Leadership situazionale: come guidare la crescita dell Atleta

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1 Corso di formazione degli Istruttori di 1 livello tecnico. Sistema Nazionale delle Qualifiche Leadership situazionale: come guidare la crescita dell Atleta Terracina, 29 ottobre 2016

2 Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del Comitato Regionale del Lazio della FSI Commissione nazionale Organizzazione Periferica Comitato Tecnico Scientifico della SRdS del Coni Lazio Consigliere dell Associazione Nazionale dei Dirigenti dello Sport

3 Relatore: Luigi Maggi Nella vita professionale Sviluppo delle competenze manageriali di dirigenti e quadri nella PA e nella Impresa privata. Ruolo e stili di direzione, Change management, Gestione dei team, Motivazione del personale, Valutazione delle prestazioni Tecniche decisionali, Tecniche negoziali, Efficacia personale, Bla, bla, bla,

4 OBIETTIVI DIDATTICI Al termine della sessione formativa, sapremo: Comprendere l importanza della leadership nella guida dell atleta. Utilizzare gli stili di leadership in funzione del grado di maturità del follower. Assegnare appropriatamente gli obiettivi Avviare il ciclo di sviluppo e arrestare il ciclo di regresso del follower Motivare il follower

5 L Esperienza è il tipo di insegnante più difficile. Prima vi fa l esame e poi vi spiega la lezione. (Anonimo)

6 RUOLO DELL ISTRUTTORE E DEL FORMATORE

7 TAVOLA ROTONDA Ruolo, competenze e responsabilità del Tecnico A voi la parola.

8 RUOLO DEL DIRIGENTE SPORTIVO RUOLO E RESPONSABILITA Brano video e discussione di gruppo

9 QUALI COMPETENZE Per svolgere le attività di management nelle organizzazioni sono necessarie tre tipi di competenze il cui mix varia nella misura in cui il manager assume incarichi di natura superiore. Riflettendo attentamente sull argomento ritengo che, in analogia, l affermazione si possa applicare anche agli Istruttori e agli Allenatori. Queste sono: Competenza tecnica Competenza umana Competenza concettuale

10 QUALI COMPETENZE Competenza tecnica E la capacità - acquisita con l istruzione, l esperienza e l addestramento - di utilizzare le conoscenze, i metodi, le tecniche e le attrezzature per lo svolgimento di compiti specifici. Competenza umana E la capacità di lavorare con e tramite le persone comprendendone la motivazione ed esercitando una leadership efficace. Competenza concettuale E la capacità di comprendere la complessità delle situazioni e dell organizzazione nel suo insieme e la ripercussione di fatti ed eventi nello spazio. (tratto ed adattato da Leadership Situazionale, Paul Hersey e Kenneth Blanchard)

11 QUALI COMPETENZE Capacità necessarie Livelli manageriali Alta Direzione Direzione di Servizio Capo Ufficio/quadro (tratto ed adattato da Leadership Situazionale, Paul Hersey e Kenneth Blanchard) Un manager efficiente, nella misura in cui passa da livelli inferiori a quelli superiori dell organizzazione, ha bisogno di minore capacità tecnica e maggiori capacità concettuali. E il tecnico e l Allenatore?

12 LEADERSHIP Alla ricerca di un modello di comportamento efficace

13 LEADERSHIP Lo studio della leadership (capacità di influenzare l altro) trae spunto dagli esperimenti di psicologia sociale effettuati da Richard Bales agli inizi degli anni 50. Attraverso la formazione di gruppi sperimentali privi di un capo designato in precedenza, si constatò che le attività strumentali e quelle espressive all interno del gruppo tendevano a separarsi e a fare riferimento a leader differenti. Da ciò se ne dedusse che le posizioni di leader tecnico e di leader sociale si differenziano, perché implicano atteggiamenti e orientamenti di ruolo tra loro incompatibili.

