AO automazioneoggi Facciamo un po d ordine L approccio ai progetti di implementazione di sistemi ERP è spesso poco strutturato e il processo di implementazione risulta essere frequentemente inefficiente rispetto alle risorse allocate; l utilizzo di una tassonomia può aiutare a capire come prendere le decisioni aziendali DANIELE CATTANEO Gli ERP (Enterprise Resourse Planning) sono sistemi integrati in grado di automatizzare ogni processo aziendale; poiché l implementazione di questi sistemi richiede spesso tempi e risorse finanziare superiori a quanto preventivato si sente l esigenza di analizzare come questi sistemi siano implementati per tentare di definire un approccio strutturato in grado di massimizzare l efficienza della stessa implementazione. Il maggior vantaggio di questi sistemi consiste soprattutto nel realizzare tutti i processi aziendali in un unica piattaforma con due importanti caratteristiche: facilitano il collegamento causale tra il processo aziendale visivo e l implementazione dello stesso processo nel sistema Tecniche Operative Strategiche piattaforma comune miglioramento del processo adeguamento all anno 2000 sistemi legacy obsoleti visibilità dei dati standardizzazione di più sedi riduzione dei costi operativi Le motivazioni tecniche, operative e strategiche spingono una società a scegliere di implementare un sistema ERP per la gestione dei propri processi aziendali 230 NOVEMBRE 2003 AUTOMAZIONE OGGI 263 informativo; assicurano un livello di integrazione, integrità e sicurezza dei dati non facilmente raggiungibili con sistemi multipiattaforma. Un tentativo di classificazione Ogni implementazione di sistemi ERP può essere classificata in tre categorie: comprehensive, middle road e vanilla. Per agevolare il processo di classificazione è necessario definire anche alcune caratteristiche di implementazione degli ERP: fisiche, BPR (Business Process Re-engineering), tecniche, strategie di implementazione dei moduli e allocazione delle risorse. Le categorie e le caratteristiche di implementazione forniscono quindi una tassonomia di classificazione dell implementazione di progetti per sistemi gestionali ERP. Teoricamente esi- sensibilità verso i clienti miglioramento del processo decisionale necessità di efficienza ed integrazione ristrutturazione del business stono numerose combinazioni di queste caratteristiche quindi sono numerosi anche gli approcci alle diverse tipologie di implementazione; tuttavia il tentativo di stabilire un approccio
all implementazione attraverso alcuni archetipi è utile per impostare un processo efficiente di progettazione per l implementazione di un sistema ERP. AO automazioneoggi Il tipo di implementazione Le ragioni per cui si implementa un sistema ERP sono allora molto variegate. La classe dirigente, spesso composta da persone esterne al mondo dell IT, si scontra con le difficoltà della pianificazione e la stima dei costi e delle risorse necessarie per l implementazione del sistema ERP. L investimento finanziario, che coinvolge prevalentemente i costi del software e dei relativi servizi (consulenza, formazione e integrazione del sistema), è nell ordine del milione di euro. L implementazione può richiedere tempi che vanno da sei mesi sino a diversi anni e organizzare l infrastruttura aziendale di supporto e pianificazione è determinante - le dimensioni del gruppo di progetto per Caratteristiche Business Process Caratteristiche Strategia di Allocazione fisiche Re-engineering tecniche implementazione delle risorse dei moduli 1. sede singola 1. allineamento al sistema 1. nessuna modifica al Prima decisione: Tempi: 6 mesi 2. più sedi, contesto ERP sistema ERP essenziale o tutte 7 anni nazionale 2. BPR globale 2. modifiche contenute le funzionalità Costi: 500.000 3. più sedi, contesto 3. BPR locale 3. modifiche estese 50 mln di euro internazionale integrazione con Numero di utenti: i sistemi legacy 1. basso (<100) modulo per modulo 2. medio (<200) o globale 3. alto ( 200) La tassonomia prevede di classificare i diversi approcci all implementazione dei sistemi ERP facendo riferimento ad alcune caratteristiche chiave Perché un sistema ERP? Le implementazioni di sistemi ERP differiscono significativamente tra loro per le motivazioni di base e, di conseguenza, per scopo, progettazione e approccio all implementazione. In letteratura sono state recentemente identificate sei ragioni che possono spingere un azienda all implementazione di un sistema ERP: la ragione principale è la necessità di disporre di una piattaforma IT comune (IT, Information Technology); le altre ragioni riguardano invece il desiderio di sviluppare il processo aziendale