LABORBANK Le Direzioni Organizzazione e le dinamiche del sistema bancario italiano

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1 LABORBANK Le Direzioni Organizzazione e le dinamiche del sistema bancario italiano Dinamiche strategiche e organizzative e ruolo delle Direzioni Organizzazione Maurizio Baravelli 2 luglio

2 Agenda Domande di ricerca sulla Direzione Organizzazione Evoluzione della complessità e ruolo delle DO Evoluzione dei compiti attribuiti alla FO Verso un nuovo modello? Quali problemi e quale futuro per le DO? Considerazioni conclusive e domande aperte 2

3 Domande di ricerca sulla Direzione Organizzazione Pressioni Ambiente Strategico Pressioni Performance Aziendali Complessità Ruolo delle Direzioni Organizzazione 1. Quale impatto ha avuto il dinamismo ambientale e strategico sulla complessità organizzativa? 2. Come si sono modificati i compiti e la condotta delle DO? 3. Come le DO hanno affrontato - e stanno affrontando - la gestione del cambiamento, assicurando condizioni di adeguatezza organizzativa nel rispetto della normativa di vigilanza? 4. Con quali strumenti di coordinamento la strategia e l organizzazione sono mantenute fra loro coerenti? 5. Quali relazioni le DO hanno sviluppato nei confronti delle Unità di business e delle Funzioni aziendali? Quale influenza le DO hanno nel governo aziendale? 6. Le risorse e le competenze di cui dispongono le DO sono adeguate? 7. Quale futuro si prospetta per il ruolo delle DO? 3

4 Evoluzione della complessità e ruolo delle DO la complessità della gestione organizzativa è aumentata negli ultimi anni e la Funzione Organizzazione è diventata fortemente critica al fine delle performance L evoluzione del contesto ambientale, la crisi economica, i cambiamenti nell attività di intermediazione creditizia e le dinamiche strategiche e competitive hanno avuto e stanno avendo un forte impatto sull organizzazione delle banche. Il 93% del campione intervistato afferma che la complessità dell attività delle DO si è fortemente accresciuta negli ultimi anni. All aumento del grado di complessità si deve aggiungere l aumento della criticità di tutte le leve organizzative. L efficienza aziendale e l efficacia competitiva dipendono ampiamente dai modelli organizzativi (macro e micro) e dai sistemi operativi (processi). Più in generale, la Funzione Organizzazione (lato sensu) comprende anche la gestione dei sistemi informativi, dei sistemi del personale, della cultura aziendale: fattori tutti determinanti per le performance. Innovare le strategie, aumentare l efficienza, sviluppare nuovi business comporta scelte organizzative determinanti per il successo aziendale. Condotta strategica e organizzazione sono variabili fortemente interconnesse, da gestire unitariamente, così come tutte le leve della FO. 4

5 Evoluzione della complessità e ruolo delle DO la complessità del contesto ha reso più intense le attività svolte dalle DO aumentandone l impegno e il carico di lavoro 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aumento Diminuzione Non rilevante In particolare si sono intensificati: coordinamento e controllo interno, verifica grado di adeguatezza organizzativa, richiesta di interventi da parte della DG, studio soluzioni innovative, maggiore integrazione con diverse funzioni aziendali (auditing, compliance, risk management). 5

6 Evoluzione dei compiti attribuiti alla FO le DO si trovano impegnate nel governo di tutte le variabili sia di struttura sia di funzionamento organizzativo La maggioranza delle DO (60%) si occupa di tutti gli aspetti del governo dell assetto strutturale (macro e micro) e dei processi operativi. Complessivamente si evidenzia una buona copertura dei fabbisogni organizzativi Tuttavia, alcuni compiti importanti non sono sempre presidiati: - monitoraggio performance dei processi (oltre il 50%) - identificazione/gestione sinergie (quasi il 50%) - pmo iniziative progettuali (oltre il 30%) - change management (comunicazione, formazione, ecc.) (quasi il 50%) Il ricorso alla consulenza esterna è assolutamente marginale 6

7 Verso un nuovo modello? le DO hanno reagito all aumento di complessità con il decentramento e i modelli collaborativi Il contesto ambientale fortemente dinamico e incerto ha ridotto la possibilità di pianificare le variabili organizzative, e si è accresciuto il fabbisogno di interventi ad hoc - in molte parti dell assetto aziendale - su richiesta della Direzione Generale, delle Unità di business e delle Funzioni aziendali L aumento di complessità, generato dalla dinamica ambientale e strategica, ha indotto le DO, da un lato, al decentramento di autonomie/compiti organizzativi e, dall altro lato, alla condivisione della gestione del cambiamento Il decentramento di autonomie/ compiti ha riguardato soprattutto le Unità di business mentre la condivisione del cambiamento ha coinvolto le relazioni con numerose Funzioni aziendali 7

