria a partire dalla riforma del 78 sino alla stretta attualità evidenziando i relativi punti di attenzione ed i passaggi nodali dell evoluzione dei modelli organizzativi. Successivamente, il dott. Cristoferi (Ce.Ri.S.Ma.S.) e il dott. Deales (ARS Marche) hanno 45

portato la loro esperienza sul campo relazionando rispettivamente rispetto al modello organizzativo dei servizi assistenziali sviluppato all interno della Comunidad Valenciana e al progetto Raffaello sviluppato all interno della regione Marche. L evento si è concluso con una tavolo rotonda, condotta da Antonella Cifalinò (Ce.Ri.S.Ma.S.), che ha coinvolto nel dibattito vari interlocutori istituzionali di sistema (Age.Na.S., FIMMG, ASL Imola, ASL Roma E). Malattie Reumatiche in Lombardia: Stato dell Arte e Prospettive di un Fenomeno ad alto Impatto Socioeconomico 29 novembre 2010 Il 29 novembre 2010 si è tenuto a Milano, nel Palazzo della Regione, un incontro relativo all impatto sociale ed economico delle malattie reumatiche in Lombardia. L incontro, cui hanno partecipato i rappresentanti della comunità scientifica, i decisori regionali, il sistema sanitario territoriale e le associazioni di pazienti, ha preso spunto dalla ricerca dell Università Cattolica del Cuore di Milano, che ha presentato lo scenario dei costi di assistenza e sociali delle malattie reumatiche, proiettati a 30 anni. Il Convegno Decennale del Ce.Ri.S.Ma.S 29 novembre 2010 Il 29 novembre 2010 il Ce.Ri.S.Ma.S ha festeggiato i suoi primi 10 anni di vita con un evento che ha riscontrato una importante e qualificata partecipazione da parte di ricercatori ed operatori del settore sanitario, pubblico e privato, a livello nazionale. L incontro, per i ricercatori del Ce.Ri.S.Ma.S e le aziende associate, è stato una occasione di confronto con i risultati prodotti in questi 10 anni fatti di progetti sul campo, ricerche, formazione ed eventi ma si è tradotta anche in una approfondita riflessione sull esperienza dell aziendalizzazione e della managerializzazione della sanità nel nostro paese. Lo Sviluppo delle Pratiche di Human Resource Management in Sanità 17 dicembre 2010 Si è tenuto a Milano, il 17 dicembre 2010, il workshop organizzato dal Ce.Ri.S.Ma.S dal titolo Lo Sviluppo delle Pratiche di Human Resource Management in Sanità. Il workshop è stata l occasione per presentare i risultati del progetto svolto dal Ce.Ri.S.Ma.S. finalizzato a fotografare lo stato di avanzamento nella gestione dei processi di Human Resource Management nelle aziende sanitarie pubbliche e private operanti nel Ssn. A tal fine è stata realizzata una survey a carattere nazionale per conoscere le modalità e le soluzioni attuate dalle aziende in risposta alla complessità di gestione delle competenze professionali, in un ottica di sviluppo strategico. Il Balanced Scorecard in Sanità: 5 Anni dopo, 27 maggio 2009 Il 27 maggio 2009, alla presenza di più di 150 operatori del settore sanitario, si è svolto il Workshop dal titolo Il Balanced Scorecard in sanità: 5 anni dopo, a conclusione della ricerca Balanced Scorecard in hospitals: an international survey, coordinata e condotta dal Ce.Ri.S.Ma.S. Tale occasione ha permesso di effettuare alcune riflessioni sulla ricerca, che ha avuto un campione di riferimento di 2706 strutture sanitarie presenti in 11 paesi del mondo. Il workshop ha illustrato in un primo momento i risultati della survey sia a livello internazionale che con specifico riferimento alla situazione italiana, per poi proporre la rivisitazione delle esperienze aziendali più significative di applicazione del Balanced Scorecard: a) negli IRCCS e nei Policlinici universitari; b) nelle Aziende Sanitarie Locali; c) nelle Aziende Ospedaliere; d) a livello regionale. Le Partnership Pubblico - Privato in Sanità: Logiche di Progettazione e Modelli Manageriali, Università Cattolica Sacro Cuore, 16 ottobre 2007 Il convegno ha avuto la finalità di illustrare le principali evidenze emerse del progetto di ricerca istituzionale svolto sulle partnership pubblico-privato in sanità e di promuovere un confronto sul tema con aziende ed istituzioni operanti nel settore sanitario. All evento, che si è svolto presso la sede di Milano dell Università Cattolica, erano presenti circa 60 partecipanti, in rappresentanza di aziende territoriali, ospedaliere, IRCCS, case di cura private e provider del settore sanitario. Tra le principali evidenze emerse vi sono la rilevante criticità della fase di avvio dei progetti, la necessità di una chiara definizione di obiettivi misurabili e la conseguente rilevanza dei meccanismi di valutazione, l importanza di una equilibrata ed esplicita suddivisione 46

