PIANIFICAZIONE STRATEGICA

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2 PIANIFICAZIONE STRATEGICA

3 CHE COSA SAPPIAMO CHE COSA SAPPIAMO DI NON SAPERE CHE COSA NON SAPPIAMO DI NON SAPERE

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5 i territori e le organizzazioni che non si impegnano oggi a definire la loro futura missione dovranno accettare di diventare marginali nei confronti di quelli con maggiore visione strategica E. Rullani

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8 MODELLI PER PREVENIRE DISASTRI

9 MODELLI PER INDIVIDUARE LA DIREZIONE

10 MODELLI PER CONQUISTARE NUOVE METE

11 PIANIFICAZIONE OPERATIVA E CONTROLLO

12 Il Cast Amministrazione Finanza e Controllo (AFC) Direttore Generale (DG) Responsabile IT (IT) Responsabile Marketing (MK) Responsabile Vendite (VE)

13 Scena 1 Chiusura annuale: 1. Bassissima redditività (ROS e ROI) 2. Stagnazione Fatturati

14 Le prime verifiche con AFC Perché l azienda non guadagna? Dove e come si può essere più aggressivi? Cosa conviene modificare od eliminare?

15 Le prime risposte di AFC Conto Economico Gestionale LUX BUIO BUDGET 1. RICAVI VARIAZIONE RIMANENZE PF (82.672) (43.333) ( ) 3. VALORE PRODOTTO (1+2) COSTO VARIABILI ESTERNI COSTO MANODOPERA DIRETTA I MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5) COSTI FISSI REDDITO OPERATIVO (6-7)

16 Le prime risposte di AFC Analisi di MDC per cliente CLIENTE QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc% BIANCHI 8.400,00 180, , , , , , , ,67 39% ROSSI 8.400,00 159, , , , , , , ,33 28% VERDI 3.600,00 133, , , , , , , ,00 40% Totale , , , , , , ,00 35% Analisi di MDC per prodotto PRODOTTO QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc% ,00 377, , , , , , , ,33 36% ,00 450, , , , , , , ,00 39% ,00 591, , , , , , , ,67 33% Totale , , , , , , ,00 35%

17 Scena 3 LUX BUIO BUDGET 1. RICAVI VARIAZIONE RIMANENZE PF (82.672) (43.333) ( ) 3. VALORE PRODOTTO (1+2) COSTO VARIABILI ESTERNI COSTO MANODOPERA DIRETTA CLIENTE QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc% BIANCHI 8.400,00 180, , , , , , , ,67 39% ROSSI 8.400,00 159, , , , , , , ,33 28% VERDI 3.600,00 133, , , , , , , ,00 40% Totale , , , , , , ,00 35% 6 -I MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5) COSTI FISSI REDDITO OPERATIVO (6-7) PRODOTTO QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc% ,00 377, , , , , , , ,33 36% ,00 450, , , , , , , ,00 39% ,00 591, , , , , , , ,67 33% Totale , , , , , , ,00 35% Tutti questi fogli e dati sono difficili da leggere e poco intuitivi e mi riempiono la scrivania senza darmi la sintesi che mi serve

18 Vengono predisposti report accattivanti

19 Scena 4 Non è sicura la quadratura visto che provengono a fonti dati diverse ed i fogli di calcolo creano dispersione Non riesco ad analizzare le influenze reciproche dei dati Non posso fare delle simulazioni per capire come migliorare MA SOPRATTUTTO QUESTE ELABORAZIONI SONO RIPETIBILI VELOCEMENTE E OGNI VOLTA CHE SERVONO???

20 Pianificazione e Controllo DATI STRUMENTI ORGANIZZAZIONE ANALISI PROBLEMI IERI Contabilità (ottica principalmente economico-finanziaria) Excel SW contabilità analitica dispersione delle informazioni Statiche e difficili da implementare Pochi dati e frammentati, non ricavo conoscenza OGGI Contabilità, gestionale, transazionale, CRM, dati esterni, ecc. Soluzioni BA avanzate orientate agli obiettivi Informazioni consolidate e condivise Live, sempre disponibili e semplici da gestire Troppi dati, non ricavo conoscenza

21 Problema Se non si capisce come utilizzare la tecnologia la complessità aumenta

22 Soluzione Tecnologia Metodo Valore Tecnologia senza metodo genera complessità e confusione nasconde le informazioni strategiche contenute nei dati Metodo senza tecnologia impone tempi di reazione troppo lunghi risulta oneroso dal punto di vista delle risorse

23 Scena 5 Esperti che integrano i Metodi e le Tecnologie Informatiche Esperto Analytics Esperto Pianificazione Strategica Esperto Pianificazione Operativa e Controllo

24 Inroduzione demo Tecnologia Metodo Valore STRATEGIA (G. Micozzi)) IBM Cognos TM1 CONTROLLO (D. Scarponi) IBM Cognos INSIGHT

