Organizzazione e Gestione aziendale

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1 Organizzazione e Gestione aziendale A.A Dott.ssa Alessandra Stefanoni

2 Cosa significa oggi organizzare un azienda e le sue attività?

3 Azienda Azienda: comunità di individui che si organizzano per creare valore da destinare la soddisfacimento dei bisogni umani Obiettivo delle aziende: la creazione di valore per la soddisfazione dei bisogni umani in modo diretto e/o indiretto (ponendo attenzione al rispetto della risorsa umana e al rispetto dell ambiente).

4 Gli elementi dell'azienda sono: Il prodotto e/o servizio I portatori d interesse Il know-how (cultura, tecnologia, metodi, conoscenze, esperienze, ecc) Le risorse finanziarie La risorsa umana (più critica ma determinante) e il suo livello di professionalità Le materie prime Le risorse strumentali (macchine, attrezzature, ecc) Il tipo di organizzazione e lo stile manageriale

5 Azienda L'azienda può essere considerata come un organismo vivente che interagisce con l'ambiente in cui è inserito poiché riceve determinati fattori produttivi - energie personali, macchinari, impianti, informazioni, - e restituisce prodotti e/o servizi. Condizione necessaria di sopravvivenza per ogni azienda è la capacità di adattamento all'ambiente in cui è inserita, il che significa che deve possedere dinamismo e sensibilità a recepire informazioni e a trasformarle in innovazioni. L'azienda è, dunque, influenzata dai rapporti che ha quotidianamente con l'ambiente circostante ma può essere in grado anche di influenzarlo.

6 Chi sono gli interlocutori? Gli interlocutori aziendali (stakeholders) sono coloro che - direttamente od indirettamente - partecipano all'attività aziendale, sono portatori di interessi diversissimi tra di loro. Gli stakeholders sono: L imprenditore, i soci, gli azionisti I clienti o utenti I soci o fornitori I dipendenti.. Soddisfare le loro esigenze è una necessità fondamentale per la sopravvivenza dell Azienda.

7 Concetto di organizzazione L azienda per conseguire gli obiettivi prescelti, deve necessariamente coordinare in modo efficiente le risorse personali, finanziarie e tecnologiche a sua disposizione. Dunque, per organizzazione si intende quella disciplina che studia la combinazione delle risorse umane, tecnologiche e materiali ed il loro coordinamento ottimale, affinché un'azienda riesca a raggiungere gli obiettivi stabiliti in una logica di lungo periodo e di pianificazione.

8 Organizzazione aziendale Molti sono gli studiosi che si sono occupati della disciplina dell'organizzazione aziendale e che hanno elaborato diverse teorie: La teoria classica, nota anche come Scuola classica oppure movimento dello Scientific Management, ha predominato per un periodo di oltre 40 anni, dal 1911 fino ai primi anni 50. Il fondatore è F. W. Taylor. La teoria delle relazioni umane, nota anche come Scuola delle Relazioni Umane oppure movimento delle Human Relations, ha dominato per quasi 25 anni, dalla metà anni 50 ai primi anni 70. Il fondatore è E. Mayo. La teoria sistemica, nota anche Scuola del Sistema Sociale, è una corrente di pensiero contemporanea.

9 La teoria classica Il principio fondamentale della teoria classica presuppone che l'azienda debba funzionare secondo criterio della razionalità economica: ossia deve cercare in tutti i modi di ridurre i costi e massimizzare la produzione. Secondo lo Scientific Management l'uomo non è affatto prioritario rispetto alla mansione che è chiamato a svolgere nell'azienda. L'uomo è solo un dato per l'organizzazione. Egli deve svolgere ciò che gli è stato assegnato e deve essere controllato affinché le mansioni siano eseguite secondo le istruzioni predisposte.

10 La teoria delle Relazioni Umane Secondo la concezione delle Relazioni umane, l'uomo non è più un dato, ma una risorsa fondamentale, dotata di capacità e di potenzialità. L'organizzazione deve, pertanto, cercare di sviluppare/valorizzare queste sue potenzialità. Dunque, l'organizzazione non è più solo un insieme di compiti, di mansioni interdipendenti e prefissate dai vertici aziendali; ma è soprattutto un insieme di persone con determinate aspettative, motivazioni che l'azienda medesima, per incrementare la produttività, deve cercare soddisfare.

