Le esperienze e gli studi fatti sulla Leadership indicano che è una capacità che si può apprendere e sviluppare.

Transcript

1 LA LEADERSHIP

2 Le persone si chiedono spesso se leader si nasce (cioè, se essere un leader è una qualità innata, magari riservata a pochi) o se leader si può diventare. Le esperienze e gli studi fatti sulla Leadership indicano che è una capacità che si può apprendere e sviluppare. Riportiamo due definizioni della leadership che si trovano nella letteratura. La prima, di Tannenbaum: influenza interpersonale esercitata in una situazione e diretta, tramite il processo di comunicazione, al conseguimento di uno o più fini La seconda, di Fielder: un processo di influenza il cui grado è determinato dalla combinazione di tre fattori: la posizione di potere riconosciuta al leader dai membri del gruppo la struttura del compito/obiettivo che il gruppo deve realizzare i rapporti interpersonali tra il leader ed i componenti del gruppo A partire da quanto sopra descritto si può dire che la leadership in un gruppo si manifesta attraverso il disequilibrio dei rapporti di influenzamento. Si passa, infatti, da una situazione di reciprocità iniziale ad una situazione di parziale e, a volte, totale unidirezionalità, quando nel gruppo emerge un leader, capace di guidare il gruppo al raggiungimento degli obiettivi posti, riconosciuto dagli altri membri. Non è detto che sempre e con chiunque i tentativi di un individuo

3 di influenzare gli altri riescano e che quindi egli si affermi come leader. E comunque possibile riscontrare un processo finalizzato all espressione della leadership in ogni tipo di ogni tipo di gruppo (nell organizzazione di lavoro, nello sport, nella famiglia, ecc.). La leadership è efficace se chi la esercita non perde di vista sia gli obiettivi da conseguire sia le caratteristiche e le esigenze del gruppo che egli cerca di guidare verso detti obiettivi. Ciò funziona meglio se il leader mette in atto nei suoi comportamenti due tipi di orientamenti (che può essere utile adottare con peso diverso, in relazione alla situazione effettivamente presente): orientamento al compito/obiettivo, in base al quale il leader si occupa di definire e spiegare le attività che il gruppo deve svolgere, organizzare le attività, pianificare i tempi, ecc. orientamento alle relazioni, in base al quale il leader si preoccupa di mantenere rapporti positivi tra i membri del gruppo, favorire i processi di comunicazione, dare sostegno ed incoraggiamento, aiutare il gruppo a negoziare costruttivamente tra opinioni diverse, valorizzare all esterno il ruolo del gruppo, ecc. Viene di conseguenza che per sviluppare la leadership occorre altresì accrescere alcune capacità legate ai due suddetti orientamenti : pianificare, organizzare, comunicare, negoziare, ecc. Può essere a volte possibile che in un gruppo si manifestino più tipi di leadership, in relazione al possesso di tali capacità; per cui può accadere, ad esempio, che un soggetto sia riconosciuto come

4 leader per il suo orientamento all obiettivo ed un altro per il suo orientamento alle relazioni. Il problema dell efficacia della leadership è stato particolarmente studiato nell ambito delle organizzazioni produttive. È infatti evidente quanto sia importante per il successo, anche economico, di una impresa che essa sia dotata di risorse cui poter affidare la responsabilità di guidare gruppi permanenti (le unità di lavoro) o temporanei (ad es., gruppi di progetto) verso importanti obiettivi. Si fa infine presente, che è sempre più riconosciuto efficace un tipo di leadership fortemente basato sul consenso e sul riconoscimento spontaneo da parte dei membri di un gruppo, più che sul potere formalmente assegnato dall alto.