dei rischi e delle responsabilità tra i partner. Le esperienze finora maturate, pur valutate positivamente, hanno interessato prevalentemente realtà di modeste dimensioni. I Percorsi di Sviluppo della Sanità on line, Università Cattolica Sacro Cuore, 3 maggio 2006, in collaborazione con ENGINEERING Il convegno ha voluto essere l occasione per condividere i risultati di alcuni progetti di ricerca e di esperienze sul campo che possano offrire elementi di riflessione e approfondimento riguardo i seguenti aspetti: in quale misura e in che modo le aziende sanitarie italiane sfruttano le potenzialità messe a disposizione da Internet?; quali (eventuali) progressi sono stati realizzati e quali risultati sono stati raggiunti in questi ultimi anni?; attraverso quali percorsi le strutture sanitarie procedono alla definizione della propria Web-Strategy?; come cambia il rapporto medico-paziente in funzione delle possibilità di interazione virtuale assicurate dalla Rete?; quale ruolo per le Istituzioni (Ministero della Salute, Regioni, Comuni) nella definizione di un modello socio-sanitario in Rete?; quale modello di organizzazione della Sanità in Rete? Logiche e Strumenti di Governo dei Servizi Sanitari Territoriali, Università Cattolica Sacro Cuore, 14 dicembre 2004 Nel corso del Workshop sono stati presentati i risultati del progetto di ricerca sviluppato nel 2004 con l'obiettivo di analizzare le logiche e gli strumenti di governo dei servizi territoriali a valenza sanitaria. Solo di recente l'area dei servizi territoriali sta ricevendo maggiore attenzione da parte della comunità scientifica. Se, da un lato, è auspicabile che lo sviluppo degli strumenti di governo dedicati ai servizi territoriali possa avvenire in tempi rapidi, potendo far leva sull'esperienza precedentemente acquisita in campo ospedaliero, d'altro canto occorre non sottovalutare le peculiari caratteristiche dei servizi territoriali, da cui deriva necessariamente il ricorso a specifici modelli di governo. La ricerca Ce.Ri.S.Ma.S. ha evidenziato la necessità di creare modelli di governo originali e improntati al cambiamento, nonché ruoli, strumenti e competenze che, supportati da attitudini manageriali adeguate rispetto alle sfide poste a chi ricopre ruoli di responsabilità nell organizzazione e nella gestione del territorio, possano efficacemente guidare verso l'auspicata riorganizzazione dei servizi territoriali. L indagine Regionale della Customer Satisfaction: prime Evidenze Scientifiche di una Rilevazione, Università Cattolica Sacro Cuore, 9 dicembre 2003 Nel corso del 2003 gli Uffici Relazione con il Pubblico di dieci ospedali milanesi, hanno provveduto a rilevare la soddisfazione del paziente (customer satisfaction), con procedura unificata e sotto la regia del Consorzio S.i.-o.M., attraverso un questionario. Il convegno ha presentato i risultati di un progetto, finalizzato alla progettazione ed all elaborazione di indici di soddisfazione dell'utente. Si è passati da una semplice misurazione della soddisfazione ad una analisi dei tipi di percezioni e di aspettative che i pazienti palesano nelle strutture milanesi: lo studio del Ce.Ri.S.Ma.S ha messo in luce le caratteristiche di una popolazione assai più matura del previsto. Balanced Scorecard: nuovi Sistemi per il Governo delle Aziende Sanitarie, AUSL Bologna Nord, Pieve di Cento, 2 dicembre 2003 La Ausl Bologna Nord in collaborazione con il Ce.Ri.S.Ma.S ha promosso il convegno "Balanced Scorecard: nuovi sistemi per il governo delle Aziende Sanitarie". La crisi dei tradizionali sistemi di controllo direzionale ha portato alcune aziende sanitarie a interrogarsi sulla possibilità di sperimentare e sviluppare nuove metodologie di programmazione e controllo e nuovi strumenti di misurazione delle performance aziendali. Lo sviluppo di "tableau de board", di "cruscotti" con sistemi di indicatori di controllo multidimensionali, così come l adozione di un piano strategico