Fondamenti di Organizzazione Aziendale. Modelli organizzativi per l innovazione

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1 Fondamenti di Organizzazione Aziendale e Modelli organizzativi per l innovazione 1 Principali contenuti del modulo 1. Le Teorie Organizzative 2. Strutture organizzative formali 3. Strutture organizzative per l Innovazione 4. L Organizzazione a Matrice 5. Il Project Manager 2 1

2 1. Le Teorie Organizzative Organigramma Criticità Il Project Manager Organizzazione L organizzazione: definizione Proprietà caratteristica degli individui per mezzo della quale un individuo esplica la propria esistenza in funzione di un organismo superiore che lo comprende l unione fa la forza coordinamento divisione dei compiti controllo 4 2

3 Le Teorie organizzative La Rivoluzione Industriale innesca l inizio della Organizzazione d Impresa Smith (1776) La produttività dell operaio aumenta con la suddivisione del lavoro e con la specializzazione Babbage (1832) Vantaggi derivanti dalla divisione del lavoro (tempi d apprendimento, sprechi, abilità) Ure (1835) sistema di fabbrica come integrazione di sistema di individui e sistema di macchine Marx (1867) impresa come sistema integrato di macchine (macchinismo). 5 Le Teorie organizzative XX sec nuove e grandi invenzioni Nuove esigenze: razionalizzazione i organizzativa Taylor, 1895 Organizzazione scientifica del lavoro Obiettivo: aumentare l efficienza del sistema produttivo Task Management - standardizzazione Organizzazione: da gerarchica a funzionale 6 3

4 Le Teorie organizzative Fayol, 1908 le funzioni aziendali Tecniche, commerciali, finanziarie, di sicurezza, contabili e amministrative Amministrazione: gestione (pianificazione, organizzazione, comando, controllo, coordinamento) Mayo, 1924 aspetti sociali nell organizzazione aziendale Weber - Burocrazia e organizzazione formale Simon, 1957 Informazione e decisione 7 Le Teorie organizzative Woodward, 1965 Impresa come sistema aperto adattamento alle situazioni tecnologiche produttive Ashby (1956) e Beer (1972) fronteggiare la complessità attraverso: Ridurre la complessità, semplificarla, renderla più ordinata Aumentare la capacità di controllo, di comprensione, di regolazione 8 4

5 L organizzazione: tecnicamente è un insieme di persone che si distribuiscono stabilmente mansioni, compiti, attività per conseguire uno scopo comune Elementi caratteristici dell impresa Risorse umane Organizzazione Obiettivo Risorse materiali Ris. e Ob. sono elementi collegati da un insieme di attività interdipendenti, che devono essere ben definite nelle modalità di svolgimento Perché l azione del sistema impresa sia efficace occorre progettare una struttura organizzativa 9 Organizzazione Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento fra tali compiti (Mintzberg, 1985). 10 5

6 Organizzazione Compiti Organizzazione Organizzazione formale Insieme delle relazioni ufficiali e documentate tra i ruoli dell organizzazione Individui Organizzazione informale Insieme dei rapporti non ufficiali che si creano all interno di un gruppo di lavoro 11 Organizzazione formale Compiti Organizzazion e Individui Organizzazione formale Organizzazione informale L organizzazione formale è l insieme linsieme di ruoli, di norme e di procedure che costituiscono la struttura organizzativa Elementi progettuali dell organizzazione formale: Ruolo Relazioni Delega Norme Procedure 12 6

7 Il fondamento dell organizzazione formale Suddivisione del lavoro (in funzione degli obiettivi da raggiungere) Conseguente specializzazione Ruoli e funzioni Norme e procedure che regolano il coordinamento Scomposizione di azioni organizzative in attività più semplici più facilmente attuabili e controllabili Aggregazione funzionale delle attività ed assegnazione di esse ad uno o più soggetti organizzativi Specializzazione Livelli di complessità differenti 13 Ruolo Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in un contesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuiti determinati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisi rapporti gli con altri ruoli. L autorità di ruolo: o formale, è il potere legittimo a svolgere le mansioni per esso previste e che consente di decidere, operare nell azione pratica e controllare i risultati prodotti La responsabilità è la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volontà di risolverli, necessità di dover dar conto del proprio operato 14 7

8 Considerazioni sul ruolo formale Autorità formale: ufficialmente imposta e delegabile Autorità informale (o carismatica): insita nella personalità dell individuo Importanza dell allineamento tra autorità formale e informale (risultato: leadership una guida pienamente accettata t e condivisa) 15 Processo di delega Delega = trasferimento del diritto ad operare Delegante Delegante difformità risultanti nel controllo Delegato delega (trasferimento di autorità e responsabilità), controllo sugli obiettivi Ampiezza di controllo Delegato 1 Delegato 2 Delegato 3 Numero dei rapporti subordinati controllabili da ciascun superiore diretto capacità delegante tipo autorità relazioni tra i delegati 16 8

9 Norme e procedure Norme e procedure: insieme di vincoli che limitano l azione dei ruoli e la loro autorità. Le norme sono vincoli statici, mentre le procedure sono vincoli dinamici Esempio norma: in ambito universitario, obbligo di richiedere l autorizzazione al direttore del dipartimento prima di effettuare una missione Esempio procedura: in ambito universitario, richiedere l anticipo delle spese prima di effettuare una missione Le Strutture organizzative formali Strutture Classiche Organigrammi Strutture Differenziate 9

10 Relazioni formali Le relazioni formali sono le dipendenze esplicitamente it t definite it ed evidenziate i nella organizazione per consentire il coordinamento ufficiale Importanza della rappresentazione comprensione chiara diffusione a tutti i livelli Modelli relazionali Strutture formali classiche Gerarchiche, Funzionali Strutture formali differenziate Dipartimentali, Divisionali 19 Organigramma Rappresentazione grafica della struttura organizzativa che evidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano gli stessi Diagramma a blocchi Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli di autorità, ampiezze di controllo 20 10

11 area dove inserire ruoli omogenei -organigramma lineare verticale - -organigramma lineare orizzontale - Le norme dell AFNOR specificano contenuti e rappresentazione grafica degli organigrammi 21 Vantaggi rappresentazione sintetica e immediata della realtà aziendale consente, in un certo momento dell evoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni evidenzia i livelli di autorità e responsabilità, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione Svantaggi rappresentazione statica di una realtà dinamica (necessità di aggiornamento) a non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche non dà indicazioni sufficienti riguardo ai compiti svolti da ogni organo 22 11

12 Strutture organizzative Differenziate Struttura Dipartimentale (anche detta funzionale) Struttura Divisionale Per prodotto Per mercato o area geografica Per progetti Struttura organizzativa dipartimentale Direzione Generale Direzione Direzione Personale Direzione Produzione Direzione Acquisti Direzione Vendite Unità funzionali Oper.1 Oper.2 Oper.3 Oper.4 Unità operative Funzione aziendale = unità organizzativa che raggruppa tutti i problemi e le attività che investono la stessa area di gestione 24 12

13 VANTAGGI SVANTAGGI n n n n chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendali controllo dei costi delle diverse funzioni i promozione di elevata specializzazione larga divisione del lavoro a livello direttivo n n n inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali rigido id ordinamento gerarchico e forte accentramento decisionale rischio di eccessiva specializzazione 25 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE Divisioni = combinazioni produttive 3 criteri per il raggruppamento delle attività prodotto area geografica gruppo di clienti 26 13

14 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE PER PRODOTTO Dipartimenti funzionali Direzione Generale Alta direzione Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Direzione divis. Marketing Vendite Promozione Marketing Vendite Promozione Progettazione Progettazione Vendite Vendite Unità operative 27 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA Direzione generale Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2 Produzione Produzione Progettazione Progettazione Vendite Vendite 28 14

15 Direzione generale Divisione prodotto A Produzione Progettazione Vendite Alta direzione definisce strategie globali alloca risorse tra divisioni coordina, pianifica e valuta le divisioni si occupa dell amministrazione globale dell azienda verifica il rispetto dei limiti di autonomia finanziaria controlla che le singole direzioni operino per il raggiungimento degli obiettivi loro assegnati delega 29 Direzione generale Divisione A Divisioni funzionali o dipart. Produzione Progettazione Vendite Direzioni divisionali definisce strategie di divisione coordina, pianifica ifi e valuta i dipartimenti funzionali si occupa dell amministrazione della divisione dirige nel rispetto dei limiti imposti dalla direzione generale viene delegata quasi impresa data la sua autonomia decisionale Operano all interno delle deleghe Coordinano, pianificano e valutano le unità operative 30 15

