Corso di Gestione aziendale LB a.a. 2003/2004

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1 Le condizioni organizzative per l implementazione delle strategie Sistemi organizzativi aziendali, progettazione organizzativa e vantaggio competitivo Gli aspetti fondamentali considerati dal sistema organizzativo come modello interpretativo dell impresa tecnologici strutturali gestionali umani Il sistema organizzativo come risultante dell interazione dinamica di Strategie e orientamenti di fondo Tecnologie Meccanismi operativi (o sistemi operativi) Strutture e ruoli (macrostruttura e organizzazione del lavoro) Risorse umane (e politiche del personale) Il sistema organizzativo permette all impresa di : Evolvere con i cambiamenti dell orientamento strategico e dell ambiente competitivo Trasformare risorse critiche in vantaggio competitivo Coltivare competenze collettive da valorizzare Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 1

2 Le variabili organizzative che condizionano la scelta del modello di struttura Caratteristiche del contesto competitivo Esigenze di sviluppo della base di risorse Capacità di mantenere l equilibrio tra i trade-off tipici della gestione strategica innovazione e stabilità, autonomia e coordinamento, corporate e business, ecc. Le condizioni organizzative per l implementazione delle strategie La progettazione organizzativa: aspetti generali La progettazione organizzativa è un fenomeno dinamico in cui si definiscono : La progettazione organizzativa prende le mosse da analisi strategiche condotte a livello di La struttura organizzativa I meccanismi di coordinamento I meccanismi operativi SBUf SBUg SBUh CORPORATE SBUi SBUa SBUb SBUc SBUd SBUe Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 2

3 Tipologie di SBU CORE BUSINESS riflette la missione aziendale e presenta la maggiore dimensione o redditività BUSINESS CERNIERA ha interdipendenze con altre SBU BUSINESS CAPTIVE Ha un mercato prevalentemente interno costituito da altre SBU con cui effettua scambi regolati da prezzi di trasferimento Le fasi per passare dall analisi strategica alla proposta organizzativa 1. Analisi della struttura del settore, studio delle forze competitive e individuazione di raggruppamenti strategici 2. Analisi comparativa della catena del valore della SBU e dei concorrenti 3. Valutazione delle strategie 4. Ipotesi di soluzione organizzativa I bisogni strutturali che emergono dall analisi strategica combinazioni di caratteristiche organizzative che risultino funzionali alle esigenze del sistema scelta della forma organizzativa più coerente (modelli) analisi delle interazioni tra struttura organizzativa ipotizzata e le altre componenti della struttura aziendale Il superamento dell approccio causale tra strategia e struttura Il tessuto organizzativo è impregnato di competenze derivate da esperienza cumulata Questa influenza in modo naturale sia le strategie deliberate (consapevoli) sia le strategie emergenti (spontanee) Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 3

4 La posizione organizzativa L organigramma Attività raggruppate svolte da: Insieme di individui (organico) Coordinati da un responsabile diretto Inseriti nella gerarchia aziendale... Alfa funzionario Bianchi direttore Andy assistente Beta funzionario Rossi Direttore generale Rosa Lilla assistente pianificazione & aiuto Tizio funzionario Gamma 1 funzionario Neri direttore 1 Caio funzionario 2 capo Verdi direttore Sempronio 3... Tizio Capo capo a b c d 2 capo a b c d e 3 capo a b c d e f g segreteria a b c d e Variabili interne ed esterne che influenzano la progettazione organizzativa Dimensione aziendale Situazione prodotti-mercati Tecnologia Struttura e dinamica dell ambiente Strategie adottate Le dimensioni della performance organizzativa Elasticità strutturale Efficienza Elasticità strategica Elasticità operativa Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 4

5 Gli ideal-tipi organizzativi: forme, strutture e modelli Modello funzionale Modello multidivisionale Modello a holding Strutture matriciali Strutture per progetti Struttura a matrice Forme reticolari Rete interna Rete esterna Vertice Primo livello Secondo livello Il modello funzionale PRODUCT MANAGER A PRODUCT MANAGER B PRODUZIONE GENERALE AMMINISTRAT. Funzionale Puro Con ruoli integratori EVASIONE ORDINI PRODOTTO A COMMERCIALE UFFICIO VENDITE PRODOTTO B RIS. UMANE Modificata I vantaggi del modello funzionale e le condizioni in cui è consigliata Sfrutta economie di scala e esperienza Privilegia attività in condizioni di efficienza quindi è consigliabile a fronte di: Dimensioni aziendali piccole e medie Prodotti indifferenziati e a lungo ciclo vitale Tecnologia stabile Ambiente stabile Strategie sviluppo in mercati preesistenti, penetrazione di nuovi Gli svantaggi del modello funzionale e gli eventuali correttivi Rigidità strutturale che può essere attenuata attraverso: Secondo livello ripartito non secondo funzioni (modello modificato ) Istituzione di ruoli integratori (Brand manager) che coordinano l attività in modo orizzontale al secondo livello Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 5