aziendale, spesso non sono stati sufficienti a sviluppare un sistema coerente con i budget e gli strumenti operativi. Durante il convegno è stata presentata una possibile soluzione: il Balanced Scorecard. Robert Kaplan, ha illustrato il BSC al pubblico italiano, sviluppando successivamente un dibattito con autorevoli accademici sulle potenzialità e sull applicabilità. Come evitare i Rischi di una Sanità senza Valori: le Società Etiche, Policlinico di Monza, 10 ottobre 2003 Il processo di aziendalizzazione del Servizio Sanitario Nazionale sta radicalmente mutando lo stile di direzione delle aziende sanitarie italiane. L'enfasi crescente posta sull'impiego efficiente delle risorse disponibili porta inevitabilmente a ripensare le logiche e gli strumenti di guida delle 47

aziende non solo pubbliche, ma anche private. Il workshop presenta i risultati di una ricerca condotta dal Ce.Ri.S.Ma.S., presso il Policlinico di Monza, finalizzata a mettere a fuoco (e diffondere) un modello di azienda sanitaria "etica" che si dimostri in grado di coniugare la missione istituzionale che devono necessariamente sposare coloro che operano in sanità con una filosofia aziendale orientata ad un impiego razionale delle risorse disponibili. Le Responsabilità nelle Aziende del Servizio Sanitario Nazionale, Università Cattolica S.C., 2 luglio 2003 L'esercizio dell'attività sanitaria e gestionale può determinare una serie di conseguenze sul piano della responsabilità per le Aziende sanitarie e ospedaliere, gli amministratori e il personale dipendente. Nei loro confronti è possibile esercitare l'azione di risarcimento del danno. I dipendenti, inoltre, sono esposti all'azione penale e a quella di responsabilità amministrativocontabile innanzi alla Corte dei Conti. In tale contesto si impone la ricerca di un punto di equilibrio tra "efficienza" e "responsabilità". Durante il workshop sono stati forniti, agli operatori del settore, i necessari strumenti conoscitivi - normativi, dottrinali e giurisprudenziali - per il migliore esercizio delle specifiche professionalità. La sanità on line: strategie e stato dell'arte della sanità digitale in Italia, Università Cattolica S.C., 19 dicembre 2002, in collaborazione con ORACLE L evoluzione incalzante delle tecnologie dell informazione e delle comunicazioni (ICT) sta mettendo a soqquadro regole ed equilibri consolidati in molti settori. Se, da un lato, l avvento (più volte annunciato) della sanità digitale sembra lasciare spazio ad interpretazioni mirabolanti, dall altro la realtà dei fatti consiglia di rinunciare ad ottimismi prematuri. Il convegno ha voluto essere l occasione per raccogliere il punto di vista di studiosi ed operatori del settore su questo tema e per condividere sia i risultati di alcuni progetti di ricerca che le lezioni apprese a seguito di esperienze particolarmente innovative maturate sul campo. I temi affrontati hanno portato a delineare quale evoluzione possibile per l ICT in sanità, quale impatto sui processi clinici ed aziendali, quali nuovi attori e, in ultima analisi ma non meno importante, come dovrà essere governato il processo di cambiamento. Il modello dipartimentale in Sanità: solo retorica?, Università Cattolica S.C., 25 gennaio 2002 Il convegno ha voluto essere l occasione per i primi risultati di un progetto di ricerca sulla diffusione del modello dipartimentale nella sanità italiana svolto dal Dipartimento di Scienze dell Economia e della Gestione Aziendale, unitamente al Ce.Ri.S.Ma.S. e con la collaborazione della Facoltà di Medicina e Chirurgia e del Policlinico Universitario A. Gemelli. In particolare l attenzione si è focalizzata, oltre che sulla misurazione dell ampiezza e della profondità del cambiamento, su quali siano i modelli dipartimentali emergenti, sui risultati ottenuti e su quali possano essere considerati i principali fattori agevolanti e frenanti rispetto all adozione di tale modello organizzativo. Le prospettive di sviluppo dei sistemi informativi integrati in sanità, Università Cattolica S.C., 25 gennaio 2001 Il processo di aziendalizzazione del sistema sanitario ha, tra l altro, contribuito a sollecitare l adozione di sistemi informatici sempre più potenti. L uso di apparecchiature di sempre maggiore potenza, di per sé, non garantisce però il conseguimento di obiettivi