esistente, la visibilità dei dati, la riduzione dei costi di esercizio, l incremento della sensibilità verso i clienti e il miglioramento nell assumere decisioni strategiche. Per molte imprese la necessità di rimpiazzare sistemi informativi obsoleti con sistemi ERP è stato un passo naturale in vista dell anno 2000; ma l anno 2000 è stato semplicemente l occasione per modificare l IT aziendale. Avere in azienda diversi sistemi legacy datati, infatti, aveva portato a elevati costi di supporto così l adozione di un sistema ERP è stato spesso associato alla maggior visibilità dei dati e al miglioramento dei processi aziendali finalizzati alla riduzione dei costi generali di esercizio. In altri casi le aziende adottano un sistema ERP per risolvere problemi tecnologici oppure operativi - per esempio prestazioni di mercato non competitive o processi aziendali inefficaci. In ogni caso è raro che una volta commissionato un sistema ERP l azienda torni sui propri passi perché le risorse iniziali allocate sono generalmente ingenti (personale interno, gruppi di lavoro, hardware, consulenza, ecc.). Il processo di cambiamento è assimilabile a una linea continua; a sinistra si posiziona la società che decide di modificare il meno possibile il proprio processo aziendale (spesso semplicemente per rifinitura); a destra si trova l estremo opposto, il caso in cui la società abbandona il processo aziendale corrente per adottarne uno completamente nuovo l implementazione, ad esempio, variano a seconda dello scopo del progetto. Il management, allora, necessita di un approccio strutturato e sistematico al problema dell implementazione di un sistema ERP: questo è lo scopo della tassonomia. Di fatto la tassonomia categorizza gli approcci di implementazione in archetipi, delinea le caratteristiche chiave di ciascun tipo e per ogni caratteristica evidenzia le scelte dei valori che influenzano il tipo di implementazione. NOVEMBRE 2003 AUTOMAZIONE OGGI 263 231
AO automazioneoggi Le categorie di implementazione La prima categoria di implementazione è definita comprehensive; è la categoria con l approccio di implementazione più ambizioso. Tipicamente coinvolge una multinazionale che decide di implementare un sistema ERP in più sedi, spesso in un contesto internazionale. Indipendentemente dallo scopo fisico del progetto (è una caratteristica che sarà analizzata più avanti) il sistema ERP è implementato con tutte le proprie funzionalità, occasionalmente solo con i moduli dello specifico settore industriale della multinazionale (estrazione, medicale, costruzioni, automobilistico, ecc.). SAP R/3, per esempio, un sistema ERP tra i più noti, è costituito da circa 12 moduli ognuno dei quali con altri sottomoduli: in questa categoria rientra l implementazione di tutti o della maggior parte dei 12 moduli insieme al modulo specifico del settore in cui opera la multinazionale. In secondo luogo, dal momento che l implementazione coinvolge più sedi, il livello di reingegnerizzazione dei processi aziendali è generalmente elevato. Le implementazioni della categoria comprehensive richiedono mediamente 5-7 anni di tempo con investimenti nell ordine delle decine di milioni di euro. La categoria middle-road, come anticipa il nome, è una via di mezzo tra le categorie comprehensive e vanilla. Generalmente coinvolge più sedi (oppure un unica sede molto estesa) e solo l implementazione dei moduli strategici per l impresa - per esempio, facendo ancora riferimento a SAP R/3, si implementano i moduli finanziario (FI), project system (PS), gestione materiali (MM) e vendite (SD). Il livello di reingegnerizzazione dei processi aziendali è significativo ma non così radicale come nella CARATTERISTICHE Fisiche BPR Tecniche Strategia di Allocazione implementazione risorse dei moduli CATEGORIE Comprehensive Più sedi in un BPR locale o Modifiche Prima decisione: Tempi: > 4 anni contensto internazionale contenute o Funzionalità complete; Costi: > 6 mln di euro nazionale o estese al sistema Moduli specifici del internazionale ERP settore industriale per modulo o globale ai sistemi legacy Middle Road Sede singola Adeguamento Modifiche Prima decisione: Tempi: > 12 mesi Più sedi in un al sistema ERP contenute o estese Implementazione Costi: > 1,5 mln di euro contesto o BPR locale al sistema ERP di un numero internazionale limitato di moduli o solo dei moduli base per modulo o globale ai sistemi legacy Vanilla Sede singola Adeguamento Nessuna modifica Prima decisione: Tempi: 6-12 mesi al sistema ERP al sistema ERP Implementazione di Costi: 500.000- (al limite sviluppo un numero limitato 1,5 mln di euro di interfaccia utenti e reportistica) di moduli o solo dei moduli base per modulo o globale ai sistemi legacy Le combinazioni di categorie e caratteristiche definiscono la tassonomia con cui è possibile avere un approccio strutturato in grado di massimizzare l efficienza dei progetti di implementazione 232 NOVEMBRE 2003 AUTOMAZIONE OGGI 263