16 Vantaggi Svantaggi in presenza di produzione diversificate, è una struttura ottimale maggiore flessibilità in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante subaziende con propria autonomia) sviluppa nei dirigenti capacità gestionali globali consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche maggiore possibilità che insorgano situazioni di conflitto maggiori costi necessità di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e all attività attività di coordinamento) Strutture organizzative per l innovazione Strutture Classiche Organigrammi Strutture Differenziate 16

17 STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER L INNOVAZIONE Task force Struttura organizzativa per progetto Struttura organizzativa per matrice 33 Task force temporanea costituita da specialisti attivata in presenza di un problema/obiettivo ben determinato riduce i conflitti, mediante focalizzazione sull obiettivo smobilitata al conseguimento dell obiettivo 34 17

18 Struttura organizzativa per progetto Frequente ricorso a strutture di tipo task force Struttura organizzativa per progetto Progetto di dimensione economica e temporale notevole 35 Organizzazione per progetto Top management Finanza Marketing Produzione Project Management Unità di progetto Temporanea, di composizione variabile 36 18

19 Struttura organizzativa per matrice Programmi e progetti complessi produzioni con problemi unici e non ripetibili organizzazione strutturata a matrice 37 Struttura organizzativa per matrice potere di coordinamento, controllo, programmazione dei progetti servizi di staff Direzione generale Direzione Generale potere di gestione delle risorse aziendali manager funzionali project manager Commerciale Amministrativa Produzione Direzione Progetti Progetto 1 Progetto

20 4. Organizzazione a Matrice Organigramma Criticità Il Project Manager Organizzazioni di progetto Inadeguatezza dell organizzazione funzionale (dipartimentale) alla gestione per progetti Operare per obiettivi e non per standard Struttura organizzativa a matrice Manager di linea e manager di progetto Ing. Roberto Linzalone 20

21 Matrice debole Generale R&S Progettaz. Produzione Ris.Umane Commerc. Acquisti.. Manager Progetto 1 Manager Progetto 2 Manager Progetto 3 Manager Progetto 4 Tratto continuo: autorità gerarchica Tratteggio: sola influenza Matrice forte Generale R&S Progettaz. Produzione Ris.Umane Commerc. Acquisti.. Manager Progetto 1 Manager Progetto 2 Manager Progetto 3 Manager Progetto 4 Tratto continuo: autorità gerarchica Tratteggio: sola influenza 21

22 Criticità dell organizzazione a matrice - forte : Concorrenza di più progetti sulla stessa risorsa Necessità di un multi-project manager o dell intervento della direzione generale. - debole : Ambiguità del ruolo di project manager: responsabile unico del progetto, senza autorità formale Il ruolo del project manager è basato sull influenza e non sul comando Ing. Roberto Linzalone Condizioni di successo della matrice Condizioni socio-organizzative per un efficace impiego dell organizzazione a matrice: elevata comunicazione propensione al lavoro di gruppo capacità di operare per obiettivi (supportata da un sistema di ricompensa basato sul risultato) diffusione della delega e autonomia individuale approccio proattivo all innovazione e al cambiamento Ing. Roberto Linzalone 22

23 Matrice classica (Galbraith) Generale R&S Progettaz. Produzione Ris.Umane Commerc. Acquisti.. Manager Progetto 1 Direttore Progetti Manager Progetto 2 Manager Progetto 3 Manager Progetto n Tratto continuo: autorità gerarchica Tratteggio: sola influenza 5. Il Project Manager 23

24 Il Project manager: le attività Individua, impegna e coordina le risorse Ha la responsabilità del progetto ed è il capo del team di progetto (con o senza autorità formale) Organizza e sceglie il personale del gruppo di progetto Pianifica le attività Controlla lo svolgimento delle attività Valuta il livello di raggiungimento g degli obiettivi Dirige gli sforzi di tutti verso un unica direzione (il raggiungimento degli obiettivi) Ing. Roberto Linzalone Il Project manager: le competenze Ing. Roberto Linzalone 24

25 duplice autorità dei responsabili di funzione e dei responsabili di progetto sugli specialisti coinvolgimento dello specialista in più progetti 49 Componenti di un organizzazione che lavora per progetti 50 25

26 Il responsabile di progetto Un progetto ha sempre bisogno di qualcuno che... Organizzi e scelga il personale del gruppo di progetto Pianifichi le attività Controlli lo svolgimento delle attività Valuti il livello di raggiungimento degli obiettivi Diriga gli sforzi di tutti verso un unica direzione (il raggiungimento degli obiettivi) dal momento iniziale fino al completamento La figura del project manager 52 26