FORME ORGANIZZATIVE E SISTEMI DIREZIONALI: I FONDAMENTALI DELL IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

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1 FORME ORGANIZZATIVE E SISTEMI DIREZIONALI: I FONDAMENTALI DELL IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA 1

2 Strategia Implementazione La formulazione della strategia deve tener conto delle capacità dell organizzazione per realizzarla. C è una stretta interdipendenza tra strategia e implementazione. 2

3 Imprese e Mercati La maggior parte della produzione mondiale di beni e servizi è costituito da società di capitali. Fino al XIX sec. le uniche società di capitali erano le compagnie commerciali. La produzione era organizzata, in linea di massima, attraverso reti di lavoratori indipendenti a domicilio. 3

4 Nell economia capitalistica la produzione è organizzata in: - mercati (per effetto del meccanismo dei prezzi); - imprese (a opera dell attività dei manager). I ruoli relativi di imprese e mercati sono determinati dall efficienza, seguendo la logica della Teoria dei costi di transazione. 4

5 Strutture di linee e di staff Nascono con lo sviluppo della ferrovia e del telegrafo, come strumenti che permettono la crescita dimensionale delle imprese. Le imprese Ferroviarie furono le prime a organizzare le prime gerarchie amministrative. Le attività erano divise in: attività di Linee, organizzate in divisioni distinte su base geografica; attività di Staff, gli uffici di direzione generale erano organizzati in funzione di staff. 5

6 L impresa Multidivisionale È organizzata in divisioni di prodotto. Venne introdotta intorno al 1920 da P. Du Pont. La Direzione generale di gruppo, guidata da un comitato esecutivo, è responsabile di strategia, collocamento e allocazione delle risorse. Le responsabilità operative sono attribuite ai direttori delle divisioni. 6

7 Principi di Progettazione organizzativa Secondo Henry Mintzberg, ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: 1. la divisione del lavoro in vari compiti; 2. il coordinamento di questi compiti (da cui derivano i costi di coordinamento ). 7

8 Specializzazione e divisione del lavoro La fonte dell efficienza produttiva aziendale consta in: 1. specializzazione; 2. divisione del lavoro. I costi di coordinamento sono i costi derivati dalla specializzazione del lavoro. La specializzazione è legata alla stabilità dell ambiente esterno: tanto più stabile è l ambiente, tanto più specializzata è la divisione ottimale del lavoro. 8

9 Il problema del coordinamento Vi sono 3 differenti meccanismi di coordinamento: 1. le norme e le direttive; 2. l adattamento reciproco; 3. le routine, cioè sequenze regolari e prevedibili di azioni individuali coordinate. 9

10 Il problema della cooperazione Deriva dal fatto che nelle organizzazioni i membri tendono a porsi obiettivi conflittuali. Il disallineamento di obiettivi viene tradizionalmente analizzato nei termini della relazione di agenzia (= si deve monitorare che l agente operi effettivamente negli interessi del soggetto principale, che rappresenta nello specifico gli interessi dell impresa). 10

11 I problemi di Agenzia nella cooperazione interessano tutti i livelli gerarchici; pongono in conflitto i diversi sotto-obiettivi delle varie unità organizzative (es. logica delle vendite contro la logica della produzione). L organizzazione utilizza degli strumenti per il riallineamento degli obiettivi: 1. meccanismi di controllo; 2. incentivi economici; 3. condivisione di valori. 11

12 La gerarchia nella progettazione organizzativa È opinione condivisa che le strutture gerarchiche siano essenziali per creare sistemi di controllo efficienti e flessibili. Resta aperto però il dibattito su COME organizzarsi gerarchicamente, seguendo delle linee organiche e coerenti con le esigenze dell impresa. 12

13 Gerarchia e modularità La gerarchia spesso è sinonimo di gerarchia amministrativa: disposizione delle relazioni superiore-subordinato, con un autorità che scende dall alto verso il basso. In queste strutture modulari sono presenti 2 fondamentali vantaggi: 1. risparmio sul coordinamento; 2. adattabilità. 13

14 La gerarchia consente di facilitare il coordinamento Gruppi auto-organizzati (10 interazioni) Gerarchia (4 interazioni) 14

15 Gerarchia e burocrazia La burocrazia è uno strumento per l esercizio del controllo. È una possibile soluzione al problema della cooperazione. Secondo Max Weber, la burocrazia si fonda sui seguenti principi: 1. specializzazione 2. struttura gerarchica 3. coordinamento e controllo 4. regole e norme d impiego standardizzate 5. separazione della direzione dalla proprietà 6. separazione dei compiti dalle persone 7. autorità razionale-legale 8. formalizzazione 15

16 Forme meccanicistiche e organiche Studiate negli anni 50 e 60 dalla Scuola delle Relazioni Umane. Meccanicistiche: dominate dalla burocrazia Organiche: flessibili, caratterizzate da reciproco adattamento, meno formalizzate. La continua evoluzione dell ambiente richiede un continuo adattamento. In questo caso, il sistema burocratico è deficitario di una necessaria flessibilità. 16

17 Ripensare la gerarchia È necessario rendere la gerarchia flessibile in modo rapido ai cambiamenti esterni. Soluzioni organizzative possibili: 1. riduzione dei livelli gerarchici; 2. decentramento delle decisioni; 3. promozione della comunicazione orizzontale; 4. spostamento di ottica: dalla supervisione alla responsabilità. 17

