Performance management nelle Università

Performance management nelle Università! Performance management! Gli ambiti di valutazione! La costruzione dell albero della performance! Gestione degli indicatori! Il ciclo della performance

I La performance organizzativa

New Public Management! Responsabilità economica! Orientamento al risultato! Valutazione (Comitati e Nuclei e di valutazione )! Pratiche imprenditoriali e manageriali nella gestione delle attività primarie e di supporto: nuove forme organizzative di tipo adhocratico organizzazione per processi e progetti relazioni con i portatori di interessi e con l ambiente competizione per le risorse generazione di valore (pubblico)! Critica al NPM: enfasi sull efficienza e sull economicità e minor attenzione all impatto inteso come cambiamento nel benessere collettivo (o degli stakeholder) determinato dal risultato 3

Il concetto di performance! La performance è il risultato di comportamenti intenzionali di un individuo o di una organizzazione! La performance è un concetto multidimensionale e riguarda: La qualità dei risultati delle azioni (output) Le azioni svolte e la loro qualità (il processo) Il possesso di competenze e capacità in grado di svolgere azioni finalizzate a fornire risultati sostenibili (la valutazione individuale) 4

Performance management, misurazioni e valutazioni! performance management è il tipo di management che incorpora e usa informazioni sulla performance per prendere decisioni! La misurazione della performance è l insieme delle attività finalizzate a quantificare la performance (informazioni sulla performance)! I sistemi di misura delle prestazioni operano con continuità e in modo standard! La valutazione si basa sull analisi dei risultati delle misure: è episodica e di volta in volta con obiettivi e specificità diversi 5

Gli ambiti di misurazione e valutazione Un fenomeno a più dimensioni: performance ogni dimensione va misurata! 6

Strategie 7

Pianificazione operativa 8

Cascading: albero della performance (Università di Torino)

Albero della performance (es. Università Sapienza, parziale) 10

Modello di qualità dei servizi 11

Modello operativo per valutare i servizi Peso Val.)pond. Valutazione Affidabilità)(capacità)di)prestare)il)servizio) come)richiesto) 15 12 4 Peso Val.)pond. Efficacia 30 24 Peso) Val.)pond. Valutazione Conformità)(capacità)di)prestare)il)servizio) come)descritto) 15 12 4 Peso) Val.)pond. Valutazione Peso Val.)pond. Efficienza 20 10,4 Tempestività)(tempo)di)ciclo)/tempo)di) attraversamento) 12 2,4 1 Costo)per)unità)di)output 8 8 5 Modello)di)qualità) dei)servizi Indicatore Peso Val.)pond. Valutazione Accessibilità)multicanale 5 3 3 64,2 Peso Val.)pond. Valutazione Peso Val.)pond. Ubicazione 7 5,6 4 Accessibilità 15 9,8 Peso Val.)pond. Valutazione Informazioni)per)l'accesso 3 1,2 2 Trasparenza)(completezza) della)comunicazione) Peso Val.)pond. Valutazione 15 3 1 Peso Val.)pond. Valutazione Comprensione)dell'utente 6 4,8 4 Peso Val.)pond. Peso Val.)pond. Valutazione Capacità)di)rassicurazione 20 17 Cortesia 10 9 4,5 Peso Val.)pond. Valutazione Gestione)del)rischio)e)riservatezza 4 3,2 4 12

Misurare e valutare le unità organizzative 13

Valutazione individuale 14

II Misurare e valutare

La performance come modello di produzione Outcome = effetti esterni (indiretti) non considerati dall individuo e sono intermedi (a breve) o finali (a lungo termine) Efficienza = input/output o output/input Efficacia = output /outcome Cost-effectiveness = input / outcome Utilità e sostenibilità = confronto tra bisogni e outcome 16

Le cinque attività del processo di misurazione 1. Definire l oggetto della misura e le sue dimensioni 2. Selezionare gli indicatori 3. Raccogliere dati 4. Stesura di rapporti informativi per chi deve valutare e decidere 5. Garantire la qualità del processo di misurazione 5/2/2013