5 IL RUOLO DI GUIDA DI RISORSE UMANE (LA LEADERSHIP) SI ESERCITA ATTRAVERSO: L'AUTORITA', CHE DISCENDE DALLA POSIZIONE ATTRIBUITA DALL'ORGANIZZAZIONE E DAI POTERI RELATIVI DEVE ESSENZIALMENTE ESSERE EQUA L'AUTOREVOLEZZA, CHE DISCENDE DAL RICONOSCIMENTO SPONTANEO DA PARTE DEI COLLABORATORI DEL RUOLO DI GUIDA ESERCITATO E DELLE RELATIVE CAPACITA' MANIFESTATE DEVE ESSERE ESSENZIALMENTE MOTIVANTE

6 OCCORRE SIA L'AUTORITA' SIA L'AUTOREVOLEZZA PER OTTENERE PRESTAZIONI DI ELEVATA QUALITA' L'AUTORITA' CONSENTE DI COPRIRE L'AREA PRESCRITTIVA, CIOE' DOVUTA SECONDO LE REGOLE DEL DEL RUOLO LAVORATIVO DEI COLLABORATORI L'AUTOREVOLEZZA CONSENTE DI FARE RAGGIUNGERE LIVELLI DI PRESTAZIONE POSTI "OLTRE" CIO' CHE E' PRESCRITTO, CIOE' NELL'AREA DISCREZIONALE DEL RUOLO qualità della prestazione AREA DISCREZIONALE AREA PRESCRITTIVA

7 PER OTTENERE PRESTAZIONI ELEVATE, IN RAPPORTO AGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, OCCORRE MOTIVARE LE PERSONE AD AGIRE (ENTRO LE REGOLE) PER CERCARE DI OTTENERE I RISULTATI ATTESI

8 LA MOTIVAZIONE AL LAVORO VERSO UN OBIETTIVO SI OTTIENE CERCANDO DI OFFRIRE CON IL LAVORO UNA RISPOSTA POSITIVA ALLE ESIGENZE DEI COLLABORATORI. INFATTI, LE PERSONE SONO MOTIVATE A FARE CIO' CHE PRODUCE LA SODDISFAZIONE DELLE PROPRIE ESIGENZE

9 SCALA DELLE ESIGENZE O DEI BISOGNI (DI MASLOW) B. DI AUTOREALIZZAZIONE B. DI STIMA (AUTO E ETERO) B. SOCIALE O DI APPARTENENZA B. DI SICUREZZA B. FISIOLOGICI

10 SONO BISOGNI PRIMARI (CHE, SE NON SODDISFATTI, POSSONO DETERMINARE FORTI DISTONIE) BUONE CONDIZIONI DI LAVORO SICUREZZA DEL LAVORO E SUL LAVORO SUFFICIENTE RETRIBUZIONE SONO BISOGNI SECONDARI (LA CUI SODDISFAZIONE INCIDE FORTEMENTE SULLA MOTIVAZIONE) LAVORO CON CARATTERISTICHE INTERESSANTI RICONOSCIMENTO DEI MERITI RICONOSCIMENTO DI UNO STATUS SOCIALE O GERARCHICO POSSIBILITA' DI ESPRESSIONE DELLE PROPRIE POTENZIALITA' PROFESSIONALI

11 PER MOTIVARE LE RISORSE UMANE VERSO GLI OBIETTIVI OCCORRE: ANALIZZARE LE ESIGENZE DEI COLLABORATORI VALUTARE LE POSSIBILITA' DI SODDISFAZIONE DELLE ESIGENZE ATTRAVERSO IL LAVORO ORIENTATO AL CONSEGUIMENTO DEI RISULTATI LO "SPAZIO" DI AZIONE POSSIBILE VA ESPLORATO ENTRO I LIMITI DELLE REGOLE E DI UNA PIU' GENERALE VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DEL CONTESTO IN CUI SI AGISCE