ormai non più dilazionabili. Infatti, è in atto una fase di evoluzione dei concetti informatici che spinge a considerare il sistema informativo nella sua globalità e non più come agglomerato di sottosistemi settoriali. Questa concezione è ormai universalmente identificata nell acronimo ERP (Enterprise Resource Planning). L incontro ha avuto innanzitutto lo scopo di valutare l opportunità dell adozione dei sistemi ERP in un contesto, come quello della sanità, caratterizzato da marcate differenze rispetto al mondo industriale nell articolazione dei processi produttivi e da una cultura molto approfondita, ma lontana dagli aspetti tecnici e organizzativi specifici dell informatica. In secondo luogo la discussione ha portato ad evidenziare le condizioni minime operative che garantiscono in tempi prevedibili il raggiungimento dei risultati attesi. Misurazione e controllo della performance nelle aziende sanitarie, Università Cattolica S.C., 14 giugno 2000 Nelle aziende sanitarie le riforme degli anni 90 hanno imposto il perseguimento asintotico di obiettivi di efficienza e di efficacia in un contesto di maggiore competitività rispetto al passato. 48

In linea di principio, si sarebbe dovuta registrare un attenzione molto più marcata verso la performance complessiva dell azienda. In realtà l attenzione si è focalizzata solo su alcune componenti della performance: da un lato l equilibrio economico complessivo (ad esempio con l estensione della contabilità generale alle aziende pubbliche), dall altro l efficacia e l efficienza dei singoli centri di responsabilità (ad esempio con l introduzione di sistemi di budgeting). La scarsa attenzione alla performance complessiva dell azienda, in parte dovuta all assenza di opportuni sistemi di misurazione, risulta ulteriormente aggravata per le aziende pubbliche e nonprofit dalla multidimensionalità delle finalità perseguite. Nel convegno sono stati presentati i principali modelli di riferimento, focalizzando l attenzione su quelli che si presentano più coerenti con le specifiche finalità delle aziende sanitarie e sul relativo approccio metodologico. Sanità 2000: un'agenda per i primi anni del secolo, Università Cattolica S.C., 20 marzo 2000 L evento ha voluto essere l occasione per definire lo scenario della sanità italiana del nuovo millennio: la diffusione e il potenziale innovativo delle tecnologie, lo sviluppo di modelli manageriali, la necessità di assolvere al sempre più pressante paradosso del fare meglio con meno sono emersi quali principali fattori di cambiamento di una nuova sanità che rende necessario un approccio sempre più interdisciplinare. Communities of practices (2005-2010) I Processi di Supporto ai Processi Sanitari - 13 maggio 2010 Il 13 maggio 2010 si è tenuta presso gli uffici di Bain & Company di via del Crocifisso a Milano la prima Community of Practice dell anno 2010. Il tema è stato trattato da Marco Longo, Senior manager di Bain & Company, che ha presentato e condiviso con i rappresentanti delle istituzioni presenti i risultati di un lavoro di benchmarking che ha coinvolto una decina di strutture sanitarie nazionali sui processi di spedalità e di gestione delle prenotazioni che spesso sono aree a valore aggiunto per una struttura sanitaria, poco esplorate dalla ricerca e dalla pratica professionale. La presentazione ha permesso lo sviluppo di un acceso dibattito e di un vero e proprio scambio di esperienze tra gli intervenuti. Percorsi di Carriera e Formazione sul Campo per il Top Management delle Aziende Sanitarie - 9 novembre 2010 Il 9 novembre si è tenuta presso la sede di Roma dell Università Cattolica del Sacro Cuore la prima Community of Practice del Ce.Ri.S.Ma.S. sul tema Percorsi di carriera e Formazione sul campo per il Top Management delle aziende sanitarie. L incontro, introdotto dal Prof. Americo Cicchetti e condotto dal Dott. Daniele Mascia, è stata occasione per iniziare una riflessione condivisa sulle peculiarità e le criticità che caratterizzano la figura del Direttore Generale. L obiettivo della Community è stato quello di presentare i risultati di una ricerca, condotta dal Dott. Daniele Mascia e dalla Dott.ssa Ilaria Piconi, che ha analizzato i percorsi di carriera dei Direttori Generali e la loro mobilità tra diverse strutture aziendali nell ambito