AO automazioneoggi categoria comprehensive. Questo tipo di implementazione richiede generalmente 3-5 anni e costi di circa 2-4 milioni di euro. Con la terza categoria, vanilla, l approccio per l implementazione di un sistema ERP è meno rischioso. Tipicamente coinvolge una sola sede aziendale e un numero di utenti limitato (inferiore a 100). Le decisioni sono tali da coinvolgere solo le funzionalità di base del sistema ERP e reingegnerizzare al minimo i propri processi in modo tale da poterli adattare ai modelli del sistema gestionale (i processi aziendali sono allineati sostanzialmente ai processi del sistema ERP quindi il sistema gestionale non è modificato per riflettere unicamente i processi aziendali esistenti). Nella categoria vanilla l implementazione del sistema ha tempi tra 6-12 mesi e costi nell ordine del milione di euro. Le caratteristiche di implementazione La prima caratteristica di implementazione è fisica: l implementazione può coinvolgere un unica sede, più sedi nella medesima regione geografica o più sedi in differenti nazioni; l altro parametro fisico è il numero di utenti del sistema, significativamente variabile. I due esempi che seguono evidenziano che i fattori fisici possono determinare casi estremamente differenti per complessità, costi e tempi di implementazione. Il primo esempio riguarda una compagnia multinazionale farmaceutica che ha deciso di implementare un sistema ERP nell ottobre 1996; le aspettative di progetto erano un impegno di 15 mesi con un costo di circa 3,2 milioni di euro. Le ragioni che spinsero il management ad adottare un ERP furono sostanzialmente tre: la ristrutturazione aziendale, la dimensione globale del sistema e la necessità di sostituire un sistema informativo obsoleto. Nel progetto originale la prima fase dell implementazione prevedeva la copertura delle quattro sedi in Australia e Nuova Zelanda per affrontare nella seconda fase le altre sedi del Pacifico. Dopo i primi quattro mesi della prima fase il Sud-Est asiatico ha subìto una crisi economica che ha costretto la multinazionale a rivedere le proprie strategie di implementazione: il clima di incertezza economica asiatico spinse l azienda a considerare solo l implementazione a livello nazionale ritardando l implementazione delle altre sedi a tempi migliori. La nuova strategia ebbe come prima conseguenza il cambiamento della società di consulenza, da una società con esperienza internazionale a una società con esperienza nazionale e locale. Il cambiamento del gruppo di consulenza e la riprogettazione delle caratteristiche fisiche di implementazione portarono a un significativo ritardo così il progetto fu ripianificato per terminare nel gennaio 1999, 12 mesi oltre i tempi inizialmente stimati e con un costo di 2 milioni di euro superiore al budget. Alla fine il progetto di
automazioneoggi AO implementazione richiese in tutto tre anni. Nel secondo esempio consideriamo un industria australiana del settore automobilistico che decise di implementare un sistema ERP per rimpiazzare un mainframe obsoleto, fluidificare i processi aziendali e adeguarsi all anno 2000. L obiettivo di fluidificare i processi aziendali includeva anche la necessità di migliorare alcune transazioni (pagamenti, gestione asset, ecc.), aumentare la velocità dei processi e integrare nel sistema gestionale alcune funzioni gestite sino a quel momento esternamente al sistema centrale. Negli ultimi anni la società aveva abbandonato la produzione di automobili per dedicarsi esclusivamente alla distribuzione e alla vendita per cui nel nuovo assetto erano presenti circa 3-4.000 dipendenti in esubero. Il sistema gestionale fu implementato su tre server per gestire 80 utenti, l implementazione richiese 8 mesi (due mesi oltre quelli previsti) e il budget originale di 1 milione di euro fu sforato di 294 mila euro perché la data di produzione - quello che in gergo è definito Go Live - fu modificata quando ci si rese conto che sarebbe coincisa con le vacanze di Natale e che era necessario ulteriore tempo per lo sviluppo di reportistica richiesta dagli utenti. Questi esempi dimostrano che il progetto di implementazione di un sistema ERP può differire significativamente per numero di sedi coinvolte, distribuzione geografica delle sedi e dimensione del gruppo di utenti; in più è evidente che le caratteristiche