La teoria in pratica. Le forme organizzative Il cambiamento organizzativo Il knowledge management

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1 La teoria in pratica Le forme organizzative Il cambiamento organizzativo Il knowledge management 1

2 Le forme organizzative Il modello semplice Le forme funzionali Le forme divisionali Le forme a matrice Le forme per progetti Le forme a rete 2

3 Il modello semplice Esistono solo due livelli di organi: il livello centrale da cui dipendono tutti gli organi operativi la struttura organizzativa è scarsamente formalizzata diffusa solitamente nelle aziende a conduzione familiare o comunque di piccole dimensioni (anche in termini di estensione geografica) si adatta ad aziende con una sola linea di prodotti 3 Il modello semplice

4 I vantaggi del modello semplice La scarsa formalizzazione e la bassa specializzazione, se accompagnate da spiccate capacità imprenditoriali, di leadership e di motivazione e coinvolgimento, rendono l organizzazione molto efficace ed innovativa orientamento di tutti alla gestione complessiva disponibilità a svolgere una pluralità di compiti forte cultura, relazioni informali 4 Il modello semplice

5 Il modello funzionale prevede la ripartizione delle responsabilità al primo livello organizzativo secondo le funzioni fondamentali dell impresa. Direzione Generale Direzione Acquisti Direzione Produzione Direzione Amministrativa Direzione Progr. e controllo Direzione Commerciale Direzione Finanza 5 Il modello funzionale

6 Il modello funzionale AD Direzione acquisti Direzione produzione Direzione finanza Direzione risorse umane Capo stabilimento Capo manutenzione Capo contabilità Analista di budget Formazione Benefits Una tipica impresa manifatturiera 6 Il modello funzionale

7 Caratteristiche salienti Assetto organizzativo più diffuso nel mondo delle imprese di medie dimensioni Le decisioni, pur rimanendo molto accentrate ai livelli più alti della gerarchia, comportano una certa partecipazione degli organi direttivi funzionali 7 Il modello funzionale

8 Caratteristiche salienti Il modello funzionale privilegia lo svolgimento dell attività in condizioni di efficienza. Consente di sfruttare i vantaggi connessi al conseguimento delle economie di scala e di esperienza garantite dalla specializzazione. 8 Il modello funzionale

9 Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa funzionale Punti di forza: Facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite Permette all organizzazione di conseguire obiettivi funzionali È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza: Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Si traduce in una minore innovazione Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi 9 Il modello funzionale

10 Il modello funzionale rende il sistema organizzativo efficace nelle seguenti condizioni: gamma ristretta di prodotti a lungo ciclo vitale tecnologia stabile ambiente stabile strategie di sviluppo e penetrazione nei mercati 10 Il modello funzionale

11 Implicazioni organizzative Il monitoraggio delle condizioni di efficienza richiede un coordinamento continuo delle attività attraverso: un forte accentramento delle responsabilità; un accurata definizione delle procedure organizzative e degli altri meccanismi operativi. 11 Il modello funzionale

12 I principali meccanismi di coordinamento le regole e le procedure la programmazione degli output funzionali il ricorso ai livelli gerarchici superiori per appianare i contrasti il ricorso a unità di coordinamento o gruppi di lavoro temporanei, costituiti da persone provenienti dalle funzioni da integrare 12 Il modello funzionale

13 L attenuazione della rigidità La rigidità del modello funzionale può essere recuperata con l introduzione di appositi accorgimenti: l articolazione di secondo livello in base a criteri di prodotto/mercato ricorrendo a ruoli integratori 13 Il modello funzionale modificato

14 I ruoli integratori: sono figure responsabilizzate su determinati task non godono di autorità nei confronti dei referenti funzionali che ad essi fanno riferimento hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale 14 Il modello funzionale modificato

15 I ruoli integratori (esempi): product manager; project manager; brand manager, etc. Direzione Generale Direzione Acquisti Direzione Produzione Direzione Amministrativa Direzione Progr. e controllo Direzione Commerciale Direzione Finanza P r o d u c t M a n a g e r 15 Attenuazione delle rigidità

