Organizzazione e struttura organizzativa

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1 Università degli Studi di Milano Bicocca Facoltà di Sociologia Corso di laurea in Servizio Sociale Anno Accademico 2008/09 Corso Organizzare un servizio Organizzazione e struttura organizzativa PAOLO ROSSI paolo.rossi@unimib.it Definire il concetto di organizzazione Un argomento molto ampio e complesso: esistono diversi sistemi organizzativi esistono diversi modi di studiare le organizzazioni E possibile tracciare alcuni assi principali nello studio delle organizzazioni: comprendere cosa distingue un organizzazione da altre strutture sociali (es. famiglia, comunità) comprendere cosa differenzia le varie organizzazioni Organizzazione e struttura organizzativa 2 1

2 Differenziare le organizzazioni Le organizzazioni si differenziano essenzialmente per: 1. Tipo di attività 2. Tempo che richiedono all individuo 3. Forme di controllo degli individui Organizzazione e struttura organizzativa 3 Una possibile definizione di organizzazione L organizzazione è una forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione e di integrazione tendenzialmente stabili ed intenzionali Questa definizione permette di: a) distinguere l organizzazione da qualsiasi altro costrutto sociale b) individuare gli elementi che consentono di differenziare tra loro le organizzazioni Organizzazione e struttura organizzativa 4 2

3 Meccanismi di integrazione e differenziazione La presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione (formalizzati o meno) è l elemento che consente di distinguere un organizzazione da altri gruppi sociali. Differenziazione: dividere compiti e ruoli Integrazione: riportare ad un unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli Organizzazione e struttura organizzativa 5 I processi di differenziazione Differenziazione = specializzazione dei ruoli Attraverso il processo di differenziazione, l organizzazione passa da un insieme indifferenziato di persone ad un sistema di ruoli La differenziazione può essere intesa come una divisione dei compiti che vengono attribuiti di volta in volta a singoli individui Il sistema dei ruoli tende comunque a stabilizzarsi e consolidarsi: potrà essere messo in discussione solo in presenza di disfunzioni gravi o crisi di prestazione dell organizzazione Organizzazione e struttura organizzativa 6 3

4 I processi di integrazione I processi (o meccanismi) di integrazione sono molteplici: a) Gerarchia b) Norme e procedure c) Tecnologie d) Schemi e strategie e) Valori (assoluti e professionali) Organizzazione e struttura organizzativa 7 Processi di integrazione 1. Gerarchia Ha la funzione essenziale di garantire l unitarietà degli sforzi delle diverse articolazioni dell organizzazione Il capo gerarchico deve garantire che gli sforzi dei suoi subordinati siano reciprocamente coerenti e che siano coerenti con quanto stanno facendo altre parti dell organizzazione Organizzazione e struttura organizzativa 8 4

5 Processi di integrazione 2. Norme e procedure La funzione delle norme e delle procedure è quella di integrare i comportamenti individuali senza dover far ricorso ogni volta alla gerarchia, ossia al capo Organizzazione e struttura organizzativa 9 Processi di integrazione 3. Tecnologie La funzione della tecnologia è quella di ordinare un insieme di attività diverse in una logica sequenziale, definendo (imponendo) tempi e/o modalità con cui un attività deve essere svolta Organizzazione e struttura organizzativa 10 5

6 Processi di integrazione 4. Schemi e strategie Gli schemi sono programmi d azione che indicano parametri di comportamento precedentemente simulati ed appresi (es. schema di un azione di gioco) Le strategie sono linee di comportamento che definiscono obiettivi immediati e di lungo termine, criteri di orientamento, vincoli all azione che inducono ciascun attore o unità organizzativa a conformarsi a dei comportamenti che dovrebbero garantire il raggiungimento dei risultati attesi Schemi e strategie devono essere conosciuti dagli attori, ma non necessariamente condivisi (in termini valoriali) Organizzazione e struttura organizzativa 11 Processi di integrazione 5. Valori La rilevanza dei valori come meccanismo di integrazione si esprime in due modi: a) come riferimento al sistema complessivo e generale dei valori che caratterizzano un organizzazione b) come riferimento a quell insieme di conoscenze, competenze, modalità d azione che vengono apprese attraverso l esperienza e il training e che vanno a costituire i cosiddetti valori professionali Organizzazione e struttura organizzativa 12 6

