L evoluzione del concetto di qualità nelle P.A.

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1 L evoluzione del concetto di qualità nelle P.A. Assetti e scenari d avanguardia Marianna Guastamacchia - Lattanzio e Associati ForumPA 2007 Roma, 23 Maggio 2007

2 Scaletta IL CONTRIBUTO AL TEMA DELLA QUALITA QUALITA E PA: QUALE RAPPORTO? La valenza del concetto di qualità oggi La strategia emergente per la Qualità nelle PP.AA. Le opportunità per il futuro prossimo Per non bruciare l opportunità della Leva Qualità Gli strumenti LA CUSTOMER SATISFACTION Da processo operativo a processo strategico Processo core del controllo strategico La CS come funzione abilitante 2

3 IL CONTRIBUTO AL TEMA DELLA QUALITA La base esperienziale nella PA 300 progetti di cambiamento nel periodo Presenza in almeno 130 amministrazioni pubbliche a tutti i livelli istituzionali (Ministeri, Regioni, EE.LL, Agenzie/Enti strumentali) e nelle diverse aree del Paese Attività di Ricerca, Consulenza, Formazione, Assistenza tecnica, Comunicazione Azioni di sistema in partnership con DFP, Formez, ecc. 3

4 IL CONTRIBUTO AL TEMA DELLA QUALITA La base esperienziale nella PA in tema di Qualità Modello E.F.Q.M. Comuni di Bolzano, Milano, Trento Governo della Customer satisfaction Consip, Comune di Milano, CCIAA Varese, Provincia di Roma ecc. Accompagnamento alla certificazione di qualità Regione Lombardia, Provincia Autonoma di Trento, Comune di Trento-ASIS, Comune di Corsico (MI), ecc. Formazione in tema di Qualità, CS e partecipazione attiva circa 30 amministrazioni pubbliche. 4

5 QUALITA E PA: QUALE RAPPORTO? La valenza del concetto di qualità oggi Memorandum di intesa sul lavoro pubblico e riorganizzazione delle PP.AA. riporta il concetto di QUALITA nel pubblico non solo all assetto organizzativo (processi, risorse e responsabilità) ma anche di quello istituzionale: Mission (qualità dei servizi e delle Funzioni) Funzionamento (con il riferimento alle esternalizzazioni solo per le attività non core) Direttiva del DFP per una P.A. di qualità individua come attività core il presidio e la gestione (governance) delle leve e degli strumenti per la QUALITA mettendola in forte connessione con: i sistemi di controllo interno la valutazione del personale la Pianificazione strategica 5

6 QUALITA E PA: QUALE RAPPORTO? La strategia emergente per la Qualità nelle PP.AA. Due livelli di attuazione: quello generale, trasversale alle PP.AA., il cui principale strumento è il rinnovo dei contratti e la contrattazione integrativa (leva contrattuale, amministrativa, normativa) quello specifico, da realizzare a geometria variabile nelle singole amministrazioni, tramite un piano operativo, oggetto di confronto con le parti sociali Modalità comuni i due livelli: autovalutazione sviluppo delle capacità di gestione del cambiamento da parte della dirigenza (no progressioni automatiche, riduzione rapporto dirigenti/personale, differenziazione degli uffici non in funzione della differenziazione retributiva, autonomia di budget, etc.) integrazione con i cicli di pianificazione strategica e operativa processi decisionali inclusivi 6

7 QUALITA E PA: QUALE RAPPORTO? Le opportunità per il futuro prossimo Il problema della PA, oggi, per una discontinuità sostenibile implementazione di sistemi di Policy making ridisegno dei sistemi di governance interna ed esterna Le leve calde per favorire il cambiamento formazione delle risorse umane in funzione dell orientamento strategico e del cambiamento organizzativo razionalizzazione dei costi di funzionamento introduzione delle tecnologie ICT (e-government) per la reingegnerizzazione dei processi (es. telelavoro) e per l edemocracy nuovi modelli di approvvigionamento ed acquisto evoluzione dei sistemi di programmazione e controllo. diffusione di strumenti di accountability (bilancio sociale, ecc..) 7

