La progettazione organizzativa. Tecnica Industriale e Commerciale 08/09

Transcript

1 La progettazione organizzativa

2 Prospettiva Ritorniamo a occuparci di piccole, medie e grandi imprese Il tema trattato attiene alle scelte di organizzazione del lavoro del vertice (imprenditore e/o management) e della struttura operativa che collabora col management e/o esegue le indicazioni del management Ci occuperemo delle condizioni che influenzano le scelte circa le logiche organizzative nonché dei fattori che influenzano le scelte circa le variabili della progettazione organizzativa Non ci occuperemo dei comportamenti dei singoli o dei gruppi (v. comportamento organizzativo)

3 Cosa vuol dire organizzare?

4 Il caso

5 Organizzare Organizzare all interno di un impresa, e più in generale all interno di un gruppo di soggetti, vuol dire: dividere il lavoro coordinare il lavoro

6 Qual è il vantaggio dell organizzare?

7 Vantaggio dell organizzare La divisione ed il coordinamento del lavoro incrementano la produttività (input/output) Con la divisione del lavoro (ed il coordinamento): a) Specializzazione dei compiti > incremento delle abilità dei singoli > produttività b) Minori passaggi tra attività > riduzione dei tempi morti > produttività c) Sviluppo delle tecnologie a supporto dei diversi compiti specializzati > efficienza, velocità, precisione > produttività

8 Quale lavoro dividere?

9 Divisione del lavoro Operativo Decisionale

10 Come coordinare il lavoro decisionale o operativo?

11 Coordinare il lavoro 5 meccanismi adattamento reciproco supervisione diretta standardizzazione - delle capacità (input) - dei processi (istruzioni, piani, programmi) - dei risultati (output)

12 Le interdipendenze Quando scomponiamo le attività in unità elementari si creano delle dipendenze tra un attività e l altra. Tre tipi di dipendenze: 1. Generica 2. Sequenziale 3. Reciproca

13 Dipendenza generica Si ha dipendenza generica quando due attività, sebbene abbiano un fine comune, non sono legate da alcun flusso diretto di materiale o di informazioni (si lavora in modo autonomo) A B Meccanismi di coordinamento: supervisione, standardizzazione

14 Dipendenza sequenziale Si ha dipendenza sequenziale quando l output di un attività costituisce l input di un altra attività A B Meccanismi di coordinamento: standardizzazione dei processi, dei risultati

15 Dipendenza reciproca (interdipendenza) Si ha interdipendenza quando i flussi di input e di output di due attività sono incrociati. L output di A costituisce l input di B e viceversa A B Meccanismi di coordinamento: adattamento reciproco, supervisione, standardizzazione

16 Organizzazione L organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti H. Mintzberg La progettazione dell organizzazione aziendale, Il Mulino 1985, p. 37

17 Continua Le variabili dell organizzazione devono essere progettate in modo da raggiungere un armonia o coerenza interna e nel contempo una coerenza di fondo con la situazione dell impresa e dell ambiente in cui opera H. Mintzberg La progettazione dell organizzazione aziendale, Il Mulino 1985, p. 37

18 Coerenza con la situazione dell impresa e dell ambiente in cui opera

19 Coerenza con la situazione dell impresa e dell ambiente Per costruire questa coerenza occorre tenere conto delle condizioni che rilevano ai fini della progettazione organizzativa: A caratteristiche dell ambiente tecnologico D caratteristiche del mercato

20 .continua Le condizioni orientano le scelte di fondo circa la logica organizzativa: A meccanica B organica C MDT D MDM

21 Si tratta di logiche che riflettono differenze sulla distribuzione del potere decisionale nonché sulle modalità di divisione del lavoro operativo