6 Il modello multidivisionale I vantaggi del modello multidivisionale Vertice Organi di staff al vertice SEGRETERIA GENERALE UFFICIO LEGALE Elasticità operativa flessibilità della piccola dimensione, Direzioni centrali corporate PIANIFICAZ. E CONTROLLO DIVISIONE A SBU A PERSONALE ORGANIZZ. FINANZA DIVISIONE B SBU B snellimento attività in SBU Elasticità strategica economie manageriali della grande impresa PERSONALE PERSONALE Divisioni AMMINISTRAZ. VENDITE AMMINISTRAZ. VENDITE PRODUZIONE PRODUZIONE STAB. A1 STAB. A2 STAB. B1 STAB. B2 Gli svantaggi del modello multidivisionale Complessità nelle attività condivise Costi di coordinamento Rigidità Possibile burocratizzazione che produce effetti negativi a livello corporate Costi di compromesso a livello corporate (per soddisfare esigenze diverse di SBU diverse) Le condizioni in cui è consigliato il modello multidivisionale Crescita della dimensione aziendale Aumento del numero di prodotti/servizi Sviluppo tecnologico Ambiente competitivo instabile Strategie di differenziazione Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 6

7 La configurazione giuridica delle divisioni Parte dell impresa con nessuna autonomia giuridica Azienda con autonomia giuridica che fa capo a una Holding Finanziaria di gestione che gestisce attività correlate, appartenente a una Holding Le configurazioni del corporate nei modelli a holding Capo Gruppo Società operative SBU a Finanziaria di gestione SBU c SBU b SBU a Caposettore capogruppo SBU c SBU b Le strutture matriciali: definizione e tipologie Quando l impresa si deve focalizzare simultaneamente su più aspetti, con conseguente necessità di adeguare la struttura organizzativa: 1. Unità di business-funzione (struttura multidivisionale o holding in cui il secondo livello è per funzioni) 2. Progetto-funzioni (struttura per progetti) 3. Funzione-prodotto (o progetto) in struttura funzionale modificata con ruoli integratori Le caratteristiche generali delle strutture matriciali (sia a progetto sia a matrice) Prevedono la combinazione di due dimensioni (funzione-divisione o divisione-divisione) Annullano le divisioni tra funzioni operative e di supporto (corresponsabilità e partecipazione alla realizzazione) Hanno elevato tasso di complessità interna poiché tutta l organizzazione della struttura deve essere ispirata a criteri matriciali Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 7

8 Vertice Direzioni gestionali Direzioni tecniche Responsabili di progetto La struttura matriciale per progetti AMMINISTRAZ. PROJECT MANAGER A PROJECT MANAGER B PERSONALE ORGANIZZ. GENERALE FINANZA ANALISI SVILUPPO ASSISTENZA La struttura matriciale per progetti: caratteristiche e condizioni in cui è consigliata Struttura di base funzionale permanente (efficienza struttura) Struttura di progetto temporanea (elasticità strategica) Responsabile di progetto (coordina team, autonomia) E efficace nelle seguenti condizioni: Dimensioni aziendali medio-grandi Prodotti a breve ciclo di vita Prodotti che rispondono a esigenze specifiche diverse Commesse significative (di ricerca o industriali) Necessità di innovazione continua Segmentazione e forte differenziazione Vertice La struttura a matrice Direzioni centrali Divisioni prodotti AMMINISTRAZ. PERSONALE ORGANIZZ. DIV. PROD. A GENERALE DIV. PROD. B FINANZA DIV. PROD. C La struttura a matrice: caratteristiche e condizioni in cui è consigliata E articolata su piu dimensioni che contemporaneamente presidiano un area di attività operative. Viene sfumata la distinzione tra unità operative e di supporto Esiste corresponsabilità tra le diverse linee di autorità Divisioni mercato AREA MERCATO A AREA MERCATO B AREA MERCATO C E efficace nelle seguenti condizioni: Dimensioni aziendali medio-grandi Prodotti a breve ciclo di vita Necessità di svolgere attività interne di innovazione Segmentazione e forte differenziazione Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 8

9 I compiti delle strutture organizzative di corporate Le condizioni organizzative per l implementazione delle strategie Come gestire le SBU favorendo i rapporti e il coordinamento Le soluzioni organizzative per l attuazione delle strategie di corporate Cosa allocare alle SBU e quali meccanismi operativi attivare Le funzioni delle strutture orizzontali di coordinamento Identificano le relazioni potenziali Verificano la coerenza dei piani strategici Promuovo interventi per togliere ostacoli alle interrelazioni Controllano gli effetti delle interrelazioni sul vantaggio competitivo Le diverse tipologie di strutture orizzontali di coordinamento L unità di pianificazione strategica Il comitato strategico I settori I comitati di attenzione al mercato Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 9

10 Le diverse tipologie di sistemi operativi Il sistema di pianificazione strategica Le procedure organizzative interdivisionali I sistemi di gestione delle risorse umane Potere decisionale Strategie di diversificazione e ruolo delle strutture di corporate Intermediazione finanziaria Interventi di ristrutturazione Strutture orizzontali Sistemi operativi Direzioni centrali di corporate Direzioni centrali di servizio Strutture orizzontali Sistemi operativi Diversificazione conglomerale Diversificazione non strettamente correlata Diversificazione correlata Le cause della mancato sfruttamento delle interdipendenze da diversificazione Decisione del corporate di non intervento Carenze nelle strategie di corporate Modello organizzativo inadeguato Costi elevati di condivisione risorse e attività Le resistenze delle SBU allo sfruttamento delle interdipendenze da diversificazione Diversità dei contesti organizzativi delle SBU Diversità culturale tra SBU e mancanza di collante culturale di corporate Benefici diversi ottenibili dalle SBU Vincoli imposti percepiti come limiti strategici e operativi Valutazioni svolte su attività non controllate completamente dalla SBU Presenza di incentivi di divisione che incoraggiano l autonomia e non l integrazione Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università degli Studi di Bologna Lezione del 1/3/2004 pag. 10