del Ssn. Focus del progetto è stato duplice: da un lato, analizzare i profili professionali dei Direttori Generali in carica nelle aziende del Ssn e, dall altro, individuare quelle aziende che, essendo punti di snodo nei percorsi di mobilità inter-organizzativa, possono costituire contesti privilegiati ( palestre ) per l acquisizione di competenze rilevanti per la gestione aziendale. L Evoluzione dei Sistemi di Certificazione ed Accreditamento per gli Ospedali (Milano, 15 maggio 2009 Bain&Company) Il 15 maggio si è tenuta, presso la sede di Bain & Company, la Community of Practice nella quale Pietro Micheli, direttore della Cranfield Public Sector Performance Rountable alla Cranfield School of Management (Uk), è stato chiamato ad offrire il proprio contributo sul tema dell evoluzione dei sistemi di certificazione e di accreditamento per gli ospedali e le strutture sanitarie più in generale. Micheli, dopo aver iniziato il suo intervento con la condivisione di alcuni concetti di base su cosa si intende per perfomance e cosa intendiamo quando parliamo di performance measurement e performance management, ha mostrato la situazione degli ospedali e del sistema sanitario inglese. 49

In un sistema sanitario, come quello inglese (NHS), in cui la cultura della valutazione della performance fra gli ospedali è orientata verso logiche di confronto e comparazione fra le diverse aziende, si rischia di generare, oltre a vantaggi, comportamenti controproducenti anche a livello decisionale, in quanto, utilizzando come parametro di riferimento un sistema di performance il cui standard/target viene definito a livello nazionale, le strutture sanitarie tendono a privilegiare la valutazione dei risultati finanziari rispetto a quello che dovrebbe essere il focus principale, ossia la cura del paziente. Il sistema sanitario inglese sta cercando di colmare il gap esistente tra strategia (definita a livello corporate, dai vertici aziendali) e azioni (poste in essere da soggetti che tutti i giorni sono chiamati ad erogare il servizio agli utenti). Il messaggio chiave che Pietro Micheli ha lasciato alla fine del suo intervento è che ciò che serve per ottenere performance migliori, migliorare l immagine aziendale e rafforzare il rapporto con gli stakeholder, è legare i dati alle informazioni e ai servizi: bisogna misurare la performance, ma il fine ultimo non deve essere tanto la misurazione in quanto tale, quanto il processo di miglioramento che ne consegue. Per una Sanita di Valore: come garantire Servizi Sanitari ottimali in un Epoca di Risorse Scarse (Milano, 26 gennaio 2009 Innovation) Il 26 gennaio 2009 si è svolta, presso la sede di Innovation a Milano, una Community of Practice dedicata al tema dell evoluzione dei sistemi sanitari, prendendo spunto dal libro di recente pubblicazione di Sir Muir Gray e Walter Ricciardi dal titolo: Per una sanità di valore: come garantire servizi sanitari ottimali in un epoca di risorse scarse. L assunto di fondo è che mentre nel 20 secolo in sanità prevalevano i principi di efficacia ed efficienza, nel 21 le evidenze portano a pensare che la sanità sarà dominata dal concetto di ottimalità ossia centralità del paziente e del concetto del valore. In questa Terza Rivoluzione Sanitaria, guidata dalla conoscenza, dalle tecnologia e dai cittadini, il valore da questi percepiti nel ricevere le prestazioni diventerà il perno su cui far ruotare tutta l attività sanitaria mentre i principi di efficacia ed efficienza saranno considerati ormai scontati. In seguito ad un confronto fra i partecipanti è emerso che in sanità i problemi da affrontare sono diversi: l aumento dei bisogni della popolazione legato all aumento della domanda; lo spreco di risorse in termini di eccessivi costi sostenuti per il personale non sanitario non essenziale; la gestione della formazione dei medici e del personale infermieristico. In una visione utopistica la soluzione ottimale sarebbe quella di riorganizzare le strutture sanitarie in funzione delle necessità e dei bisogni. Purtroppo non è così semplice e di facile realizzazione ed è per questo che alla fine del libro è presente il kit per una sanità di valore ovvero un set di Aide-Mèmoire utile ai finanziatori, ai manager, ai clinici e a tutti coloro che in sanità hanno il compito/dovere di