11 La teoria sistemica L'ultima corrente di pensiero, la teoria sistemistica, - peraltro contemporanea - non cerca di affermare il primato dell'organizzazione sull'uomo (come avviene con il movimento dello Scientific Management), né il primato dell'uomo sulla struttura organizzativa (affermato, invece dal movimento delle Human Relations), ma si limita a riconoscere ed ad affermare l'esistenza di una strettissima relazione tra struttura organizzativa e fattore umano. Secondo questo punto di vista, l'azienda è considerata come un sistema che opera e vive per il raggiungimento dei suoi obiettivi.

12 Direzione aziendale All'interno di ogni azienda esiste un "organo" - denominato direzione aziendale - incaricata di «fare organizzazione» ovvero che ha il compito di coordinare le risorse tecnologiche, finanziarie ed umane. In particolare, la direzione aziendale è quella funzione che si occupa dell'organizzazione, del processo di pianificazione, che stabilisce gli obiettivi da raggiungere, attuando strategie ottimali e che fa da guida a tutte le varie funzioni aziendali.

13 Direzione aziendale Dunque, l'organizzazione, il processo di pianificazione, la determinazione degli obiettivi e le conseguenti scelte strategiche non possono operare senza una direzione; ed una direzione non avrebbe ragione di esistere senza una organizzazione da guidare e da coordinare, senza un processo di pianificazione da seguire, senza obiettivi da definire e relative strategie da attuare.

14 Stili di direzione principali Stile di Direzione Autoritario - s'incentra esclusivamente su un rapporto di autorità tra "capi" e suoi diretti dipendenti. E caratterizzato da una bassa considerazione del fattore umano. I dipendenti non intervengono mai nei processi decisionali. Chi decide è solo il capo. Stile di Direzione Partecipativo - che permette la partecipazione diretta ed attiva dei subordinati all'elaborazione delle decisioni, con un conseguente elevato grado di influenza da parte loro nella gestione dell'attività aziendale. Forte motivazione al lavoro dei dipendenti e conseguente aumento della produttività aziendale.

15 Struttura organizzativa Le aziende hanno bisogno di una struttura organizzativa. S'intende quell'insieme di persone che operano all'interno di un'azienda e collaborano tra di loro per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Le strutture organizzative possono assumere varie forme (dal diverso modo in cui il lavoro viene distribuito, dalle differenti modalità con cui i compiti assegnati possono essere svolti, dalla diversa distribuzione del potere e dell'autorità tra i vari organi aziendali )

16 Gli schemi organizzativi fondamentali: gli organigrammi L'organigramma è uno schema che rappresenta graficamente la struttura organizzativa di un'azienda. Gli scopi dell'organigramma sono diversi: agevolare la visualizzazione delle funzioni all'interno della struttura aziendale, aiutare a comprendere quali sono i poteri decisionali e le responsabilità delle singole unità operative, permettere di individuare i rapporti che intercorrono tra le funzioni stesse ed i vertici aziendali (comprendere, per esempio, se le singole unità operative godono di autonomia, oppure dipendono gerarchicamente da altri organi)

17 Le «forme» degli organigrammi Nel tempo si sono venute diffondendo ben 6 tipi fondamentali di organigrammi, così denominati: struttura elementare struttura funzionale struttura per prodotto struttura per area geografica struttura per progetto struttura per processi

18 LA STRUTTURA ELEMENTARE L'assetto organizzativo elementare è adatto alle imprese con combinazioni produttive semplici, con dimensioni limitate e con una sola linea di prodotti, destinata ad un insieme omogeneo di clienti. Spesso, nel concreto, le aziende con combinazioni di questo tipo sono imprese "padronali" o a conduzione "familiare".

19 LA STRUTTURA ELEMENTARE La loro struttura organizzativa è caratterizzata da: dipendenza di tutti gli organi operativi dall'alta direzione, quindi presenza di due soli livelli di organi: al livello superiore un organo centrale in cui si concentrano tutte le responsabilità e le decisioni; al livello inferiore, si pongono i vari organi operativi (senza rilevanti responsabilità); il potere è accentrato a questo primo livello strategico; le relazioni orizzontali, tra gli organi operativi, sono quasi assenti.