14 LEADERSHIP Nonostante le numerose e differenti teorie formulate nel corso degli anni sulla leadership, è possibile raggrupparle in quattro filoni di pensiero: biologico comportamentale funzionalista situazionale

15 LEADERSHIP Biologico Ad esso fanno riferimento tutti gli studi relativi ai tratti della personalità o alle caratteristiche personali che differenziano il leader dagli altri individui. Comportamentale A questo filone fanno riferimento le teorie che studiano il comportamento del leader nei confronti dei collaboratori. I ricercatori ritengono che la leadership è connessa a una situazione di gruppo, in cui è necessario tener conto delle relazioni che si instaurano tra leader e collaboratori.

16 LEADERSHIP Funzionalista Questa tipologia raggruppa le teorie che ritengono possibile che un gruppo non abbia un unico leader, ma che tale ruolo possa essere assunto da più persone contemporaneamente o da persone differenti a seconda degli obiettivi fissati e dei bisogni da soddisfare all interno del gruppo stesso. Situazionale A questo tipo appartengono le teorie che si basano sul contesto circostante e che sottolineano l importanza e la necessità che il leader si adatti ai propri collaboratori.

17 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE Stili di leadership Stili di leadership e Sviluppo del follower

18 LEADERSHIP SITUAZIONALE Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard La leadership è il processo volto ad influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984

19 LEADERSHIP SITUAZIONALE Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard La leadership è dunque una funzione del leader, del follower e di altre variabili situazionali. L = ƒ (l,c,s) P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984

20 LEADERSHIP SITUAZIONALE La leadership situazionale è caratterizzata da una interazione e combinazione di: - Quantità di guida del leader - Quantità di sostegno emotivo del leader In relazione alla maturità del follower (capacità e disponibilità di perseguire un compito)

21 LEADERSHIP SITUAZIONALE Il leader ha la responsabilità di aiutare i follower ad acquisire livelli di maturità professionale crescente con l utilizzo di stili di leadership appropriati. Questi stili di leadership appropriati derivano dai comportamenti del leader che combinano quantità di guida con quantità di sostegno socio - emotivo, in altre parole da: - orientamento al compito - orientamento alle relazioni

22 LEADERSHIP SITUAZIONALE + (molto) S3 Stile partecipativo: Coinvolge S2 Stile persuasivo: Vende Stile orientato al lle relazioni Molto sostegno Poca guida S4 Stile delegante: Delega Molto sostegno Molta guida S1 Stile direttivo: Prescrive Poco sostegno Poca guida Poco sostegno Molta guida - (poco) Stile orientato al compito + (molto)

23 LEADERSHIP SITUAZIONALE Nella leadership situazionale è molto importante la maturità del follower rispetto al compito. Tale maturità è costituita da due dimensioni: la maturità lavorativa (capacità) e la maturità psicologica (disponibilità). Infatti: - Chi è molto capace a svolgere un determinato compito sarà disponibile a farlo perché tende ad essere gratificato, quindi motivato, dalla possibilità di esercitare tale competenza. - Chi è poco o affatto capace a svolgere un determinato compito è tendenzialmente meno disponibile perché insicuro.

24 LEADERSHIP SITUAZIONALE Attenzione! Uno stesso follower può essere maturo rispetto ad un determinato compito ed avere livelli diversi di maturità rispetto ad altri compiti. La maturità - così come definita - dunque non è assoluta ma relativa.

25 LEADERSHIP SITUAZIONALE Diagnosticare il grado di autonomia dei follower Il leader ha il compito di diagnosticare il livello di maturità professionale (cioè autonomia, in quanto insieme delle competenze, dell impegno, dell assunzione di responsabilità che derivano dagli obiettivi/compiti assegnati) dei propri follower in relazione allo specifico compito ed al contesto organizzativo all interno del quale viene richiesto il risultato. In tal modo il leader può decidere consapevolmente come guidare il follower, con l uso appropriato degli stili di leadership più adatti, verso uno sviluppo funzionale.

26 LEADERSHIP SITUAZIONALE Gli autori identificano quattro fasi di maturità del follower: M4 M3 M2 M1 Alto Basso Medio alto Medio/basso

27 Elevato STILI DEL LEADER S 3 S 2 Comportamento di supporto/ orientamento al sociale COINVOLGERE CONVINCERE DELEGARE ORDINARE S 4 S 1 Basso Comportamento direttivo/orientato al compito Elevato Elevato Medio M 4 M 3 M 2 M 1 MATURITA DEL FOLLOWER Basso Il modello è tratto e adattato da Leadership situazionale, P. Hersey e K. Blanchard. Sperling & Kupfer Editori, 1990.

28 STILI DEL LEADER All interno degli assi cartesiani sono possibili i seguenti stili di leadership: S1: ordinare, fornendo compiti ed istruzioni dettagliate, esercitare un controllo sistematico del lavoro del follower servendosi di una comunicazione ad una via. S2: convincere le persone avvalendosi della propria autorevolezza, cercando al tempo stesso una sorta di dialogo con i follower. Chiedere sforzi commisurati alle loro capacità, senza pretendere l impossibile e gratificandoli al momento opportuno. S3: coinvolgere i follower servendosi di una comunicazione bidirezionale in quanto si ritiene che siano in grado di assumesi delle responsabilità, anche se talvolta debbono essere spronati. S4: delegare ai follower le attività di loro competenza in quanto possiedono elevate esperienza e responsabilità

29 GLI STILI Stile Direttivo (S1): Ordinare Bassa maturità. Le persone (M1) non sono capaci né pronte ad assumersi responsabilità. Parole chiave: Istruzione, Controllo, Organizzazione Stile Persuasivo (S2): Convincere Medio bassa maturità. Le persone (M2) non sono ancora capaci ma sono disponibili ad assumersi responsabilità. Parole chiave: Formare, Rendere dinamico, Convincere

30 GLI STILI Stile Partecipativo (S3): Coinvolgere Maturità medio alta. Le persone (M3) sono capaci ma non ancora pronte a agire come vuole il leader. Parole chiave: Negoziazione, Counseling, Ascolto Stile Delegante (S4) : Delegare Alta maturità. Le persone (M4) sono capaci e disponibili ad assumersi le responsabilità. Parole chiave: Responsabilità, Iniziativa, Rischio

31 GLI STILI Stile Direttivo (S1) Pianifica la maggior parte del lavoro e decide per i follower Si attende che i follower facciano ciò che ha chiesto loro e che lo informino dei problemi più importanti Assegna ai follower obiettivi semplici e concreti, tempi e metodi Segue da vicino i progressi fatti dai follower Le relazioni sono ridotte alla comunicazione delle istruzioni, alla soluzione dei problemi ed al controllo dell andamento del lavoro.

32 GLI STILI Stile Persuasivo (S2) Interpella ed ascolta i propri follower prima di prendere una decisione Spiega le decisioni e fornisce i chiarimenti La comunicazione è bi direzionale. I follower sono ascoltati ed informati Frequenti interazioni Dedica tempo a capire i problemi dei follower e li aiuta a risolverli Incoraggia i follower

33 GLI STILI Stile Partecipativo (S3) Comunica le aspettative rispetto ai risultati e rispetto i metodi di lavoro Fornisce delle linee guida e li incoraggia a seguirle Incoraggia i follower a risolvere i loro problemi e li aiuta in caso di bisogno Comunicazione a due vie che non si limita agli ambiti lavorativi ma può affrontare anche i problemi personali

34 GLI STILI Stile Delegante (S4) Fornisce ai follower solo indicazioni generali dei lavori Lascia ai lavoro follower il compito di organizzare il proprio Interagisce poco frequentemente con i follower per comunicare loro obiettivi e aspettative Lascia che i follower prendano decisioni e risolvano i problemi in modo autonomo Dà aiuto ed incoraggiamento solo se richiesto o in piccola quantità

35 LEADERSHIP SITUAZIONALE La leadership: ANALISI DEGLI STILI DI LEADERSHIP Brani video, esercitazione individuale e discussione di gruppo

36 LEADERSHIP SITUAZIONALE La leadership: ANALISI DEGLI STILI DI LEADERSHIP Brani video, esercitazione individuale e discussione di gruppo

37 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE Applicazioni pratiche: Come assegnare compiti e obiettivi