7 Differenze tra i processi di integrazione La gerarchia è il più tipico e ricorrente processo di integrazione delle organizzazioni Rispetto alla gerarchia, norme, procedure e tecnologie consentono di: a) ridurre i rapporti di dipendenza personali b) unire ad attività persone anche molto distanti tra loro in modo efficace Per funzionare come meccanismi di integrazione: Gerarchia, norme e programmi non richiedono un comportamento attivo Schemi e strategie richiedono invece un comportamento attivo da parte dei membri di un organizzazione I diversi meccanismi di integrazione non sono in alcun modo esclusivi l uno rispetto all altro. In tutte le organizzazioni è possibile trovarne una combinazione di tutti Organizzazione e struttura organizzativa 13 La struttura sociale organizzativa La struttura sociale organizzativa è l insieme delle specifiche modalità con cui ciascuna organizzazione gestisce e governa i processi di differenziazione ed integrazione. Le strutture organizzative sono molteplici e possono essere costruite e progettate sulla base di criteri diversi. Una stessa struttura organizzativa può essere peraltro rappresentata in modi diversi: ogni rappresentazione di una struttura organizzativa è per molti versi un astrazione, che è frutto di una costruzione sociale (più o meno condivisa dai membri di un organizzazione) Organizzazione e struttura organizzativa 14 7

8 Modelli di struttura organizzativa Focalizzandosi sui meccanismi di differenziazione Struttura semplice Struttura divisionale Struttura a progetto Focalizzandosi sui meccanismi di integrazione (configurazioni organizzative di Mintzberg) Struttura semplice Burocrazia meccanica Burocrazia professionale Soluzione divisionale Adhocrazia Organizzazione e struttura organizzativa 15 La struttura semplice TECNOSTRUTTURA Direzione Direzione generale generale STAFF Assistenza Assistenza tecnica tecnica Gestione Gestione risorse risorse umane umane Acquisti Acquisti Ricerca Ricerca e sviluppo sviluppo (es. (es. progettazione progettazione bandi) bandi) Produzione Produzione // Erogazione Erogazione Vendita Vendita Si basa sul criterio della funzione: i ruoli vengono distinti in base alla funzione che hanno all interno dell organizzazione Organizzazione e struttura organizzativa 16 8

9 La struttura divisionale La struttura divisionale si basa sul criterio del risultato che diverse aree o settori organizzative devono perseguire. La struttura divisionale nasce spesso a seguito dell aggregazione di più strutture semplici (funzionali) I criteri per definire le aree o i settori possono essere molteplici: Obiettivi e risultati attesi; Categoria di utenti / clienti trattati; Tipologia di servizio / prodotto erogato; Settore geografico di appartenenza / riferimento. Organizzazione e struttura organizzativa 17 La struttura divisionale Direzione generale Staff centrale Settore Manutenzione verde Settore servizi pulizie Settore agricolo Staff divisionale Acquisti Produzione Vendite Es. Coop. Sociale B Organizzazione e struttura organizzativa 18 9

10 La struttura divisionale Direzione Direzione generale generale Area Area disabili disabili Area Area minori minori e e giovani giovani Area Area anziani anziani Area Area turismo turismo sociale sociale Coordinatore Coordinatore Pulizia Pulizia e e cura cura dell ambiente dell ambiente Igiene Igiene personale personale Alimentazione Alimentazione Es. Coop. Sociale A Organizzazione e struttura organizzativa 19 La struttura a progetto (o a matrice) Direttore generale Responsabili gerarchici Progettazione Cura persona Educatori Animazione Progetto A Progetto B Progetto C Progetto D Responsabili funzionali Membri del gruppo di lavoro scelti in base alla loro funzione Organizzazione e struttura organizzativa 20 10

11 La struttura a matrice: vantaggi e svantaggi Vantaggi Enorme flessibilità, utile soprattutto ad intraprendere nuovi progetti Svantaggi Possibilità di conflitto tra linee di autorità diverse a cui i membri devono rispondere Capacità di massimizzare il contributo di membri e professionisti Difficoltà nel bilanciare interessi funzionali ed interessi di progetto Capacità di reagire alle turbolenze del mercato e alle sollecitazioni ambientali Attuabile prevalentemente in organizzazioni di limitate dimensioni Organizzazione e struttura organizzativa 21 Una visione alternativa delle strutture organizzative: le configurazioni organizzative Henry Mintzberg propone una diversa rappresentazione delle strutture organizzative, ponendo al centro della sua analisi i processi di coordinamento tra le varie unità dell organizzazione Mintzberg inoltre riprende e sviluppa il concetto di burocrazia di Weber, sostenendo che: la burocrazia idealtipica weberiana rimane la struttura più adatta per garantire un amministrazione regolare e standardizzata; la burocrazia è però affetta da patologie provocate dalle strategie dei soggetti; E quindi necessario distinguere tra due forme di burocrazie: Quella concernente lavori esecutivi e meccanici Quella concernente lavori con rilevanti contenuti professionali Oltre a ciò, Mintzberg individua altre configurazioni della struttura organizzativa che non condividono i presupposti essenziali delle strutture burocratiche. Organizzazione e struttura organizzativa 22 11