16 I product manager Possono essere alle dipendenze della direzione generale, e in questo caso sono responsabili di tutte le attività e dei risultati relativi al prodotto loro affidato Possono anche essere alle dipendenze della direzione marketing (in aziende con una gamma di prodotti ampia ma non diversificata) e avere compiti di coordinamento delle attività commerciali relative ad un prodotto 16 I ruoli integratori

17 Struttura con product manager alle dipendenze della direzione generale Direttore generale Amministrazione Personale Edp Product manager Marketing Produzione Acquisti Product manager 1 Product manager 2 Product manager 3 I product manager alle dipendenze della direzione generale sono responsabili di tutte le attività e dei risultati relativi al prodotto loro affidato 17 I ruoli integratori

18 Struttura con product manager alle dipendenze della direzione marketing Direttore generale Edp Personale Marketing Produzione Amministrazione Edp Product manager 1 Product manager 2 Product manager 3 I product manager alle dipendenze della direzione di marketing hanno compiti di coordinamento delle attività commerciali relative a un prodotto 18 I ruoli integratori

19 Collocazione dei project manager nella struttura Presidente Finanza Progettazione Acquisti Marketing Contabile finanziario Responsabile sviluppo prodotto Buyer Ricercatore di marketing Project Manager Nuovo prodotto A Analista di budget Contabile gestionale Disegnatore tecnico Progettista elettrico Buyer Buyer Specialista pubblicitario Pianificatore di mercato Project Manager Nuovo prodotto B Project Manager Nuovo prodotto C 19 I ruoli integratori

20 Punti di forza e di debolezza della Punti di forza: Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti Focalizza l attenzione verso la creazione di valore per il cliente Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione struttura orizzontale Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati 20 Punti di debolezza: La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite I ruoli integratori

21 Il modello divisionale Il modello divisionale prevede la ripartizione delle responsabilità al primo livello organizzativo secondo criteri di prodotto/mercato. E un modello che gode di elasticità operativa e strategica. 21 Il modello divisionale

22 Esempio Direzione Generale Direzione Centrale Finanza Direzione Centrale Approvvigionamenti Direzione Centrale Ricerca e Sviluppo Direzione Centrale Marketing Direzione Centrale Pianificazione e Controllo Direzione Centrale Personale Direzione Prodotto A Direzione Prodotto B Direzione Prodotto C Dir,. Produzione Dir. Finanza Dir. MKT 22 Il modello divisionale

23 23

24 Amazon Direzione Generale Dipartimento R&S Dipartimento SI Dipartimento Amm. P.S.. Dipartimento log. Vendite MKT Post vendita CS QM 24 Il modello divisionale

25 Caratteristiche salienti Il modello divisionale rende le strutture organizzative più flessibili in quanto: riproduce a livello di singola divisione le condizioni operative ed organizzative tipiche della singola impresa; considera le singole divisioni come centri di profitto. 25 Il modello divisionale

26 Il modello divisionale risponde alle seguenti esigenze: crescita delle dimensioni aziendali proliferazione di prodotti e/o servizi sviluppo tecnologico Le determinanti ambienti tendenzialmente instabili strategie di differenziazione 26 Il modello divisionale

27 Struttura divisionale Il modello divisionale può prevedere la ripartizione delle responsabilità al primo livello organizzativo secondo criteri di business Le divisioni rappresentano la veste organizzativa di uno o più business (SBU = Strategic Business Unit) 27

28 Un esempio: la funzione approvvigionamenti Direzione Generale Direzione Centrale Approvvigionamenti Direzione Prodotto A Direzione Prodotto B Direzione Prodotto C Approvvigionamenti Approvvigionamenti Approvvigionamenti Il grado di divisionalizzazione

29 Un esempio: la funzione approvvigionamenti Accentramento I diversi prodotti richiedono materiali omogenei - accentramento di tutte le funzioni di acquisto (grandi lotti); - le divisioni si occupano solo della gestione operativa delle scorte; Vantaggio: economie di acquisto 29 Svantaggio: possibilità di ritardo rispetto alle singole esigenze di produzione Il grado di divisionalizzazione

30 Un esempio: la funzione approvvigionamenti Decentramento Le fonti di acquisto dei materiali sono molto diverse - decentramento alle divisioni di tutte le funzioni di acquisto (piccoli lotti); - la Direzione Centrale si occupa solo degli studi e delle ricerche di mercato sui materiali Vantaggio: gestione ottimale dei tempi di approvvigionamento Svantaggio: diseconomie di acquisto 30 Il grado di divisionalizzazione