38 ASSEGNARE COMPITI E OBIETTIVI Per assegnare compiti e obiettivi ai follower dobbiamo seguire il seguente processo (preparazione e colloquio): 1. Identificare quali aree di una persona o di un gruppo si vorrebbero influenzare; 2. Determinare il livello di maturità della persona o del gruppo in ciascuna delle aree identificate; 3. Decidere quale dei quattro stili è appropriato in ciascuna delle aree identificate. 4. Contrattare i traguardi e i compiti del follower o del gruppo. 5. Negoziare lo stile di leadership che si dovrebbe utilizzare per aiutare il follower o il gruppo a raggiungere l obiettivo.

39 L ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI SVILUPPO Per assegnare correttamente gli obiettivi, questi devono essere S.M.A.R.T.: Specifici Misurabili Accessibili (raggiungibili) Rilevanti per gli obiettivi personali Tempo (basati sul)

40 L OBIETTIVO E MOTIVANTE SE: Specifico Permette di descrivere i risultati di un lavoro da svolgere e di rispondere alla domande cosa deve essere fatto? e come saprò che è stato fatto?. Misurabile Dispone di uno strumento di misura per valutare il grado in cui è stato raggiunto. L obiettivo andrebbe definito considerando la relazione tra quantità e qualità del risultato. Accessibile Ambizioso e sfidante ma accessibile perché in accordo con i mezzi e le competenze disponibili; inoltre è dentro il proprio campo di controllo e influenza. Obiettivi considerati impossibili vengono abbandonati perché si ha paura di fallire.

41 L OBIETTIVO E MOTIVANTE SE: Rilevante Si riferisce alla relazione tra l obiettivo e gli scopi del programma/attività e devono avere rilevanza per la persona. Risponde a domande tipo: dovrebbe essere fatto?, perché?, quale sarà il suo impatto?. Tempificabile Contiene indicazioni temporali specifiche riguardo al loro raggiungimento e risponde alla domanda quando questo obiettivo sarà conseguito?.

42 OBIETTIVI MOTIVANTI Spunti di riflessione: Obiettivi difficili stimolano una performance più elevata. Infatti esiste una correlazione positiva tra difficoltà dell obiettivo e la prestazione. Alta Prestazione Media Bassa Bassa Media Sfidante Impossibile Difficoltà dell obiettivo

43 LA MODIFICA DEL COMPORTAMENTO Il Ciclo di Sviluppo e Il Ciclo di Regresso

44 LA MODIFICA DEL COMPORTAMENTO Il Formatore/Istruttore con la chiara definizione dei compiti e delle responsabilità del follower, seguendo il processo indicato, può modificarne il comportamento in due modi: a) Avviando il ciclo di sviluppo b) Arrestando il ciclo regressivo

45 CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI Per nostra esperienza sappiamo molto bene che non abbiamo imparato a svolgere un compito immediatamente, raggiungendo subito un buon rendimento. E così anche per i nostri follower: s impara gradualmente. Il ciclo di sviluppo del follower è dunque impostato in tre fasi: a) Fornire delle direttive in modo da aiutare l individuo a svolgere il compito assegnato; b) Ridurre la quantità del comportamento direttivo, delegando qualche semplice responsabilità; c) Approvare un qualsiasi comportamento di progresso aumentando il sostegno socio emotivo con gratificazioni positive. In tal modo si consolida il comportamento. Il processo deve continuare fino a che la maturità del follower non arrivi al livello desiderato

46 CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI Elevato S 3 S 2 Comportamento di supporto/ orientamento al sociale COINVOLGERE CONVINCERE DELEGARE ORDINARE S 4 S 1 3 Fase 1 = stile direttivo Fase 2 = progresso Fase 3 = consolidamento Basso Elevato Comportamento direttivo/orientato al compito Medio 2 1 Basso Elevato M 4 M 3 M 2 M 1 MATURITA DEL FOLLOWER

47 CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI Il ciclo di sviluppo subisce una variazione quando il follower arriva nella fase di M3. Le tre fasi si modificano in quanto il Formatore/Istruttore: a) Riduce il controllo (comportamento direttivo); b) Delega responsabilità sempre più complesse; c) Approvare un qualsiasi comportamento di progresso diminuendo il sostegno socio emotivo in quanto esiste una maggior fiducia reciproca. E da notare che a certi livelli di capacità variano i bisogni delle persone che sentono la necessità di avere maggior autonomia, responsabilità e libertà nello svolgere un compito. La diminuzione del sostegno socio emotivo funge la ricompensa (gratificazione).