12 LA TEORIA DELLA "LEADERSHIP SITUAZIONALE", COME VEDREMO, LEGA L'EFFICACIA DELLA LEADERSHIP AD ALCUNI ELEMENTI

13 Nella teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard viene dato un forte peso ad alcune caratteristiche del leader e dei collaboratori ai fini della scelta dello stile più efficace. Del leader vengono, in particolare, considerati il grado di orientamento alle relazioni il grado di orientamento al compito Dei collaboratori viene considerato fondamentalmente il grado di maturità, che possiamo definire come la capacità di assumere responsabilità di esecuzione di compiti impegnativi e di raggiungere i relativi obiettivi. La maturità é il risultato di diversi fattori, come l istruzione e l esperienza, i quali devono però essere rapportati al tipo di compito da realizzare. Nella teoria situazionale vengono evidenziati, in relazione alle sopra indicate caratteristiche del leader ed alla maturità dei collaboratori, quattro diversi stili di leadership: Direttivo/operativo Il capo esegue direttamente, oppure decide per conto proprio, ordina l esecuzione e controlla strettamente. Risulta efficace quando il capo ha bassa tendenza alle relazioni e alta tendenza al compito ed i collaboratori presentano bassa maturità. Persuasivo Il capo esegue direttamente oppure decide da solo e cerca di convincere i collaboratori della giustezza delle decisioni, prima di passare alla fase esecutiva; e, comunque, ordina l esecuzione e ne controlla strettamente l andamento.

14 Risulta efficace quando il capo ha alta tendenza alle relazioni ed al compito ed i collaboratori presentano maturità medio/bassa. Partecipativo Il capo cerca di avere dai collaboratori contributi professionali ai fini delle decisioni che egli deve assumere, interagisce con loro in modo non autoritario e lascia loro spazi di autonomia. Risulta efficace quando il capo ha alta tendenza alle relazioni e bassa tendenza al compito ed i collaboratori presentano maturità medio/alta. Delegante Il capo delega ai collaboratori, in ampia misura, la facoltà di decidere e di svolgere le attività con autonomia, limitando il controllo ai risultati di fasi importanti del lavoro. Risulta efficace quando il capo ha bassa tendenza sia alle relazioni e sia al compito ed i collaboratori presentano maturità elevata. La figura seguente sintetizza la teoria della leadership situazionale:

15 alto orientamento alle relazioni basso debole orientamento al compito forte grado di maturità dei collab.

16 La scelta dello stile di leadership dipenderà dalla capacità del leader di effettuare una corretta diagnosi dei diversi fattori in gioco; tra i quali, sia la autoanalisi delle sue tendenze, in termini di orientamento alle relazioni ed al compito, sia la valutazione della maturità dei collaboratori. Ma dovranno essere analizzati anche altri aspetti essenziali che caratterizzano la situazione in cui la leadership deve essere esercitata, come, ad esempio, il tempo disponibile per adottare decisioni, le regole interne all Organizzazione, il contesto di riferimento, ecc. In definitiva, possiamo affermare che la leadership efficace deve essere scelta quale risultato di una attenta analisi e valutazione di numerosi fattori connessi allo stesso leader, ai suoi collaboratori ed all Organizzazione in cui si esercita il ruolo del capo: Efficacia della leadership = funzione del leader, dei collaboratori, della situazione organizzativa.

17 STILI DI LEADERSHIP INEFFICACI BUROCRATICO = prende a riferimento fondamentale dell'azione il rispetto formalistico delle norme e delle procedure senza considerarne le conseguenze in termini di efficacia ed efficienza LASSISTA = concede deleghe "in bianco", generalizzate e senza controllo del risultato PATERNALISTICO =esercita la guida basandosi sul richiamo all'amicizia e sul favore personale EQUILIBRISTA = mira a mantenere le relazioni, evitando i conflitti, indipendentemente dagli obiettivi da raggiungere AUTORITARIO = abusa del potere conferitogli MANIPOLATIVO = usa la disinformazione e l'inganno per ottenere i risultati voluti

18 Riferimenti bibliografici W. Bennis e B. Nanus: Leader Anatomia della leadership - ed. F. Angeli P. Hersey e K. Blanchard: Leadership situazionale - ed. Sperling & Kupfer L. Borgogni: Valutazione e maturazione delle risorse umane nelle organizzazioni - ed. F. Angeli V. Kettlitz: Come trattare con i propri collaboratori - ed. F. Angeli G. Hagemann: Eccellenza nella motivazione ed F. Angeli L. Borgogni: Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle org