La misurazione-valutazione e gestione delle performance. Prof.ssa Lucia Biondi Università degli Studi Roma Tre

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Maria Teresa Berardi
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1 La misurazione-valutazione e gestione delle performance Prof.ssa Lucia Biondi Università degli Studi Roma Tre lucia.biondi@uniroma3.it

2 Indice della lezione Il concetto di performance Performance economiche ed extra economiche Modelli di misurazione delle performance Prospettive di sviluppo

La/le performance(s) La performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo)

3 La/le performance(s) La performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita Multidimensionalità PerformanceS

4 La performance Percorso logico bisogni outcome. Fonte: Delibera CIVIT n. 89/2010

5 Output e Outcome Output Risultato di breve periodo di un attività o un processo Outcome Si riferisce a un orizzonte temporale di lungo periodo e riguarda l impatto, il risultato ultimo dell azione

6 La/le performance(s) PERFORMANCE PERFORMANCE ECONOMICHE PERFORMANCE EXTRA - ECONOMICHE

7 Misurazione-Valutazione-Gestione Misurazione Valutazione Gestione Determinazione della «misura» cioè del rapporto tra una grandezza e un altra ad essa omogenea scelta convenzionalmente come unità Assegnazione di un valore sulla base anche di elementi soggettivi di giudizio e apprezzamento Attività più complessa che implica il rapportare tale valutazione con il processo di pianificazione, programmazione e controllo

8 Modelli di misurazione delle performance Balanced ScoreCard (Kaplan, Norton 1992) Common Assessment Framework (Innovative Public Services Group (IPSG) dell European Public Administration Network (EUPAN), 2000) Performance Prism (Neely, Adams, Kennerley, 2002)

9 La Balanced ScoreCard (BSC) Individua 4 prospettive di creazione di valore: a. Economico finanziaria b. Clienti/consumatori c. Processi aziendali d. Innovazione e apprendimento

10 La Balanced ScoreCard (BSC) Per ogni prospettiva, occorre individuare i fattori critici di successo (variabili lead ) e le misure critiche da tenere sotto controllo (indicatori lag ). Fasi: 1) Definizione delle strategie (vision) 2) Individuazione dei driver di creazione di valore 3) Individuazione delle variabili predittive (indicatori) 4) Definizione delle misure di performance 5) Costruzione del modello di controllo

11 La Balanced ScoreCard (BSC)

12 La Balanced ScoreCard (BSC

13 La Balanced ScoreCard (BSC) Punti di forza: Fornisce indicatori di performance a diversi livelli organizzativi coerenti e collegati con la strategia Dà ai manager una visione unitaria dell andamento dell azienda Facilita la comunicazione delle strategie, il coinvolgimento e il feed-back

14 Esempio: La Balanced ScoreCard (BSC) a. Econ-finanziaria: buoni risultati per gli azionisti in termini di profittabilità, liquidità, struttura patrim/finanz equilibrata, b. Clienti/consumatori: misurare le loro prospettive in merito a qualità del prodotto, tempi di consegna, prezzo, c. Processi interni: soddisfazione delle aspettative di clienti e azionisti attraverso competenze distintive dell azienda come capacità tecniche, qualità dei fattori produttivi, velocità di consegna, d. Innovazione e apprendimento: miglioramento e creazione di valore in relazione alla leadership tecnologica, ai processi di differenziazione,

15 La Balanced ScoreCard (BSC) Punti di debolezza: Privilegia solo alcuni stakeholder (clienti, azionisti) Costituisce un eccessiva semplificazione nelle 4 prospettive Fornisce un eccessiva semplificazione dei legami di causa-effetto esistenti tra le variabili ed i rispettivi indicatori Trascura la correlazione con il contesto esterno Non considera la gestione dei rischi e delle incertezze

16 Common Assessment Framework (CAF) E uno strumento di autovalutazione basato sulla gestione della qualità e rivolto appositamente alle amministrazioni pubbliche ispirato al Total Quality Management (TQM) Il CAF si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale, e alla società si ottengono attraverso una leadership che guidi le politiche e le strategie, la gestione del personale, delle partnership, delle risorse e dei processi.

17 Common Assessment Framework (CAF)

18 Common Assessment Framework (CAF) Struttura a 9 criteri: I criteri da 1 a 5 si riferiscono ai fattori abilitanti di un organizzazione. Essi descrivono ciò che l organizzazione fa e l approccio utilizzato per conseguire i risultati prefissati. Nei criteri dal 6 al 9 vengono misurati e valutati i risultati ottenuti relativamente ai cittadini/clienti, al personale, alla società e alle performance chiave, attraverso misure di percezione e indicatori di funzionamento. Ciascun criterio è articolato in una serie di sottocriteri. I 28 sottocriteri identificano le principali dimensioni che devono essere considerate quando si valuta un organizzazione.

19 Common Assessment Framework (CAF) Punti di forza: Fornisce una valutazione basata su un insieme di criteri ampiamente condiviso nel settore pubblico a livello europeo; Favorisce il benchmarking e il benchlearning; Attraverso l autovalutazione, permette di ricavare una visione complessiva dell organizzazione e di indirizzare le azioni di miglioramento, indicandone la priorità.

20 Common Assessment Framework (CAF) Punti di debolezza: Richiede l impiego di tempo e risorse per ottenere informazioni e dati; Porta a concentrarsi solo sulla comparazione delle misure di performance senza prendere in considerazione le attività e i processi che generano le buone pratiche; Non tutti gli elementi dell organizzazione possono essere comparati con le altre organizzazioni; Richiede costanza nel tempo.

21 Performance Prism Rappresenta un evoluzione rispetto alla BSC in quanto aggiunge, tra le prospettive analizzate, quella relativa alle risorse umane La BSC adotta un approccio resource-based, il Performance Prism si fonda su un paradigma stakeholder-based

22 Performance Prism

24 Performance Prism Punti di forza: Amplia lo spettro degli stakeholders coinvolti nell analisi (dipendenti, regolatori e gruppi di interesse); Gli stakeholders sono visti sia come soggetti creatori di valore (stakeholders contribution) che soggetti cui si indirizza il valore creato (stakeholders satisfaction) Crea il collegamento con l ambiente esterno Può essere utilizzato a diversi livelli organizzativi Facilita la comunicazione delle strategie

25 Performance Prism Punti di debolezza: Possono crearsi conflitti di interesse tra gli stakeholders (la creazione di valore per una categoria può essere distruzione di valore per l altra) La sua applicazione richiede l impiego di tempo e di risorse (costi /benefici) Critica la scelta degli indicatori e rischio di soffermarsi sui dati di dettaglio perdendo di vista l obiettivo generale (meglio monitorare pochi indicatori) Richiede costanza nel tempo Sembra tralasciare la prospettiva finanziaria

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