48 CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI Elevato Comportamento di supporto/ orientamento al sociale 1 S 3 S 2 3 COINVOLGERE CONVINCERE DELEGARE ORDINARE S 4 S 1 Fase 1 = st. partecipativo Fase 2 = progresso Fase 3 = consolidamento Basso Comportamento direttivo/orientato al compito Elevato Elevato 2 Medio Basso M 4 M 3 M 2 M 1 MATURITA DEL FOLLOWER

49 Esercitazione: Il caso di Annibale Durata: 30 minuti

50 CICLO DI REGRESSO Il ciclo di regresso avviene quando i follower (o i gruppi) iniziano a comportarsi in modo meno maturo che in precedenza per l influenza di fattori ambientali o esterni. In questo caso il Formatore/Istruttore deve effettuare delle azioni correttive con l adeguamento dello stile alla nuova situazione (stile inferiore). La regressione impatta sul rendimento ma non sulla competenza della persona. Dunque, il problema che il Formatore/Istruttore deve affrontare riguarda la disponibilità del follower a svolgere il compito assegnato.

51 Elevato CICLO DI REGRESSO Comportamento di supporto/ orientamento al sociale 3 Fase 1 = stile delega S 3 S 2 Fase 2 = regresso Fase 3 = stile partecip.vo COINVOLGERE CONVINCERE DELEGARE ORDINARE S 4 S 1 1 Basso Comportamento direttivo/orientato al compito Elevato Elevato 2 Medio Basso M 4 M 3 M 2 M 1 MATURITA DEL FOLLOWER

52 CICLO DI REGRESSO L azione correttiva del Formatore/Istruttore nel ciclo di regresso può ottenere i seguenti risultati: a) Riporta il follower al livello di M abituale, senza doverne consolidare i progressi, in quanto possiede adeguata competenza (capacità produttiva) e si ristabilisce il livello di disponibilità adeguato al compito. b) Risulta insufficiente e dunque deve procedere posizionandosi su uno stile ancora inferiore.

53 CICLO DI REGRESSO: ACCORGIMENTI L azione correttiva del Formatore/Istruttore deve essere graduale, senza eccessivi improvvisi abbassamenti dello stile: occorre evitare effetti negativi sul rapporto capofollower e sulle future possibilità di crescita della persona. ll ciclo regressivo deve essere percorso una fase per volta. I comportamenti regressivi vanno corretti il prima possibile, per evitare un ampliamento del ciclo regressivo e dover ricorrere a stili sempre più bassi necessari a riportare il follower al livello di M abituale.

54 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE Ma è davvero sempre così facile? Alcuni errori

55 LEADERSHIP SITUAZIONALE Con il corretto impiego del modello, il leader dovrebbe essere in grado di promuovere una graduale evoluzione nei propri follower delle capacità e competenze, dell autostima, dello spirito d iniziativa, dell assertività. Tuttavia ci possono essere errori nel comportamento del leader..

56 LEADERSHIP SITUAZIONALE Principali errori Sbagliare la diagnosi del livello di autonomia del follower Esempi: - utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettiva inferiore porta a demotivazione ed involuzione della persona - utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettiva più elevata porta ad una sensazione di abbandono Ritenere che il follower rimanga sempre dentro lo stesso quadrante

57 LEADERSHIP SITUAZIONALE Principali errori (2) Guidare i collaboratori impiegando uno stile centrato su di sé (autocentrato) e non su di loro Degenerare nello stile Esempio: - Uno stile troppo direttivo (S1) diventa autoritario - Uno stile troppo persuasivo (S2) diventa facilmente manipolativo - Uno stile troppo partecipativo (S3) diventa assembleare (non si decide nulla se tutti non sono d accordo) - Uno stile troppo delegante (S4) può diventare abbandono

