Aspetti gestionali innovativi dell ospedale ed università Norberto Silvestri Direttore Medico Sanitario
Chi siamo - Istituto Clinico Humanitas Profilo Facilities Istituto Clinico Humanitas (ICH) è la flagship del gruppo Humanitas (Rozzano, Milano). Il secondo ospedale privato più grande della Lombardia Teaching hospital: Corsi di Laurea in Medicina e Infermieristica IRCCS 747 letti operativi 490 ordinari 75 Day Hospital 28 Terapia Intensiva 154 Riabilitazione 31 sale operatorie e 150 ambulatori Pronto Soccorso (EAS*) Centro di Didattica e Ricerca con 10,000 mq e più di 250 ricercatori Tecnologie 5 RMN di cui una 3T 2 CT-PET Radioterapia: 5 acceleratori + 1 CYBER KNIFE 3 Robot Chirurgici *Emergenza di Alta Specializzazione
Due modelli di gestione delle degenze a confronto Modello tradizionale Alto rischio di: non utilizzo Letti dedicati mancanza di flessibilità in caso di picchi Modello Humanitas Degenze multispecialistiche: ogni degenza ospita più di una unità operativa. Ad ogni Unità Operativa viene assegnato un letto solo se c è un paziente da ricoverare, altrimenti il letto può essere usato da altre Unità. Esiste un buffer del 5% di letti non assegnati per gestire i picchi. Virtualmente tutti i letti possono essere occupati
Interazione che apporta DIR. SANITARIA Qualità Clinica DIR. OPERATIVA Gestione Asset e processi Esempi di collaborazione e convivenza delle due funzioni: 1. Cambio Layout Degenze Dir. Sanitaria supporta Dir. Operativa, responsabile del processo 2. Procedure di sanificazione Dir. Operativa supporta Dir. Sanitaria, responsabile del processo RISORSE UMANE Gestione HR DIR. OPERATIVA Gestione Asset e processi Esempi di collaborazione e convivenza delle due funzioni: 1. Creazione sistemi di incentivazione Dir. Operativa supporta Risorse Umane, responsabile del processo 2. Sviluppo nuove attività Risorse Umane supporta Dir. Operativa, responsabile del processo
con lo scopo di incrementare livello di servizio, specializzazione e sviluppo operatori e outcome clinico 1 Liste d attesa Allineare le liste d attesa tra le differenti UOC Allineare le liste d attesa per differenti patologie all interno della stessa UOC CHM1 ERNIA Attesa 18 settimane CHG3 ERNIA Attesa 31 settimane CHG1 ERNIA Attesa 42 settimane 2 Ottimizzare e standardizzare I percorsi di cura Disegno dei PTDA per ogni patologia Implementazione del flusso disegnato per tutte le UOC Ambulatori Reclutamento Servizi Ambulatori Degenze Sale Op. Ambulatori Diagnos ca Prericovero Reparto Intervento Follow Up Procedure A Procedure B Total 3 Miglioramento della qualità Allineamento dei mix delle UOC e degli operatori, basandosi sul numero di casi eseguiti. Specializzazione come incremento della qualità e della sicurezza Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 4 Unit 5 Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 4 Unit 5 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0 200 400 600 800
ma è in corso una evoluzione che sta coinvolgendo tutto l ospedale...
con l obiettivo di mantenere efficienza grazie all Asset Management, integrando in parallelo una gestione più completa per percorsi di cura Evoluzione del Modello Organizzativo Asset Management Pathway Management Disease Management 1996-2009 2010-2012 2012- Caratteristiche Sostenibilità economica e efficienza organizziva Specializzazione Sviluppo del portafoglio attività Appropriatezza della sequenza degli eventi Attenzione alla completezza dei percorsi Coerenza e appropriatezza dei contenuti rispetto alla patologia Misurazione dei risultati Domande Chiave Quando? Quanto? Cosa viene prima? Cosa viene dopo? Perchè? (=quale condizione/ patologia/ momento del percorso?) Come? (=esperienza del paziente e risultato clinico)
CLINICA UNIVERSITA RICERCA
OSPEDALE / UNIVERSITA ATTIVITA SCIENTIFICA QUALITA CLINICA RICERCA
UNIVERSITA CLINICA : RAPPORTO STUDENTI / TUTOR DIDATTICA INNOVATIVA LINGUA INGLESE 50% DEGLI STUDENTI STRANIERI
OSPEDALE / UNIVERSITA SOSTENIBILITA ECONOMICA METODO DI LAVORO IMPRENDITORIALITA QUALITA EFFICIENZA (CHI CURA MEGLIO SPENDE MENO) CONNESSIONE CON L INDUSTRIA