8 la condivisione delle responsabilità riguarda il complesso dei compiti e tutte le categorie bancarie 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Responsabilità totale Responsabilità condivisa business line Responsabilità condivisa funzioni staff Consulenza Non presidiato 8

9 Modelli collaborativi e decentramento: benefici e problemi MODELLI COLLABORATIVI Pur riguardando mediamente il 40% del campione, la tendenza alla condivisione è significativa se si pensa che in passato la FO è stata caratterizzata da un sostanziale accentramento (nelle banche minori ha un peso del 50%, nelle banche specializzate del 75% ) La CONDIVISIONE MIGLIORA LA PROGETTAZIONE INNESCANDO PROCESSI DI APPRENDIMENTO E DI INNOVAZIONE DECENTRAMENTO Il decentramento presso le Unità di business favorisce una maggiore coerenza tra responsabilità sulle performance e leve di governo PONE PROBLEMI DI COORDINAMENTO E DI ADEGUATEZZA DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE 9

10 il decentramento di autonomie organizzative presso le Unità di business è selettivo e limitato Nei confronti delle Divisioni/Unità di business, il decentramento organizzativo riguarda sostanzialmente i sistemi e i processi operativi e quindi il funzionamento operativo che è quello che maggiormente incide sull efficienza e la qualità della condotta dei business Nei gruppi bancari il decentramento organizzativo (25% sul totale delle attività) riguarda, in particolare: - il ridisegno e l innovazione dei processi e dei modelli operativi - la definizione dei requisiti IT - l identificazione e la gestione delle sinergie - il knowledge management - specifiche iniziative progettuali Restano accentrate presso le DO le decisioni riguardanti: l assetto organizzativo, il dimensionamento degli organici, la mappatura dei rischi operativi, il monitoraggio delle performance di processo, il knowledge management 10

11 le DO intrattengono relazioni collaborative - condividendo la responsabilità del cambiamento - con la Direzione Personale e le Funzioni di controllo Attività maggiormente condivise Funzioni Personale, IT, Compliance, Risk management - pmo-iniziative progettuali (20%) - ridisegno/innovazione dei processi (27%) - change management (34%) - definizione degli assetti macro e micro (47%) - fissazione dei requisiti IT per gli utenti (46%) - dimensionamento degli organici (73%) - mappatura dei rischi operativi (73%) L integrazione riguarda anche altre Funzioni aziendali che hanno aumentato la complessità dell attività delle DO (in particolare: funzione commerciale e controllo di gestione) 11

12 la tendenza ai modelli collaborativi e al decentramento evidenzia la diffusione di un paradigma orientato all apprendimento e all innovazione? Se l intensità e l ampiezza del cambiamento, in questi ultimi anni, hanno indotto le DO a delegare compiti organizzativi e a rafforzare l approccio collaborativo, anche tenuto conto che gli assetti organizzativi multidivisionali comportano deleghe di autonomie organizzative ai responsabili di business per rispondere alle esigenze di flessibilità si può affermare che sta emergendo un paradigma della Funzione Organizzazione basato principalmente su modelli collaborativi/partecipativi al fine di valorizzare il potenziale interno, visto peraltro il marginale ricorso alla consulenza esterna? La consulenza esterna favorisce logiche isomorfiche basate sul benchmarking, le quali tendono ad omogeneizzare i modelli organizzativi e quindi a ridurre le differenziazioni che sono alla base dei vantaggi competitivi 12

13 importanza dei modelli partecipativi per la learning organization La diffusione dei modelli partecipativi è testimoniato dal ricorso da parte delle DO ai gruppi di lavoro (100%) e project management (60%): strumenti che favoriscono il confronto interfunzionale, fra molteplici punti di vista, competenze ed esperienze complementari.. ma le DO ricorrono anche al benchmarking (67%) Il riferimento alle best practice è utile per l allineamento organizzativo, ma, come accennato, preclude la possibilità di scelte innovative-distintive con effetti di differenziazione sul piano competitivo I modelli partecipativi hanno il vantaggio di poter generare nuova conoscenza a livello aziendale e soluzioni innovative a beneficio dell efficienza e della competitività della banca tuttavia, emerge un uso molto limitato di strumenti per la verifica dell efficienza e dell efficacia organizzativa (20%) 13

14 il paradigma partecipativo pare trovi conferma anche nel ruolo prevalente di Supporto specialistico e di Coordinamento delle DO Partecipazione a Comitati strategici (2,3) Pmo e partecipazione a Comitati di coordinamento (3,4) Influenza delle DO nei processi decisionali Responsabile di progetto (2,8) Supporto specialistico (3,6) 1= meno importante 4= più importante Il Supporto specialistico e il Coordinamento sono utili anche perché consentono alle DO di monitorare i modelli partecipativi e il decentramento e di intervenire assicurando che le soluzioni organizzative e l innovazione non contrastino con l adeguatezza organizzativa e rispettino la normativa di Vigilanza 14