58 LA MOTIVAZIONE Qualche spunto in più sul problema della motivazione del follower

59 LA MOTIVAZIONE La motivazione è la spinta al raggiungimento di un qualsiasi obiettivo LAVORO MOTIVAZIONE Energie psico/fisiche AFFETTI SVAGHI/SPORT

60 LA MOTIVAZIONE LA MOTIVAZIONE È L ESSENZA DELLA LEADERSHIP La motivazione è il processo con il quale si induce l individuo o un gruppo di individui con esigenze e personalità distinte a conseguire gli obiettivi generali assegnati in concomitanza al perseguimento dei loro obiettivi particolari. (Management, Megginson ed altri, Franco Angeli)

61 LA MOTIVAZIONE LA MOTIVAZIONE È L ESSENZA DELLA LEADERSHIP Il comportamento umano si manifesta in termini di attività e in genere è motivato dal desiderio di raggiungere un obiettivo. L Istruttore deve saper rispondere alla domanda: perché le persone si impegnano in una attività e non in un altra?

62 LA MOTIVAZIONE COSA PUO FARE LA MOTIVAZIONE Brano video, esercitazione individuale e discussione di gruppo

63 LA MOTIVAZIONE COSA PUO FARE LA MOTIVAZIONE Brano video, esercitazione individuale e discussione di gruppo

64 COSA PUO FARE LA MOTIVAZIONE La motivazione non può trasformare un campione di football in un grande fantino, ma può permettere al giocatore di vincere la partita!

65 LA MOTIVAZIONE LA MOTIVAZIONE È L ESSENZA DELLA LEADERSHIP Per un Istruttore è importante avere idea di ciò che spinge le persone ad agire e come orientare il comportamento degli altri. Alcuni principi e teorie generali della motivazione sono utili per prevedere le risposte degli individui alle sollecitazioni dell ambiente sportivo.

66 LA MOTIVAZIONE Nei nostri follower lo sviluppo di una motivazione intrinseca a far bene il proprio lavoro e provare gradimento nel farlo, unitamente all autostima, genera una motivazione di lunga durata. Per contro, la motivazione estrinseca cioè gli stimoli Per contro, la motivazione estrinseca cioè gli stimoli che derivano da: - premi e/o - punizioni generano una motivazione di breve durata.

67 LA MOTIVAZIONE Maslow (1954) individua l importanza di stimolare nell individuo una motivazione intrinseca, intesa come esigenza personale a fare una certa attività in modo migliore. Ciò è possibile soltanto nel caso in cui l individuo sente di poter soddisfare con quell attività una parte delle sue esigenze fondamentali. In caso contrario ricercherà altrove una maggior soddisfazione, riducendo il suo rendimento.

68 IL MODELLO DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI Abraham Maslow Bisogni dell io AUTOREALIZZAZIONE Bisogni sociali STIMA APPARTENENZA SICUREZZA BISOGNI FISIOLOGICI Bisogni primari

69 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW Secondo Maslow: Bisogni dell io AUTOREALIZZAZIONE STIMA Bisogni sociali APPARTENENZA SICUREZZA BISOGNI FISIOLOGICI Bisogni primari 1. I bisogni possono essere ordinati secondo una scala di priorità 2. Un bisogno quando è stato soddisfatto non è più un fattore motivante e lo diventa il bisogno che segue per importanza 3. I bisogni sociali e dell io non sono mai soddisfatti interamente, per cui l uomo ne ricerca l appagamento continuo 4. Per soddisfare questi ultimi, l individuo è capace di rinunciare a quelli precedenti

70 MOTIVAZIONE Quale spunto applicativo, si può asserire che un Istruttore può incrementare la motivazione del follower offrendo riconoscimenti e benefit che colgano i bisogni soggettivi che peraltro sono variabili nei diversi momenti della vita delle persone.

71 NON VI CHIEDO DI CREDERE MA DI PROVARE!