fisiche possono essere soggette a cambiamenti durante il corso del progetto e che influenzano notevolmente la portata del progetto. La seconda caratteristica dei progetti di implementazione è la reingegnerizzazione dei processi aziendali (BPR, business process re-engineering) anche se esistono casi in cui sono le stesse aziende a optare per un intervento minimo: non tutte le società, infatti, hanno la volontà di apportare radicali cambiamenti ai propri processi aziendali. La gestione del processo di cambiamento si basa su due componenti che influenzano l allocazione delle risorse per l implementazione di un sistema ERP. La prima componente è la natura del cambiamento: il cambiamento può semplicemente rifinire i processi aziendali già esistenti oppure, in modo più radicale, può prevedere di abbandonare il processo in uso per sostituirlo con uno nuovo. La seconda dimensione del BPR è la scala con cui avviene il cambiamento: possono essere coinvolte solo poche persone o interi dipartimenti o regioni geografiche. Evidentemente maggiore è l area di business e più sono le persone coinvolte maggiori saranno la complessità del progetto, i tempi di implementazione e l allocazione delle risorse. La terza caratteristica è tecnica: la decisione chiave iniziale da affrontare in un processo di implementazione è se e quanto modificare il software del sistema ERP. E necessaria allora una analisi del sistema ERP per capire quali siano i modelli di processi aziendali predefiniti, quanto sia possibile adattare i processi aziendali a quelli standard del sistema ERP e intervenire con personalizzazioni il meno possibile: non deve sorprendere, infatti, che la complessità del processo di implementazione, i tempi e i costi siano direttamente correlati con la numerosità delle modifiche apportate al software - indipendentemente dalle personalizzazioni può anche accadere che una azienda necessiti di un proprio modulo specifico che deve essere opportunamente sviluppato. La strategia di implementazione dei moduli è la quarta caratteristica di implementazione dei sistemi ERP: il gruppo di progetto deve innanzitutto analizzare i moduli disponibili e selezionare quelli necessari. SAP R/3, per esempio, ha dei moduli centrali come il modulo finanziario, controllo di gestione, gestione asset, risorse umane, gestione materiali, manutenzione impianti, pianificazione della produzione, gestione progetti, vendita e distribuzione, gestione della qualità e diverse soluzioni industriali; il modulo finanziario è composto, a sua volta, da altri sottomoduli come il registro generale, la gestione dei pagamenti, ecc. Non è frequente che una società implementi tutti i moduli. Una volta decisi i moduli da implementare occorre decidere come questi moduli si interfacciano con gli altri sistemi aziendali esistenti. Esistono due approcci standard: modulo per modulo (una volta implementato, il modulo è interfacciato agli altri sistemi) o globale (si implementano tutti i moduli quindi si interfaccia il sistema gestionale con gli altri sistemi). Il primo approccio è meno rischioso ma più oneroso in termini di risorse impiegate; il secondo metodo è più precario ma decisamente più breve per la sua realizzazione. L ultima caratteristica riguarda i tempi (da mesi a diversi anni) e i costi di implementazione (ordini di grandezza dal milione di euro alle decine di milioni di euro). Conclusioni La combinazione delle categorie e delle caratteristiche di implementazione permette di delineare una tassonomia per aiutare chi gestisce questi progetti a capire lo scopo del progetto di implementazione e le caratteristiche che il progetto deve avere. La tassonomia può essere utilizzata anche in sede di discussione per capire le strategie di implementazione, le necessità aziendali e le risorse necessarie (persone, tempi, costi, ecc.); per esempio, se un manager sa che fisicamente l implementazione del sistema ERP coinvolgerà una sola sede, con un impatto minimo sul BPR, apportando solo le modifiche essenziali al sistema e implementando 5 moduli base, allora l implementazione appartiene alla categoria middle-road e già si può orientativamente prevedere un tempo di sviluppo approssimativo di 12 mesi con costi nell ordine dei 2 milioni di euro. Capire i progetti dei sistemi ERP è una nuova area di studio e questa tassonomia riassume studi e trattati recenti basandosi soprattutto sull esperienza di project manager e dirigenti direttamente coinvolti nei progetti; è un tentativo certamente interessante per chi si trova coinvolto quotidianamente con progetti di implementazione di sistemi software gestionali. 234 NOVEMBRE 2003 AUTOMAZIONE OGGI 263