18 L applicazione dei principi della progettazione organizzativa Per la definizione delle unità organizzative dei dipendenti possono essere utilizzati 4 criteri: 1. compiti; 2. prodotti; 3. ubicazione geografica; 4. processi. 18

19 L intensità del coordinamento come criterio organizzativo L intensità del coordinamento è proporzionale al bisogno di aggregazione del team. Casistiche di raggruppamenti: organizzazione geograficamente dispersa raggruppamento per unità locali; organizzazione a forti specializzazioni funzionali raggruppamento per compiti funzionali; organizzazione diversificata per prodotti raggruppamento per prodotto. 19

20 Il principio di scomposizione di Oliver Williamson L organizzazione interna deve avere: 1. una quasi indipendenza tra parti; 2. una chiara distinzione tra dinamica ad alta frequenza (= attività operative) e dinamica a bassa frequenza (= pianificazione strategica). 20

21 I 3 livelli di interdipendenza tra le parti individuati da James Thompson sono: 1. interdipendenza di gruppo (la più debole), gli individui operano indipendentemente, ma dipendono tutti dai risultati altrui 2. interdipendenza sequenziale (intermedia), l output di X è l input di Y 3. interdipendenza reciproca (la più intensa), gli individui sono mutualmente dipendenti 21

22 Altri fattori che influenzano la definizione delle unità organizzative sono: 1. economie di scala; 2. economie d impiego; 3. economie d apprendimento; 4. standardizzazione dei sistemi di controllo. 22

23 Le strutture organizzative Le 3 principali strutture organizzative sono: 1. la struttura funzionale; 2. la struttura multidivisionale; 3. la struttura a matrice. Non è raro trovare anche delle forme strutturali ibride. 23

24 1. Caratteristiche della struttura funzionale: permette un elevato grado di controllo centralizzato; può comportare problemi di cooperazione e coordinamento; spesso è difficile l integrazione tra le funzioni (maggiore lavoro per la direzione); limitate opportunità di decentramento e autonomia funzionale; difficile applicazione per aziende diversificate. 24

25 2. Caratteristiche della struttura multidivisionale: possibilità di decentrare il processo decisionale; costituita da un organizzazione modulare a legami deboli; pianificazione strategica di gruppo direz. Centrale; decisioni operative direz. Divisionale; divisa principalmente su 3 livelli: 1. direzione centrale; 2. divisione; 3. unità di business. Alcune imprese divisionali sono degli ibridi di classificazione geografica e per prodotti. 25

26 3. Caratteristiche della struttura a matrice: controllo e coordinamento di più dimensioni; una dimensione spesso tende a essere dominante; nel tempo tende a concentrare i sistemi formali di coordinamento e controllo su una dimensione, lasciando le altre dimensioni prevalentemente informali. 26

27 Alternative al coordinamento non gerarchico: 1. organizzazioni basate sui team e sul progetto; 2. adhocrazie (coordinamento spontaneo); 3. gruppi auto-organizzati; 4. reti virtuali (di reti e/o individui). Caratteristiche comuni a queste forme: focus sul coordinamento, piuttosto che sul controllo; adattamento reciproco; gli individui ricoprono molteplici ruoli organizzativi. 27

28 I sistemi direzionali di coordinamento e controllo Forniscono meccanismi di decisione, comunicazione e controllo per l ottenimento di coordinazione e cooperazione. I quattro sistemi più importanti sono: 1. sistemi informativi 2. sistemi di pianificazione strategica 3. sistemi finanziari 4. sistemi di gestione delle risorse umane 28

29 1. Sistemi informativi Gestiscono i flussi di informazione. Si fondano sulla presenza di: un feedback informativo sulla performance del dipendente; la rete informativa, che permette un coordinamento volontario senza supervisione gerarchica. 29

30 2. I sistemi di pianificazione strategica Redigono un programma documentato delle attività del gruppo e delle singole divisioni. Redigono piani strategici, in genere triennali o quinquennali, su iniziative top-down. Redigono i business plan, spesso integrati nei piani strategici. 30

31 I piani strategici rispondono alle seguenti funzioni: esplicitano degli obiettivi; presentano opzioni e ipotesi; danno una valutazione qualitativa sui futuri cambiamenti dell impresa; definiscono azioni specifiche; redigono una serie di proiezioni economico-finanziarie. 31

32 3. I sistemi di pianificazione finanziaria Processo di budget Pianificazione finanziaria Budget degli investimenti Budget Operativo Il processo di budget concerne la definizione e il monitoraggio delle stime economico-finanziarie di ricavi e costi, in un periodo prefissato. 32

33 4. I sistemi di gestione delle Risorse Umane Gestiscono il sistema degli incentivi per l allineamento degli obiettivi individuali con quelli dell impresa. Gestione di compensi, promozioni e punizioni. Gestione del rendimento di quei compiti dove l output individuale è di difficile identificazione. 33

34 La cultura d impresa come meccanismo di controllo: comprende principi, valori e norme aziendali; non è necessariamente un elemento di coesione, a volte può contribuire alla divisione; facilita la formazione di routine organizzative; permette una flessibilità sostanziale nei tipi di interazione che supporta. 34