15 il ruolo di ottimizzatori della macchina operativa è riduttivo: le DO devono avere un ruolo maggiormente strategico? Nonostante le DO dichiarino (60% del campione) che è aumentata la loro influenza nel cambiamento organizzativo appare limitata la loro presenza nei Comitati strategici (anche nei gruppi bancari si attesta solo su 2,7) Se il contributo dell organizzazione è essenziale per il rilancio delle banche in un mercato maturo e per l innovazione e lo sviluppo di nuovi business, le DO non possono restare confinate nel ruolo di ottimizzatori della macchina operativa. E necessario che esse abbiano un ruolo anche proattivo identificando nuove vision organizzative per dare vitalità ai business maturi e attivare nuovi business Le DO sono chiamate pertanto ad assumere un ruolo di regia del cambiamento e dell innovazione Attualmente la FO pare trovarsi ad un crocevia tra, da un lato, il modello dell organizzazione della macchina operativa e, dall altro lato, quello dell organizzazione trasformativa, che apprende e innova 15

16 Contesto ambientale - esterno ed interno - ed evoluzione del ruolo delle DO: una stilizzazione delle fasi evolutive Ambiente Stabile, prevedibile, omogeneo, cambiamento episodico Ambiente Dinamico, complessità crescente in taluni ambiti specialistici Ambiente Aumento dinamismo e complessità in tutti gli ambiti, cambiamento diffuso e continuo PARADIGMA DIRIGISTICO PARADIGMA DELLE AUTONOMIE PARADIGMA APPRENDIMENTO-INNOVAZIONE Direzione Organizzazione Direzione Organizzazione Direzione Organizzazione Studia, progetta e implementa Imponendo modelli Concede autonomie organizzative per carenze di competenze, esigenze di flessibilità Modello collaborativo, con competenze complementari che si confrontano/integrano (modelli tipo) (soluzioni empiriche) (apprendimento, innovazione e coordinamento) 16

17 Quali problemi e quale futuro per le DO? sviluppo della cultura organizzativa, monitoraggio del cambiamento, promozione dell innovazione organizzativa Il 93% del campione ritiene che la cultura organizzativa aziendale debba essere migliorata Se il cambiamento è destinato a continuare, i modelli di learning organization devono essere supportati dallo sviluppo diffuso delle competenze organizzative a livello manageriale e funzionale Con un progressivo maggiore decentramento nella gestione dei business, il ruolo delle DO deve rafforzarsi nel monitoraggio del cambiamento e nel controllo dell adeguatezza... ma le DO (ed anche le direzioni di business) sono chiamate ad avere un ruolo attivo nei processi decisionali strategici fornendo un contributo di vision organizzative a favore del rilancio dei business maturi e della identificazione e attuazione di nuovi business 17

18 Quali problemi e quale futuro per le DO? il miglioramento delle competenze organizzative Competenze delle DO Le DO sono attualmente organizzate per aree e funzioni (oltre l 80%) Si ritiene che siano necessarie migliori competenze su: ridisegno/innovazione dei processi; pmo; monitoraggio performance Il 40% del campione indica un fabbisogno di formazione dei propri analisti di organizzazione Competenze organizzative manageriali Devono migliorare quelle di: Responsabili Divisione/Unità di business (47%) Responsabili di Funzione (87%) Competenze organizzative Funzioni di Controllo Devono migliorare quelle di : Addetti Internal Auditing (13%) Addetti Risk Management (40%) Addetti Compliance (33%) Competenze organizzative altre Funzioni Devono migliorare quelle di: HR (53%) ICT (20%) 18

19 Considerazioni conclusive e domande aperte Risultati della ricerca Si registra una crescita della Funzione Organizzazione in termini di compiti e competenze: ma anche una crescita di importanza rispetto all apporto dei consulenti esterni I cambiamenti sono legati a diversi fattori di contesto (crisi economica, normativa, dinamica competitiva, miglioramento delle performance) Vi è una forte consapevolezza che il cambiamento è destinato continuare e a diventare fisiologico. Il cambiamento è centrato soprattutto sull efficientamento e sulla riduzione dei costi Alcune domande aperte Siamo in presenza di un nuovo paradigma della Funzione Organizzazione? Siamo entrati nell epoca della progettazione organizzativa innovativa, con un diverso ruolo delle DO (agenzie di servizi organizzativi e regia di gruppi di progetto interfunzionali)? Questo modello sta producendo risultati qualitativi e una migliore adeguatezza organizzativa? Ed è coerente con l obiettivo di stabilità dell intermediario bancario? Alla focalizzazione sull efficientamento, le DO stanno seguendo linee di cambiamento guidate da nuovi modelli di banca? 19