25 Demo Strategia Mappe Strategiche (PM) Connessioni Diagrammi di Impatto (PM) Diagrammi di Presentazione (PM) Pianificazione & Controllo «What-if» Pricing (CI) Budget e Forecast (CI) Riclassifiche e nuove entità (CI/PM)

26 Demo Strategia Mappe Strategiche (PM) Connessioni Diagrammi di Impatto (PM) Diagrammi di Presentazione (PM) Pianificazione & Controllo «What-if» Pricing (CI) Budget e Forecast (CI) Riclassifiche e nuove entità (CI/PM)

27 Strategia IERI Misurare le performance aziendali OGGI Acquisire metodo e scegliere la tecnologia DOMANI Guidare le performance aziendali

28 Mappe Strategiche Tecnologia Scorecard di tipo logical Interfaccia linkage model Modellazione di tipo top-down DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso Metodo Individuazione misure di performance idonee a supportare il processo decisionale coerentemente con gli obiettivi strategici prefissati e con tutti i piani di azione in corso Utilizzo della teoria di «Balanced Scorecard» (BSC) per il collegamento tra strategia e gestione operativa su diverse prospettive di analisi

29 Mappe Strategiche L esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali: Metodo (1) la descrizione della strategia (2) la misurazione della strategia (3) la gestione della strategia Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente)

30 Mappe Strategiche Tecnologia

31 Mappe Strategiche Metodo OBIETTIVO bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell attività si trasformi in un danno per un altro

32 Demo Strategia Mappe Strategiche (PM) Connessioni Diagrammi di Impatto (PM) Diagrammi di Presentazione (PM) Pianificazione & Controllo «What-if» Pricing (CI) Budget e Forecast (CI) Riclassifiche e nuove entità (CI/PM)

33 Connessioni «A strategy is a set of hypotheses about cause and effect» Kaplan & Norton La progettazione di un sistema di indicatori deve includere un insieme di relazioni (ipotesi) tra gli obiettivi e le misure nelle diverse prospettive in modo tale da creare una catena di causa-effetto che pervade tutto il modello.

34 Diagrammi di Impatto Tecnologia Scorecard di tipo causa-effetto Interfaccia di definizione delle ipotesi Visualizzazione di tipo «measure focus» DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso Metodo Scoprire e monitorare i rapporti causa-effetto tra le misure Gestire eccezioni e livelli diversi di contribuzione Definire un diagramma di impatto per ogni misura del modello di pianificazione

35 Diagrammi di Impatto Tecnologia

36 Diagrammi di Presentazione Tecnologia Ambiente di definizione dei componenti Modellazione grafica «a mano libera» DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso Metodo Utilizzare il diagramma di presentazione che meglio esprime il significato delle misure che lo descrivono Differenziare diagrammi e contenuti in funzione del ruolo aziendale

37 Diagrammi Geografici Tecnologia

38 Diagrammi Personalizzati Tecnologia

39 Demo Strategia Mappe Strategiche (PM) Connessioni Diagrammi di Impatto (PM) Diagrammi di Presentazione (PM) Pianificazione & Controllo «What-if» MDC e Pricing (CI) Budget e Forecast (CI) Riclassifiche e nuove Entità (CI/PM)

40 Pianificazione & Controllo «Falliamo nella pianificazione, non pianifichiamo mai di fallire»

41 Pianificazione e Controllo Tecnologia Creazione di scenari e simulazioni Definizione di budget e regole di forecast Ambiente di lavoro personale o condiviso Possibilità di modificare dimensioni e misure live Gestione completa della presentazione (grafica e contenuto) DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso Metodo Prima di approvare un piano, è bene simularne gli effetti a livello aziendale e non limitarsi al singolo processo Simulare aiuta a scegliere tra diverse alternative possibili E necessario verificare che le singole azioni che compongono il piano siano coerenti con la strategia e gli obiettivi prefissati

42 Analisi «What-if» Tecnologia

43 Riclassifiche e nuove Entità Metodo Quando cambi il modo di osservare le cose, le cose che osservi cambiano

44 Riclassifiche e nuove Entità Metodo

45 Riclassifiche e nuove Entità Metodo

46 Riclassifiche e nuove Entità Metodo La capacità di guidare le organizzazioni aziendali richiede oggi che un manager sia in grado di vedere le proprie performance secondo diverse prospettive di analisi Le difficoltà sorgono nel momento in cui alcune prospettive restano nascoste a causa di limiti strutturali dell organizzazione stessa

47 Riclassifiche e nuove Entità Tecnologia

48 Budget e Forecast Metodo Il budget è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari sotto forma di ipotesi, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell ambito di un piano strategico di lungo periodo

49 Budget e Forecast Metodo BUDGET OPERATIVO BUDGET INVESTIMENTI Commerciale Processi interni Prodotti & servizi Personale Ricerca e sviluppo operativo strategico MASTER BUDGET Bilancio previsionale

50 Budget e Forecast Tecnologia

51 La nostra proposta Tecnologia Metodo Valore Plan Finance Plan Eco Plan Manager