Sistemi di misurazione delle performance aziendali

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1 Sistemi di misurazione delle performance aziendali Ermanno Dalla Libera Istituto Poster 1

2 Il «successo» di un impresa Si fonda: - sul modo in cui i prodotti e/o servizi offerti si affermano su quelli dei competitori all interno dell arena o delle arene competitive in cui l impresa opera (successo competitivo), - sulla coesione tra le persone che lavorano in azienda e sul consenso degli altri attori sociali al progetto dell impresa (successo sociale). L azione combinata (consonanza) di un efficace competizione sui mercati, che conduce ad una posizione di dominanza, e di un opportuna soddisfazione delle attese dei partecipanti, che conduce ad una forte coesione, consente, di norma, all impresa di conseguire risultati economici durevoli nel tempo. (V. Coda, L orientamento strategico dell impresa, 1988) 2

3 Il «successo» di un impresa I risultati considerati per il «successo» di una generica impresa possono essere di tre tipologie: Risultati economico-finanziari. Determinati ricorrendo ai noti indicatori ricavabili dai dati della contabilità generale ed analitica (indicatori di economicità, redditività, di solidità patrimoniale, di liquidità). Risultati competitivi. Si possono esprimere riferendosi ad opportuni indicatori che misurino il peso dell impresa nell ambito del sistema competitivo in cui opera (per es. quota di mercato, distanza dal leader) Risultati sociali e ambientali. Riguardano il livello di soddisfazione dei partecipanti (lavoratori dipendenti, proprietari del capitale di rischio) e il grado di fiducia che l impresa acquisisce nei confronti degli stakeholders, dei finanziatori, degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, delle pubbliche amministrazioni. 3

4 Le misure degli indicatori di performance Risultato (output/outcome): produzione, fatturato, valore aggiunto globale lordo, quota di mercato, ) Costo: costi necessari allo svolgimento delle singole attività e dei processi nel loro complesso Tempo: «lead-time» (tempo intercorrente tra l arrivo di un ordine e l istante di consegna al cliente), «time-to-market», SMED, durata media scorte, ecc. Produttività: rapporto tra il prodotto ottenuto (pezzi, mq., tonn., litri, ) e le risorse impiegate (per es. ore, addetti, ) Efficienza: rapporto tra quanto conseguito e quanto potenzialmente conseguibile (per es. pezzi prodotti/pezzi producibili, ore «prodotte»/ore lavorate) Efficacia/Qualità: capacità di rispettare le specifiche fissate (interna/esterna) Redditività: margini di guadagno (ricavi costi), in rapporto alle quantità vendute o al fatturato o al capitale investito nell azienda o al capitale di rischio (della proprietà)

5 Principali tipologie e modelli Esistono diverse tipologie di indicatori riconducibili ad altrettanti modelli. Critical Success Factors (Fattori Critici di Successo): utilizzati per definire le aree critiche di business e definire gli indicatori strategici Key Performance Indicators (KPI Indicatori Chiave di Prestazione): per individuare le prestazioni critiche dei processi aziendali; sono orientati al controllo operativo Balanced Scorecard (Norton e Kaplan, 1992 e successivi aggiornamenti) Performance Prism (Neely, Adams e Kennerly, 2001)

6 Principali «frameworks» in letteratura Fonte: Business Performance Measurement and Management. New Contexts, Themes and Challenges (2010)

7 Balanced Scorecard (BSC) Sistema di misurazione delle performance (scorecard) basato sul bilanciamento (balanced) delle varie classi di indicatori, ciascuna orientata ad una specifica prospettiva di analisi: Andamento finanziario Cliente Processi gestionali interni Apprendimento e crescita

8 Premio di risultato basato su BSC di una cooperativa elettrica

9 Performance Prism Le 5 sfaccettature del prisma: Soddisfazione dello Stakeholder : chi sono i nostri stakeholder-chiave e quali sono i loro desideri e le loro necessità? Strategie: quali strategie dobbiamo mettere in atto per soddisfare le richieste e le necessità di questi stakeholder-chiave? Processi: di quali processi critici abbiamo bisogno per operare per migliorare le strategie? Capacità: di quali capacità abbiamo bisogno per operare e migliorare questi processi? Contributo dello Stakeholder: quali contributi richiediamo ai nostri stakeholder se dobbiamo mantenere e sviluppare queste capacità?

10 Aspettative e contributi degli stakeholders Andy Neely & Chris Adams (2002) 10

11 Come valutare un indicatore? Neely, Adams e Kennerly (Cranfield School of Management, UK) 1) Test della verità: stiamo veramente misurando ciò che desideriamo misurare? 2) Test del focus: stiamo misurando esclusivamente ciò che desideriamo misurare? 3) Test della rilevanza: è una misura corretta del fattore di performance che desideriamo monitorare? 4) Test della ripetitività (neutralità): la misura è indipendente da chi la effettua e dal momento in cui è effettuata? 5) Test dell accesso: è facile accedere ai dati richiesti dalla misurazione? 6) Test della chiarezza: c è o ci può essere ambiguità nell interpretazione dei risultati? 7) Test del quindi : è possibile agire in base ai dati raccolti? 8) Test della tempestività: i dati sono raccolti con la frequenza necessaria e messi a disposizione con la giusta tempestività per l azione? 9) Test dei costi: i benefici che ottengo dalla misurazione valgono i costi sostenuti per misurare? 10) Test dell inganno: l indicatore adottato può dare adito a comportamenti indesiderati?