affrontare le intemperie, i problemi di tutti i giorni. Business Trasformation Trends, Università Cattolica Sacro Cuore, 16 aprile 2008 L incontro moderato da Alberto Bazzan si è focalizzato sulla relazione di Giorgio Merli, IBM Management Consulting Services Leader, avente per oggetto l evoluzione delle dinamiche di mercato e i nuovi scenari competitivi, sia in termini generali sia con un focus particolare sul contesto sanitario. Nel corso della relazione si sono, in primo luogo, analizzati gli aspetti catalizzatori e propulsivi dell evoluzione dei mercati dei paesi industrializzati, identificando nella globalizzazione e nello sviluppo dei paesi asiatici i driver più significativi del cambiamento. Si è evidenziato come il contesto competitivo dei paesi ad elevato tasso di sviluppo sia mosso da un offerta e da una domanda che progressivamente si stanno dematerializzando, passando, con sempre maggior velocità, dal mercato dei prodotti al mercato dei servizi. Dall altro lato, si è sottolineata una naturale tendenza a dirigersi verso soluzioni non più rivolte ad un mercato a larga scala, ma a contesti di nicchia capaci di preservare il vantaggio competitivo specialistico acquisito dalle organizzazioni. Per controllare, quindi, gli elementi citati occorre, secondo il relatore, adottare 50

una logica sistemica che coinvolga tutti gli stakeholder (le istituzioni, la popolazione, l industria sanitario-farmaceutica, ecc.), che bilanci le aspettative della domanda con le capacità dell offerta e che distingua tra differenti livelli di cura. Healthcare in China, Università Cattolica Sacro Cuore, 5 settembre 2007 L obiettivo dell evento era di offrire una panoramica sul tema della sanità in Cina e delle possibili relazioni che possono essere sviluppate con un sistema sanitario certamente peculiare. Il primo punto di discussione è stato quello di cercare di mettere a fuoco le dimensioni e le caratteristiche distintive del sistema sanitario cinese. Si è descritto uno scenario in cui, da un lato vi è una popolazione che sta aumentando la propria aspettativa di vita (e la conseguente richiesta di servizi), e cambiando il proprio profilo epidemiologico per via della fuga dalle campagne e del conseguente cambiamento di stile di vita, dall altro un governo sempre più impegnato nel migliorare l accesso alle strutture ed ai servizi ed al contenimento dei costi sanitari attraverso il rigido controllo dei prezzi di numerose tipologie di prestazioni mediche e la promozione, in parallelo, di forme di assicurazione personali: in un contesto del genere i fornitori di servizi devono affrontare sfide senza precedenti in un mercato confuso ma sicuramente in forte crescita. In un contesto di cambiamento e di scambi culturali con l occidente (tecnologia e cultura manageriale in primis), la medicina tradizionale cinese riveste e rivestirà ancora un ruolo assolutamente centrale. Le Sfide della Sanità e la Leva dell ICT: Esperienze a Confronto, SAS Institute, 19 febbraio 2007 Obiettivo dell incontro è stato dare risposta alle tematiche legate alle possibili opportunità di sviluppo che il settore dell ICT può dare al settore della sanità. Si è svolta, pertanto, un analisi considerando le prospettive dei vari interlocutori legati al settore dell ICT in sanità: domanda, offerta e componente istituzionale in primis. Se è vero che gli strumenti ICT mettono a disposizione un potenziale immenso per la gestione efficace ed efficiente delle aziende sanitarie, è anche vero che le future politiche di investimento in tale area non possono più essere focalizzate soltanto in logica hardware ma, anche e soprattutto, in logica software e di processo. Non solo occorre accordo sull adozione di comuni standard di riferimento in merito a classificazione, codifica, metodi di raccolta dati, analisi e misurazione, ma è necessario attivare veri e propri cambiamenti di processo. L Eccellenza nella Gestione delle Aziende Sanitarie, IBM, 13 dicembre 2006 Nella prima parte dell incontro Booz Allen Hamilton ha affrontato il tema dell eccellenza nella gestione delle aziende sanitarie presentando uno studio dal titolo Challenges in Hospital Management from an International Perspective atto ad analizzare e descrivere i profondi cambiamenti in atto nel settore sanitario all interno del contesto