C.so di Laurea STAG O (S.Severo)

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1 Corso di Economia Aziendale ed Estimo Rurale C.so di Laurea STAG O (S.Severo) Lezione n.4: a) Struttura, processi e meccanismi di governoi dell'azienda; b) Stima dei frutti pendenti; c) Espropriazioni per pubblica utilita' Dott. PROSPERI Maurizio Universita' degli Studi di Foggia Facolta' di Agraria Dipart. PRIME Via Napoli 25 tel prosper169@hotmail.com 1

2 Struttura, processi, meccanismi di governo 2

3 Il sistema organizzativo Sistema Organizzativo Variabili di Contesto Variabili Ambientali Individuali Tecniche Organizzative Sociali Istituzionali Comportamento Organizzativo Efficacia Organizzativa - Soddisfazione Individuale Finalità Istituzionali 3

4 I meccanismi di coordinamento Il problema organizzativo consiste nel dividere il lavoro e nel coordinare le parti che sono state divise Cinque meccanismi di coordinamento: reciproco adattamento supervisione diretta standardizzazione dei processi produttivi standardizzazione degli output standardizzazione delle competenze 4

5 I meccanismi di coordinamento M A O Reciproco adattamento O 5

6 I meccanismi di coordinamento reciproco adattamento è una forma naturale di coordinamento è una forma flessibile richiede il possesso di informazioni per entrambe le parti da coordinare è costosa a causa degli scambi informativi necessari 6

7 I meccanismi di coordinamento M A O Supervisione diretta O 7

8 I meccanismi di coordinamento La supervisione diretta comporta una differenziazione tra ruoli di coordinamento e ruoli esecutivi Al crescere del numero e della frequenza delle eccezioni da gestire il supervisore diventa inefficace Al crescere della varietà e variabilità si riduce l ampiezza del controllo 8

9 I meccanismi di coordinamento A M Input capacità O Output O Processi di lavoro Standardizzazione 9

10 I meccanismi di coordinamento Standardizzare significa ricondurre a norma e quindi ridurre la varietà Standardizzare i processi = predefinire i compiti in condizioni di stabilità e prevedibilità è un meccanismo efficiente è inefficace se il processo non è ben conosciuto e i compiti da eseguire sono imprevedibili 10

11 I meccanismi di coordinamento Quando i processi non sono conoscibili, è possibile standardizzare i risultati attesi (assegnazione e misurazione degli obiettivi) le conoscenze e le abilità del personale o i valori di fondo 11

12 Le parti dell organizzazione Consiglio di Amministrazione Comitato di direzione Presidente Staff del presidente Vertice strategico Tecnostruttura Pianificazione strategica Controller Formazione Ufficio legale Relazioni pubbliche Relazioni sindacali Staff di servizio Ricerca operativa Programmazione produzione Analisi del lavoro, metodi, procedure R&S Determinazione prezzi Amministrazione del personale Servizi generali Nucleo operativo Responsabile della produzione Responsabile del marketing Linea intermedia Responsabili di stabilimento Capi reparto Compratori Addetti alle macchine Addetti al montaggio Manager regionali di vendita Manager distrettuali di vendita Venditori Addetti alle spedizioni 12

13 le strutture organizzative Le diverse configurazioni tipo delle strutture organizzative si differenziano per dimensioni rilevanza ruoli di queste cinque parti e per il meccanismo di coordinamento principale 13

14 la struttura semplice Esempio: piccola impresa senza linea intermedia ruolo principale: vertice strategico meccanismo di coordinamento: supervisione diretta vantaggi: snellezza, rapidità svantaggi: difficoltà nel gestire la complessità 14

15 la burocrazia meccanica esempio: la tipica azienda industriale ruolo principale: tecnostruttura meccanismo di coordinamento: standardizzazione dei processi vantaggi: efficienza. specializzazione svantaggi: rigidità 15

16 la burocrazia professionale esempio: società di consulenza, università, ospedali ruolo principale: nucleo operativo meccanismo di coordinamento: standardizzazione delle capacità vantaggi: governo di ambienti complessi svantaggi: difficoltà di coordinamento 16

17 la struttura divisionale esempio: la grande azienda diversificata ruolo principale: linea intermedia meccanismo di coordinamento: standardizzazione degli output vantaggi: gestione di prodotti e mercati anche molto diversi svantaggi: duplicazione di strutture 17

18 la adhocrazia esempio: produzione di film o attività di ricerca complessa ruolo principale: staff di supporto e nucleo operativo meccanismo di coordinamento: reciproco adattamento vantaggi: capacità di innovare in ambienti complessi svantaggi: costo del coordinamento 18

19 Configurazioni tipo struttura organizzativa 19

20 Differenze tra configurazioni organizzative (1) 20

21 Differenze tra configurazioni organizzative (2) 21

22 le scelte di assetto Specializzazione orizzontale: la funzione Consente di sviluppare competenze e metodi di lavoro Specializzazione verticale: la gerarchia Consente di economizzare nella distribuzione di conoscenza all interno dell organizzazione La struttura funzional-gerarchica può essere superata da visioni dei processi interni in una ottica cliente - fornitore Visione per processi 22

23 Esempio di struttura funzionale 23

24 i meccanismi operativi Mentre la struttura specifica ruoli e posizioni e offre un contesto stabile perché si svolga l azione organizzativa, i meccanismi danno continuità a tale azione: qualificando gli obiettivi per le diverse unità guidando lo sviluppo delle risorse umane attribuendo ricompense per rendere coerenti i comportamenti affiancando e supportando il processo decisionale 24

25 i meccanismi operativi sistemi di gestione dell organismo personale sistema informativo aziendale meccanismi di pianificazione e controllo definizione degli obiettivi programmazione strategica budgeting monitoring 25

26 Ciclo elementare di controllo 26

27 Misurazione economica e governo dell impresa quali sono i risultati da misurare? risultati economici risultati competitivi e sociali obiettivi della misurazione dare una corretta rappresentazione dei fenomeni economici indurre decisioni ed azioni coordinate 27

28 Il sistema amministrativo Area dei sistemi operativi di rilevazione dati elementari Area dei sistemi di elaborazione amministrativa dei valori economici Area dei sistemi di rappresentazione e comunicazione periodica dei risultati (reporting) 28

29 una visione allargata dei meccanismi di governo Governare un impresa significa: guidarne la dinamica di creazione di valore guidare le dinamiche di formulazione della strategia guidare le dinamiche di motivazione I limiti di un dominio delle misure contabili focalizzazione sul breve distacco dalla realtà 29

30 Struttura del sistema amministrativo 30

31 una visione allargata dei meccanismi di governo I sistemi di misurazione economica centrati su misurazione dei risultati e confronto con gli obiettivi devono essere affiancati da: sistemi di vincolo che delimitino chiaramente gli spazi di azione ritenuti accettabili sistemi di credo: principi e valori sostenuti dal vertice sistemi di controllo interattivo che promuovano l interazione tra manager di diverso livello 31