2. Selezionare gli indicatori Rilevanti cioè riflettono dimensioni importanti del fenomeno Comprensibili dagli utenti Documentati Definiti con precisione Sensibili al cambiamento (p. e. non vanno bene gli indicatori si/no) Tempestivi se servono a prendere decisioni La raccolta, l analisi dei dati e il reporting devono essere fattibili 18

3. Raccogliere dati Registrazioni esistenti e aggiuntive in-house Dati statistici nazionali e internazionali Raccolta di opinioni (indagini) Altre organizzazioni pubbliche o private Autovalutazioni (self-assessment) con approcci qualitativi e quantitativi Valutazioni di osservatori specializzati Misure tecniche effettive (p. e. qualità dell aria) 19

4. Rapporti informativi (i numeri non parlano da soli) Confronto con la norma (target) definita in base al tempo (tra un anno) e per confronto con altre organizzazioni Scomposizione o aggregazione dei dati per analisi più approfondite (p. e. il dato dei laureati disoccupati non tiene conto di chi prosegue gli studi oltre il triennio) Ricerca delle cause di bassa performance (p. e. assenteismo varia con il genere o con la distanza dal luogo di lavoro?) 20

III Performance individuale

Due livelli di valutazione! La valutazione della posizione organizzativa (indipendentemente da chi la occupa)! La valutazione delle prestazioni della persona (in quella determinata posizione)! Le due valutazioni incidono sulla retribuzione in due modi: retribuzione di posizione, indipendente dalla persona retribuzione di risultato, dipendente da come la persona svolge la sua attività in quella posizione 22

La valutazione della performance individuale! Per valutare servono: Modello di valutazione che considera: livello di attuazione degli obiettivi gestionali assegnati livello della performance organizzativa dell UO di appartenenza * comportamenti organizzativi capacità di valutare i collaboratori* competenze Procedura di valutazione Autovalutazione valutazione del superiore gerarchico garanzie (terze parti come Nuclei di valutazione, procedure di conciliazione, contratti )) Le voci con * sono previste dal d. l. 150/2009 23

Un modello operativo di valutazione di un dirigente Rispetto degli obiettivi assegnati Peso Val. ponderata Valutazione 60,00 60,00 5 Peso Val. ponderata Valutazione Capacità di pianificazione e misurabilità dei risultati e del processo 7 7,00 5,00 Peso Val. ponderata Valutazione Peso Val. ponderata Capacità di innovazione 4,00 4,00 5,00 VAL PONDERATA TOTALE Capacità organizzativa e gestionale 20,00 20,00 Gestione del cambiamento 7,00 7,00 100,00 Capacità di soluzione di problemi Sviluppo delle risorse umane 3,00 3,00 5,00 Peso Val. ponderata Valutazione 3,00 3,00 5,00 Gestione delle risorse umane 6,00 6,00 Capacità di distribuzione di compiti lavorativi e responsabilità gestionali 3,00 3,00 5,00 Peso Val. ponderata Valutazione Accessibilità 5,00 5,00 5,00 Capacità relazionale 20,00 20,00 Capacità di comunicazione 7,00 7,00 5,00 Gestione delle relazioni interne ed esterne 8,00 8,00 5,00 24

IV Il ciclo della performance

Integrazione delle misure e delle valutazioni 26

Un modello complessivo di valutazione delle università 27

Il ciclo della performance Revisione della strategia e delle decisioni (Vertice politicoamministrativo) Definizione del SMVP (NV-OIV, Vertice e tecnici) Revisione di SMVP e PdP (Vertice, Dirigenti e tecnici, NV-OIV) Piano Triennale della Performance e della Trasparenza (Vertice politicoamministrativo, Dirigenti e tecnici) Analisi e valutazione del miglioramento nei servizi e nel lavoro (Vertice, Dirigenti, NV-OIV, Tecnici) Relazione annuale sulla Performance (Vertice, Dirigenti, NV-OIV e tecnici) 28

Riferimenti! W. Van Dooren, G. Bouckaert et al., Performance management in the public sector, Routledge, 2010! S. Tonchia, Il Project Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001! F. Fontana, M. Caroli, McGraw Hill, 2006! R. Mussari Economia delle amministrazioni pubbliche, McGraw Hill, 2011 29