GESTIONE AZIENDALE II Appello del 6 giugno 009 Preferenza orale Luglio 3 Luglio 7 Luglio Cognome Nome Matricola Esercizio Per la pianificazione del progetto SIS è richiesto l utilizzo del PERT; a tale scopo sono disponibili le durate effettive delle attività degli ultimi 5 progetti simili a SIS (colonne P-P-P3-P4-P5). La prima colonna presenta invece le precedenze da rispettare. Pred P P P3 P4 P5 D ott D prob D pess. Analisi - 3 5 8 3 3 3 3 8. Definizione infrastruttura 5 5 5 3 3 3 5 3 3. Ideazione grafica 3 4 4 5 4 3 4 5 4. Realizzazione interfaccia grafica 3 4 3 3 3 3 4 5. Codifica HTML 4 3 4 3 3 3 4 6. Sviluppo, 4 6 5 5 5 4 4 5 6 7. Test,4 3 3 3 3 3 3 3 3 8. Pre-produzione 6, 7 5 5 4 5 4 5 a) Si costruisca il reticolo di progetto (con indicazione dei tempi al più presto e al più tardi) e si calcoli la durata attesa del progetto b) Su quali attività occorre prestare maggiore attenzione e perché?, 3, 4, 6, 8 Critiche Sub Critica c) Sapendo che il progetto ha l obiettivo di essere terminato inderogabilmente entro 6 giorni quali osservazioni potete fare? SDp =,67 Non dovrebbero esserci troppi problemi in quanto 6 è pari alla durata attesa più,5 volte la deviazione standard della durata di progetto, quindi vi è margine sufficiente
Esercizio Il Piano del Progetto ALB, redatto dall Ing. Bovani, comprendeva diversi documenti, tra i quali sono qui riportati il reticolo di progetto (con i tempi al più presto e al più tardi delle attività; all interno degli ovali, la cifra in alto rappresenta il codice attività e la cifra in basso la durata attesa dell attività stessa) e i costi a budget delle attività. La fase di Execution e control è ora iniziata. Si è scelto di svolgere le attività del progetto utilizzando la logica al più presto. Al periodo 0 si vuole effettuare una valutazione riguardo l andamento del progetto. In particolare, al 0 periodo del progetto si sono quindi rilevate le seguenti informazioni: le attività, 3 e 5 sono state completate, l attività non è ancora iniziata, l attività 4 è stata completata al 5. Si è poi rilevato che i costi finora sostenuti sono pari a 475. a) Si valuti quindi l andamento del progetto, esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste, calcolando in particolare i valori di BCWS, BCWP e ACWP al periodo 0. BCWS = attività + attività 3 +5/7 attività 4 + 5/6 attività 5 = 00 + 00 + 5/7 * 0 + 5/6 * 80 = 500 BCWP = attività + attività 3 + attività 5 + 5 attività 4 = 00 + 00 + 80 + 5 * 0 = 485 ACWP = 475 SVt: BCWS(9 periodo) = 9/0* attività + attività 3 +4/7 attività 4 + 4/6 attività 5 = 00 + 00 + 4/7 * 0 + 4/6 * 80 = 430 SVt = - 0, periodi Il progetto è Il progetto è efficiente X Il progetto è in ritardo X Il progetto è in anticipo inefficiente 0 CV SV -5 CPI,0 SPI 0,97 SVtempo -0, p b) Al periodo 0, si richiede anche di elaborare le stime a finire del progetto. In particolare, si calcoli ora la stima a finire riguardo il costo del progetto, tenendo conto di questa informazione: durante l attività è stato necessario acquistare un macchinario non previsto (ad hoc per l attività ) per un costo pari a 5 (altri scostamenti ad hoc non vi sono stati). CV = 0 = -5 (macchinario) + 5 (scostamenti strutturali) ACWP* = 475 5 = 460 CPI* = BCWP / ACWP* =,05 EAC = BAC / CPI* - CV* = 80 /,05 + 5 = 39 c) Sempre al periodo 0, si richiede anche di calcolare la stima a finire riguardo la durata del progetto, tenendo conto di questa informazione: durante l attività 3 si è verificato un fattore contingente, grazie al quale l attività 3 è durata effettivamente 3 soli periodi anziché i 5 previsti. Gli altri scostamenti verificatisi sui tempi sono invece stati tutti strutturali. Per i calcoli, se utile, si utilizzi la seguente assunzione: BCWP al periodo 8 = 400 SV = -0, SV cont = SV strutt = -, SPI* = BCWP (8)/BCWS = 0,8
EACt = Durata / SPI* - SV cont = 3,75 =,75 Esercizio 3 Bughelli è responsabile della gestione delle parti di ricambio in Tempest, un azienda che produce elettrodomestici. Tempest gestisce 000 ordini di ricambi al giorno, ma tutte le operazioni sono ancora svolte manualmente. Bughelli decide perciò di adottare un sistema automatizzato di preparazione ed evasione degli ordini. Il nuovo impianto, a partire dagli ordini ricevuti e dalle disponibilità a scorta, preleverà da magazzino i componenti necessari per completare l ordine, imballerà le parti, apporrà le etichette con i dati del cliente e posizionerà le parti imballate e inscatolate al punto di raccolta per le spedizioni ai clienti. La progettazione e la realizzazione del nuovo impianto viene affidata alla Sapitur, il fornitore che ha presentato l offerta migliore dal punto di vista economico e dei tempi di realizzazione. Si farà un investimento di 500.000 che verrà ultimato in 0 mesi. La Sapitur ha già sviluppato progetti simili per imprese alimentari e chimiche, ma mai nel settore degli elettrodomestici, spesso in collaborazione con fornitori di sistemi informativi (come SAP, BAAN, ORACLE). Bughelli concorda con il fornitore un piano di massima a partire da una WBS piuttosto aggregata; segue lui direttamente il progetto, preferendo non coinvolgere i vari responsabili incaricati dell evasione degli ordini di ricambi per non disturbare lo svolgimento delle attività correnti. Dopo 4 mesi dalla partenza, Bughelli decide di effettuare una prima valutazione dello stato di avanzamento del progetto e si rende conto con grande disappunto che il progetto sta procedendo molto male. I primi test di funzionamento del sistema, iniziati il mese precedente, hanno avuto risultati catastrofici. Per questo si è deciso di istituire una task-force per individuarne le cause. Secondo una prima analisi le principali problematiche riscontrate sono da imputarsi all'interfaccia tra l'attuale sistema informativo aziendale e il sistema di controllo del nuovo impianto. Per la verità i tecnici della Sapitur avevano identificato possibili problemi di compatibilità tra i due sistemi già nei primissimi mesi del progetto, senza comunicarli ai responsabili del progetto. Sono stati poi rilevati altri problemi seri che potranno essere risolti con pesanti modifiche alla struttura fisica del magazzino: è necessario consentire il passaggio dei nastri trasportatori tra i piani del magazzino; inoltre occorre garantire il rispetto di numerose norme di sicurezza all inizio trascurate. a) Rifacendovi ai criteri di gestione derivanti dal principio di anticipazione dei vincoli e alle logiche di pianificazione e controllo, quali ritenete siano stati gli errori principali commessi che hanno portato ai problemi descritti? Criteri di gestione Stakeholder Aspetti critici Mancato coinvolgimento dei responsabili all evasione ordini Mancata comunicazione Conoscenza Non esperienza nel settore specifico No sperimentazione nelle prime fasi (o almeno se fatta ha portato ad identificare problemi cui non è stato dato seguito) Metodo Logiche di pianificazione e controllo Milestone Aspetti critici Controllo troppo in ritardo Nessuna scadenza prima del 4 mese?
Controllo per allarmi Non effettuato Delega Bughelli ha delegato la gestione del progetto al fornitore senza però mantenere un controllo del progetto Livello di dettaglio WBS troppo aggregata per pianificare e controllare Esercizio 4 Si prendano in considerazione i seguenti casi riportanti ognuno due profili di rischio. Si indichi in ogni caso e sotto quali condizioni quale profilo è preferibile. Si giustifichi la risposta 0 Caso a: Profilo X Profilo 8 E il profilo tipico di un rischio mitigato. Vale 7 ammesso di non considerare nella valutazione il 6 costo della mitigazione 5 4 0 Caso b: Profilo Profilo X 8 7 6 Vedi sopra 5 4
0 Caso c: Profilo Profilo 8 7 6 5 4 Non si può dire: il profilo limita l occorrenza di rischi molto elevati, mentre il limita l occorrenza di rischi moderati. Andrebbero considerati oltre ai costi della mitigazione anche gli obiettivi dell impresa che gestisce il progetto e in particolare l intervallo di confidenza che vuole garantire nel rispetto delle prestazioni di progetto