22 Logica (o modello) meccanica Adatto per ambienti tecnologici e di mercato stabili Esempio: McDonald s Decisioni centralizzate Scarsa autonomia decisionale dei manager di line Autorità e responsabilità formalizzate Struttura gerarchica rigida Divisione del lavoro intensa e attività semplici e routinarie Comunicazione verticale tipo top/down Controllo sui processi

23 Logica (o modello) organica Adatto a situazioni di dinamismo tecnologico e di mercato Esempio: imprese di consulenza, R&S, pubblicità etc. Alto decentramento decisionale Maggiore autonomia decisione dei manager di line Struttura gerarchica più flessibile Informazioni decentrate Divisione del lavoro con mansioni più ampie Comunicazione orizzontale e verticale Controllo dei risultati piuttosto che dei processi

24 Logica mista dominata dalla tecnologia MDT Adatto a situazioni di elevato dinamismo tecnologico Esempio: imprese dell ICT, aeronautico, farmaceutico, progettazione, etc. La parte organica interagisce con l ambiente tecnologico (più dinamico) Chi lavora alla tecnologia avrà maggior autonomia La parte meccanica si occupa del mercato (più stabile) Nella funzione marketing sarà più facile definire compiti, mansioni e responsabilità e vi sarà un minor decentramento decisionale

25 Logica mista dominata dal mercato MDM Adatto a situazioni di elevato dinamismo di mercato Esempio imprese del settore dell intrattenimento, moda, etc. Il mercato ha rilevanza strategica Maggior autonomia del marketing e della distribuzione Il processo produttivo è più standardizzato (realizzazione film o registrazione brani musicali)

26 Organizzazione e ambiente Dinamico Ambiente di mercato Stabile MDM Meccanica Organica MDT Stabile Ambiente tecnologico Dinamico

27 Coerenza interna

28 Coerenza interna Per costruire questa coerenza occorre tenere conto dei fattori che rilevano ai fini della progettazione organizzativa: A Età e dimensione dell impresa B Strategia dell impresa (mono/multibusiness e strategia competitiva) C Politiche funzionali (R&S, mktg, produzione, finanza, personale, controllo, etc.)

29 .continua I fattori influenzano le scelte di fondo circa le variabili organizzative: A macro-struttura (divisione del lavoro decisionale e coordinamento) B micro-struttura (divisione del lavoro operativo e coordinamento) C meccanismi operativi (strumenti di pianificazione, programmazione e controllo) D potere (stili di direzione o leadership)

30 Le variabili organizzative La macrostruttura è formata dalle unità decisionali e di coordinamento poste al vertice dell impresa Variabili fondamentali sono: Numero di livelli Accentramento/decentramento decisionale Ampiezza del controllo Organi di Line e Staff

31 Le variabili organizzative La microstruttura identifica le posizioni di lavoro, i compiti assegnati ad ogni posizione nonché le mansioni in cui tali compiti sono raggruppati

32 Organi di line e di staff Gli organi di line sono posti lungo la linea gerarchica ed hanno autorità decisionale Gli organi di staff sono collocati a lato della linea gerarchica e non hanno autorità decisionale; sono competenze specialistiche che supportano il vertice nella formulazione delle decisioni Pianificazione strategica ed operativa Controllo qualità Controllo di gestione Ufficio legale Relazioni sindacali Servizi generali Amministrazione del personale

33 Le variabili organizzative MECCANISMI OPERATIVI Insieme, opportunamente strutturato, dei processi che fanno funzionare operativamente la struttura organizzativa (i meccanismi operativi sono la cinghia di trasmissione che fa funzionare l organizzazione) pianificazione strategica e controllo economico-finanziario pianificazione di marketing pianificazione della produzione e della logistica gestione del personale (selezione, formazione, retribuzione, carriera, programmazione) pianificazione dei processi di supporto

34 Le variabili organizzative POTERE ORGANIZZATIVO Stili di direzione Il modo con cui il management svolge la funzione di guida, orientamento e di stimolo del comportamento del personale Stile di leadership Autoritario Partecipativo