8 QUALITA E PA: QUALE RAPPORTO? Per non bruciare l opportunità della Leva Qualità Non amplificare le aspettative, diffidando dell ideologia del Total Quality Management, come di ogni proposta globale ed unica di soluzione a tutti i problemi ( bacchetta magica ) Privilegiare e focalizzare l utilizzo della Leva della Qualità, per: orientare il cambiamento ai clienti/utenti finali interni ed esterni misurare lo stato dell organizzazione (termometro) in relazione ai prodotti/servizi finali, anche in riferimento alle prassi migliori (benchmarking), lasciando alle altre leve la individuazione/attuazione del miglioramento trasferire la logica della misura della creazione di valore nei sistemi di rendicontazione agli stakeholders. Viceversa, integrare la Leva della Qualità con le altre leve calde in una logica di sistema (logica dell approccio integrato, non globale). 8

9 QUALITA E PA: QUALE RAPPORTO? Gli strumenti Meno sistemi di: Certificazione ISO 9000 Indagini di misurazione della soddisfazione degli utenti Sempre più sistemi di: diagnosi e valutazione del modello di funzionamento delle singole PA (es. E.F.Q.M., C.A.F., ecc.) ai fini di attivare un processo di miglioramento continuo Governo delle azioni di Customer Satisfaction (misurazione indicatori, cruscotti di gestione, manuali di customer, ecc.) formalizzazione negli impegni vs cittadini/imprese: es. Carte dei Servizi e connessi standard di qualità accountability (Bilancio, Rendicontazione sociale, di mandato, ) partecipazione attiva (comunicazione e ascolto) degli stakeholders: Forum, e-democracy, bilancio partecipativo, focus group ecc. 9

10 LA CUSTOMER SATISFACTION Da processo operativo a processo strategico In questo modello la customer satisfaction (governo della Customer Satisfaction, oltre la semplice misura della soddisfazione) diventa il processo strategico per orientare gli altri sistemi, rilevando i gap di qualità e le potenziali leve per colmarli Passa parola Esigenze personali Esperienza passata Servizio atteso Gap 5 Servizio percepito Gap 1 Servizio erogato Gap 3 Gap 4 Servizio progettato Gap 2 Immagine trasmessa Aspettative percepite 10

11 LA CUSTOMER SATISFACTION Da processo operativo a processo strategico La customer satisfaction, inoltre, diventa strumento della valutazione strategica, cogliendo la relazione causa-effetto (catena del valore) tra funzionamento della macchina amministrativa e rendimento istituzionale (outcome) Immagine Fedeltà Attese Valore Percepito Soddisfazione. Qualità Percepità Reclami 11

12 LA CUSTOMER SATISFACTION Fonte alimentante il cruscotto direzionale (Balanced score card) ECONOMICO FINANZIARIA UTENZA Collettività e territorio PROGETTI DI INNOVAZIONE Costi complessivi delle politiche Benessere sociale, economico ambientale e risultati generali conseguiti Costi unitari di prodotti/servizi e composizione per voce Qualità del servizio e rispetto degli standard Singoli soggetti Grado di soddisfazione dell'utenza Quote di mercato e fedeltà del cliente Grado d'avanzamento dei progetti Proventi da imposte, sanzioni, gestione del patrimonio Grado di utilizzo delle innovazioni prodotte PROCESSI OPERATIVI Ammontare dei residui attivi e passivi Tempestività (tempi di attraversam. e di fase) Difettosità e rispetto degli standard Livelli di produzione e copertura dei fabbisogni 12

13 LA CUSTOMER SATISFACTION Processo core del controllo strategico In quanto tale, il governo della customer satisfaction è processo core e quindi, alla luce del memorandum per la qualità dei servizi e delle funzioni pubbliche, processo non esternalizzabile in toto 13

14 LA CUSTOMER SATISFACTION La CS come funzione abilitante Solo un presidio reale del governo della customer satisfaction supporta l attuazione del memorandum e della Direttiva, costituendo funzione abilitante per: valutare le performance e il mix di servizi offerti dalla P.A. individuare riferimenti oggettivi per la valutazione della dirigenza comunicare i risultati effettivi conseguiti, prerequisito per la partecipazione attiva dei portatori di interesse valorizzare le evidenze della contabilità economica e analiticodirezionale a supporto delle decisioni Implementare il principio di autonomia di budget della dirigenza Potenziare il processo di programmazione della formazione Gestire i percorsi professionali dei dipendenti pubblici (anche secondo logiche di mobilità territoriale e funzionale)... 14

15 I MIEI RIFERIMENTI Per maggiori approfondimenti Marianna Guastamacchia Lattanzio e Associati indirizzo di posta elettronica: guastamacchia@lattanzioeassociati.it Sedi Lattanzio e Associati MILANO ROMA BARI Per scaricare le slide dell intervento Sito web Area LeAnet sezione relazioni a Convegni 15