europeo. I relatori, dopo aver presentato le premesse dello studio individuando le determinanti che agiscono in maniera prevalente sulla trasformazione del contesto sanitario europeo, l approccio, gli obiettivi e il campione di analisi (strutture sanitarie differenti per dimensioni, modello gestionale e provenienza) hanno sviluppato l analisi secondo tre principali direttive: competitive position and management, management of medical service delivery, selected support functions. Tale analisi ha permesso di concludere che vi è una latente mancanza di chiarezza nello sviluppo di una strategia competitiva, un sottodimensionamento di strumenti capaci di gestire in maniera adeguata il dinamismo che caratterizza il contesto, un insufficiente integrazione tra strutture che forniscono servizi sanitari e un preoccupante deficit di efficienza nei principali processi clinico-assistenziali. Il Branding nel Settore Sanitario, Istituto Clinico Humanitas, 19 aprile 2006 Nel corso dell incontro è stata affrontata la tematica delle politiche di branding nel settore sanitario con l obiettivo di chiarire quali possano essere le strade percorribili dalle aziende italiane per sfruttare appieno le potenzialità che una buona politica del marchio può offrire se correttamente inserita nella strategia aziendale. Parlare di branding in sanità può sembrare una forzatura, dal momento che si tratta di una disciplina nata in un contesto for profit. Ma, invero, anche nel contesto sanitario un marchio è in grado di contribuire all evoluzione dei rapporti tra azienda e ambiente di riferimento. In generale, un marchio che sia diverso da tutti gli altri, rilevante, forte, stimato e, in ultima analisi, familiare, genera fiducia e riconoscibilità, le quali rappresentano variabili fondamentali per orientare le scelte dell utente in momenti di rischio percepito. 51

Risk & Insurance Management in Sanità, Istituto Europeo di Oncologia, 20 gennaio 2005 La prima Communities of Practice del Ce.Ri.S.Ma.S. si è svolta il 20 gennaio 2005 presso l Istituto Europeo di Oncologia e ha riguardato il tema Risk & Insurance Management in sanità. L incontro ha consentito di rilevare come la RC della sanità sia un ramo posto sotto stretta osservazione dagli assicuratori a fronte delle perdite registrate, tali da determinare, in assenza di interventi di riordino legislativo ed organizzativo, un approccio estremamente selettivo e cautelativo da parte del primario mercato assicurativo. È altresì evidente una preoccupante tendenza caratterizzata non solo da un aumento costante nel numero di richieste di risarcimento ma, soprattutto, da un incremento esponenziale dell entità dei risarcimenti. La soluzione potrebbe essere rappresentata da interventi di carattere strutturale. come investimenti in progetti di Risk Management realizzati attraverso un integrazione virtuosa fra le competenze delle strutture sanitarie e quelle degli assicuratori. Questa soluzione, che non dà garanzie assolute di successo e che richiede indubbiamente investimenti consistenti di risorse con ritorni solo nel medio periodo, può produrre una serie di benefici quali: la riduzione della frequenza e della gravità dei rischi, l ottimizzazione delle risorse atte a proteggere dai rischi e, in ultima analisi, la possibilità di presentare in maniera più efficace il rischio ai mercati assicurativi proprio in virtù della costruzione di un rapporto di conoscenza e collaborazione. 52

La Comunicazione Esterna a cura di Irene Gabutti Da tempo il Ce.Ri.S.Ma.S. dedica ampio spazio alla comunicazione ed alla condivisione delle proprie attività con le proprie aziende associate e con una più ampia gamma di interlocutori potenzialmente interessata alla sua mission. Al fine di creare una rete di comunicazione verso l esterno che aumenti la visibilità del Centro e che attiri una vasta platea di interlocutori, sono state elaborate tre forme di comunicazione: una rassegna stampa, una newsletter ed un sito web. Grazie alla rassegna stampa il Centro è stato oggetto di recensione da parte di vari giornalisti in occasione di progetti presentati, corsi di formazione organizzati o convegni svolti. La rassegna stampa, costantemente aggiornata, è consultabile sul sito del Ce.Ri.S.Ma.S. (www.cerismas.com). La Newsletter, con pubblicazione di