12 Schema di configurazione organizzativa Vertice Vertice strategico strategico Figure Figure di di Unità Unità operative operative di di base base Organizzazione e struttura organizzativa 23 I componenti di una configurazione organizzativa : i soggetti che hanno il massimo potere decisionale : soggetti che hanno responsabilità di coordinamento delle varie unità produttive e delle funzioni di supporto e sostegno : soggetti che hanno un ruolo tecnico di supervisione, controllo, facilitazione dei processi produttivi. Essi non partecipano direttamente né alle attività produttive, né alla presa di decisioni. Staff: nuclei organizzativi che svolgono funzioni specializzate, non direttamente connesse al processo operativo, ma indispensabili per lo svolgimento delle attività e il mantenimento dell organizzazione. : i soggetti direttamente coinvolti nella produzione di beni e servizi, che partecipano attivamente alla loro erogazione. Organizzazione e struttura organizzativa 24 12

13 Ruoli e configurazione organizzativa Consiglio di Amministrazione - Presidente Comitato di direzione Direttore Tecno-struttura Pianificazione strategica Responsabile qualità Ricerca e sviluppo Formazione Analisi domanda / bisogni Coordinatori funzionali Coordinatori territoriali Responsabili di unità Ufficio legale Relazioni pubbliche Amministrazione personale Portineria Corrispondenza Mensa Operatori Educatori ASA - OSS Organizzazione e struttura organizzativa 25 Modelli di configurazione organizzativa Le configurazioni organizzative sono modelli complessi e completi di funzionamento, dove i parametri della progettazione organizzativa corrispondono ai fattori situazionali in cui l organizzazione opera. Modelli di configurazione organizzativa: Struttura semplice Burocrazia meccanica Burocrazia professionale Soluzione divisionale Adhocrazia Le configurazioni organizzative variano in relazione a: Il meccanismo prevalente di coordinamento; L unità preposta al coordinamento delle attività organizzative; Organizzazione e struttura organizzativa 26 13

14 Le configurazioni organizzative: la struttura semplice La struttura semplice è una configurazione organizzativa nella quale il meccanismo prevalente di coordinamento è la supervisione diretta. L unità preposta al coordinamento è direttamente il vertice strategico. Esempi di struttura semplice: piccole imprese, piccole cooperative, laboratori artigianali. Organizzazione e struttura organizzativa 27 Le configurazioni organizzative: la burocrazia meccanica La burocrazia meccanica è una configurazione organizzativa nella quale il meccanismo prevalente di coordinamento è la standardizzazione dei processi lavorativi. L unità preposta al coordinamento è la tecnostruttura. Esempi di burocrazie meccaniche: imprese con catene di montaggio, fast-food, uffici della pubblica amministrazione Organizzazione e struttura organizzativa 28 14

15 Le configurazioni organizzative: la burocrazia professionale La burocrazia professionale è una configurazione organizzativa nella quale il meccanismo prevalente di coordinamento è la standardizzazione delle competenze. L unità preposta al coordinamento è il nucleo delle unità operative di base. Esempi di burocrazie professionali: università, ospedali. Organizzazione e struttura organizzativa 29 Le configurazioni organizzative: la soluzione divisionale La soluzione divisionale è una configurazione organizzativa nella quale il meccanismo prevalente di coordinamento è la standardizzazione dei risultati. L unità preposta al coordinamento è il gruppo. Esempi di soluzioni divisionali: ipermercati, imprese multinazionali, imprese operanti in più settori. Organizzazione e struttura organizzativa 30 15

16 Le configurazioni organizzative: l adhocrazia L adhocrazia è una configurazione organizzativa nella quale il meccanismo prevalente di coordinamento è l adattamento reciproco informale. L unità preposta al coordinamento è il nucleo delle figure di. Esempi di adhocrazie: piccole imprese che lavorano a rete (network), strutture in franchising. Organizzazione e struttura organizzativa 31 Attività: un analisi organizzativa in pratica Scegliere un organizzazione e: a) Individuarne le varie componenti (vertice strategico, figure intermedie, tecnostruttura,, operatori di base); b) Analizzare i processi di integrazione che governano i rapporti tra queste componenti; c) Esaminarne la configurazione organizzativa, scegliendo una delle varianti proposte da Mintzberg; Organizzazione e struttura organizzativa 33 16