31 Un esempio: la funzione approvvigionamenti Soluzioni intermedie - Accentramento dell acquisto dei materiali comuni e la stipula delle convenzioni più importanti - Decentramento alle divisioni di tutte le altre funzioni di approvvigionamento (sollecito, ricevimento, collaudo, etc.) Vantaggio: flessibilità gestionale ed organizzativa Svantaggio: maggiore necessità di coordinamento delle attività 31 Il grado di divisionalizzazione

32 Implicazioni organizzative Le principali conseguenze dell adozione del modello divisionale sono: diffusione generalizzata dell ottica di profitto recupero della visione unitaria del business a livello divisionale possibilità di rispondere in modo flessibile e tempestivo agli stimoli ambientali 32 Il modello divisionale

33 Problemi e limiti Un aspetto critico del modello divisionale è il coordinamento tra: le diverse divisioni, in quanto il conseguimento degli obiettivi generali aziendali non è detto che coincida con la massimizzazione della redditività delle singole divisioni Le divisioni industriali e commerciali, specie se i rapporti tra le stesse sono regolati da prezzi di trasferimento; le Direzioni Centrali e le articolazioni divisionali (Es. Approvvigionamenti, Marketing, Personale, etc.) 33 Il modello divisionale

34 Un'applicazione Il caso amazon Esercizio funzione marketing 34

35 Il modello matriciale Il modello matriciale si caratterizza per: l adozione simultanea di due (o più) criteri di specializzazione la corrispondenza tra ogni criterio di specializzazione ed una specifica linea di autorità elevata elasticità strutturale 35 Il modello matriciale

36 Caratteristiche Nel modello matriciale i responsabili di progetto e quelli funzionali, oltre a godere di una propria linea di autorità, sono corresponsabili nel raggiungimento degli obiettivi dei singoli progetti 36 Il modello matriciale

37 Determinanti Il modello rappresenta la soluzione strutturale più efficace nelle seguenti condizioni: dimensioni medio-grandi prodotti a breve ciclo di vita necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico strategie di segmentazione e forte differenziazione 37 Il modello matriciale

38 Esempio di corresponsabilizzazione delle filiali di vendita sulle dimensioni mercato/prodotto Direzione centrale Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Italia Francia UK Germania USA Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto D 38 Il modello matriciale

39 Innovare Struttura a matrice: Business School 39

40 Le forme a matrice Alta negli USA La diffusione Bassa nei paesi latini (Francia 8,3%, Italia 7%) Dimensioni culturali Distanza di potere Avversione all incertezza USA GB Sve NL DK Fra Ita

41 Implicazioni organizzative Il modello matriciale offre numerosi spunti di riflessione in tema di motivazione e lo sviluppo delle risorse umane, in quanto: vi è la possibilità di raccordo tra il contributo specialistico del singolo e l obiettivo di risultato complessivo la duplicità di autorità può comportare dei problemi di bilanciamento di potere tra le diverse dimensioni della matrice 41 Il modello matriciale

42 Le forme adhocratiche È una forma Che si basa su un ampio mix di competenze specialistiche e su ampia autonomia operativa Con specializzazione plurima degli organi di primo livello quelli di secondo livello hanno più di un capo! Vengono meno unità di comando e di direzione 42

43 Innovare Le forme adhocratiche È una forma Che organizza le attività operative per gruppi di lavoro Autonomi Perché molto specializzati Perché le attività sono complesse e mutevoli Potere decisionale diffuso Rapidità decisionale Ridotta formalizzazione Tensioni di ruolo e possibile aumento di conflittualità Serve una linea manageriale intermedia con Ruolo di collegamento Ruolo di negoziazione E un vertice strategico Che gestisce i rapporti con l ambiente esterno 43

44 L impresa a rete Quella forma particolare di impresa il cui sistemi di mezzi è costituito dall intersezione di segmenti di sistemi autonomi di obiettivi L impresa a rete rende materiale la cultura dell economia informazionale e globale: trasforma i segnali in merci elaborando conoscenza Castells, 1996 (ed or) 44