cadenza quadrimestrale, costituisce un mezzo di comunicazione fondamentale per far conoscere le attività portate avanti dal Centro. Essa è suddivisa nelle seguenti sezioni: l Introduzione viene predisposta da un componente del Ce.Ri.S.Ma.S. o da un esponente delle aziende associate. In essa, viene brevemente presentato il Centro e ci si sofferma sulle tematiche che, di volta in volta, assumono un particolare rilievo. Può meritare menzione un nuovo progetto di ricerca, un evento particolarmente atteso o qualsiasi novità che spicchi per la sua importanza; le sezioni I progetti di ricerca ed I progetti sul campo offrono una panoramica sullo stato di avanzamento dei diversi progetti su cui il Centro è impegnato; la sezione Formazione presenta tutti i corsi offerti dal Centro e la sezione Learning by Doing descrive le community of practice organizzate; la sezione Eventi presenta gli eventi o i workshop che il Centro organizza per il quadrimestre di riferimento; nella sezione Intervista ai nostri associati si da voce ad una delle aziende associate al Ce.Ri.S.Ma.S., fornendone una breve presentazione e dando spazio ad una loro esperienza significativa nel campo del management sanitario; con l area Novità dal mondo si intendono segnalare tutte le principali novità riguardanti il mondo del management sanitario, soprattutto con riferimento ad iniziative e progetti organizzati da altre istituzioni; la sezione In agenda propone una sintesi dei principali appuntamenti futuri ai quali il Centro consiglia di partecipare; nella sezione Ex libris e dintorni si propongono delle recensioni di libri attinenti al management sanitario o alla sfera sanitaria in generale, fornendo spunti di riflessione per chiunque operi in tale settore o ne sia comunque incuriosito; infine, la sezione Benvenuto a... presenta le nuove aziende che hanno deciso di entrare a far parte del Centro. Fino al 2005 la Newsletter è stata distribuita esclusivamente in formato cartaceo o tramite e-mail in formato Adobe Acrobat. Dal 2005, tuttavia, è stata studiata una nuova versione in formato HTML che raggiunge tutti i nostri contatti tramite e-mail. Ad oggi sono stati pubblicati ventinove numeri. È possibile abbonarsi alla newsletter direttamente dal sito del Ce.Ri.S.Ma.S. nella sezione Newsletter o dalla sua versione in formato HTML tramite la sezione iscrizione. All interno della stessa sezione è possibile, inoltre, consultare e scaricare in formato Adobe Acrobat tutti i numeri pubblicati in passato. Il sito web (www.cerismas.com), nella sua nuova versione, viene costantemente aggiornato in modo tale che i suoi contenuti, informativi e di servizio, siano sempre al passo con le attività svolte dal Centro. Esso è un forte strumento di interazione e confronto con quanti siano 53

interessati alle attività ed iniziative del Ce.Ri.S.Ma.S. Dal 2006 è attiva anche una versione in lingua inglese. Navigando nel sito ci si imbatte immediatamente nella presentazione delle quattro aree di attività del Centro: Progetti sul campo, Ricerca, Formazione ed Eventi. Una sezione appositamente dedicata a ciascuna di esse presenta gli obiettivi e le tematiche affrontate, nonché la lista aggiornata delle attività organizzate e svolte dal Centro. Nella sezione Chi siamo viene presentato il Consiglio Direttivo e lo staff del Ce.Ri.S.Ma.S. ed è descritto il Centro in cifre. Sono consultabili anche tutti gli Annual Report pubblicati, le pubblicazioni dei componenti del Centro e la rassegna stampa del Centro stesso. Nella sezione Le nostre idee si descrive la mission del Centro ed i valori che lo caratterizzano. Vi è poi una sezione dedicata alla descrizione delle modalità per associarsi ed ai relativi vantaggi, in cui è data visibilità alle aziende già associate. La sezione dedicata alle Newsletter permette all utente di consultarne e scaricarne tutti i numeri passati, oltre che di iscriversi alla mailing-list del Centro. Infine, il Ce.Ri.S.Ma.S. ha attivato un proprio profilo su di alcuni social network, in modo tale da offrire ai propri follower un costante aggiornamento sulle proprie attività, nonché un luogo interattivo di confronto e discussione sui più attuali temi relativi al management sanitario. E possibile accedere ed iscriversi ai gruppi in questione dalla home page del sito del Centro. 54