20 LA STRUTTURA FUNZIONALE Si tratta sicuramente del tipo di assetto organizzativo più diffuso nel mondo delle imprese di medio - grandi dimensioni appartenenti a tutti i settori d'attività con una limitata varietà di linee di prodotti.

21 LA STRUTTURA FUNZIONALE Questa strutture è caratterizzata da: l'alta direzione che si occupa del coordinamento tra le funzioni e dell'uso ottimale delle risorse impiegate; gli organi direttivi di primo livello specializzati per "funzioni" (il termine funzione indica gruppi di processi della medesima specie economico - tecnica, quali la produzione, le vendite, il marketing, l'amministrazione, ecc..) e che si occupano solo della direzione dei propri settori; le comunicazioni funzionano a "due vie" (dall'alta direzione alle funzioni, dalle funzioni all'alta direzione), sia per motivi di coordinamento dell'attività; gli organi direttivi di funzione sono liberi di agire per il perseguimento degli obiettivi della propria unità operativa nei limiti, però, imposti dall'alta direzione.

22 LA STRUTTURA PER PRODOTTO Tale assetto si attua solo se l'azienda decide di offrire una gamma di prodotti completamente diversi tra di loro. Infatti, con l'aumentare del grado di diversificazione dei prodotti offerti l'attenzione dei vertici aziendali si sposta dalle "funzioni" ai "prodotti".

23 LA STRUTTURA PER PRODOTTO In queste strutture si può notare la presenza di due diverse categorie di soggetti: "direttori funzionali", incaricati di gestire le singole fasi del processo produttivo (dalla progettazione alla vendita) di tutti i prodotti product managers, responsabili di tutti gli aspetti relativi ad un singolo prodotto o gruppo di prodotti. E considerato il responsabile principale di tutte le attività e dei risultati economici del proprio prodotto.

24 LA STRUTTURA PER AREA GEOGRAFICA O TERRITORIALE La struttura territoriale può essere adottata da quelle aziende che operano su aree geografiche diversissime tra di loro (basti pensare alle società multinazionali).

25 LA STRUTTURA PER AREA GEOGRAFICA O TERRITORIALE In questo caso, il mercato viene suddiviso in aree omogenee ed in ognuna di esse operano apposite unità organizzative. Queste unità agiscono in piena autonomia - quasi come se fossero singole aziende - anche se, comunque, sono sempre collegate e coordinate dall'alta direzione.

26 LA STRUTTURA PER PROGETTO Se un'azienda, oltre a svolgere la sua attività primaria, deve anche realizzare attività specifiche, non ripetitive, di durata ed importanza significative (progetti, appunto), ha bisogno di istituire, oltre agli organi specializzati per funzioni, altri organi temporanei, ognuno dei quali sarà responsabile dell'esecuzione di un determinato progetto.

27 LA STRUTTURA PER PROGETTO Per progetto si intende un insieme di attività particolarmente complesse che richiedono l'impiego di diverse persone provenienti da più funzioni aziendali (sono tipici esempi di progetti: la costruzione di un prototipo, la progettazione di un nuovo modello di macchina, la realizzazione di grosse commesse). Gli organi di progetto sono composti da operatori "tratti" temporaneamente dalle unità funzionali. I capi progetto (o project managers ) sono dotati di autorità gerarchica nei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto. Queste ultime si trovano in una situazione di duplice dipendenza, ossia: finché il progetto è in corso di esecuzione la dipendenza è nei confronti del project manager, per il tempo restante dipendono dagli organi funzionali.

28 Nuove tendenze organizzative Le strutture organizzative che stanno conquistando consensi sia nelle aziende di medie che di grandi dimensioni sono sostanzialmente delle strutture ibride, in cui convivono insieme delle funzioni e dei progetti, dei gruppi orientati a realizzare tematiche trasversali all azienda (come la tutela dell ambiente) e delle posizioni create ad hoc per le risorse umane presenti nel sistema. Le relazioni verticali e orizzontali stanno dunque perdendo peso, a favore delle relazioni oblique, diffuse o a rete, internamente all organizzazione. L obiettivo fondamentale è la soddisfazione del cliente.