IMPRENDITORIALITÀ, INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO. Leadership

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1 IMPRENDITORIALITÀ, INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO La leadership 1 Leadership All interno di un contesto organizzativo la leadership può essere definita come un processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione volontaria dei per il raggiungimento dei traguardi organizzativi. (Schriesheim et al., 1978) Implica l esercizio del potere e dell autorità e si manifesta a diversi livelli. A livello individuale la leadership comporta essere mentore, affiancare, ispirare, motivare. La leadership è fondamentale nella costituzione dei gruppi, nel generare coesione e nella risoluzione dei conflitti. A livello organizzativo la leadership è essenziale nella creazione della cultura e nel cambiamento. Corso di Imprenditorialità, Innovazione e 2 1

2 Le teorie sulla Leadership (1) Provate a pensare a qualcuno che considerate un leader efficace e qualcuno che considerate invece inefficace e rispondete alla seguente domanda Sulla base di cosa avete considerato l efficacia della leadership? 1. Comportamenti esterni/visibili; 2. Personalità/carattere; 3. I successi ottenuti; 4. Altro Avete utilizzato gli stessi criteri per valutare i leader efficaci e inefficaci? Qualcuno dei criteri utilizzati hanno, secondo voi, maggio peso nel determinare un leader efficace 3 Le teorie sulla Leadership (2) Teoria della relazione verticale diadica Teorie sulla Leadership Teorie del processo Innatiste Biologiche Comportamentiste Relativiste Situazionali Funzionaliste Approccio dei tratti (McClelland e Boyatzis) Approccio comportamentale (Ohio, Lewin, Likert, Ouchi, Michigan, Blake e Mouton) Approccio Contingentista (Fiedler, Percorso obiettivo, Hersey e Blanchard ) 4 2

3 La teoria dei tratti (1) L idea di fondo è che leader "si nasce" e non si diventa. Si pensava che un gruppo selezionato di persone possedesse dei tratti innati che facessero loro dei leader. Il tratto del leader è una caratteristica fisica o della personalità che può essere utilizzata per differenziare il leader dal follower. Stogdill e Mann (1948) con le loro ricerche conclusero che cinque tratti tendono a differenziare i leader dai follower: intelligenza, predominio, fiducia in se stessi, livello di energia e attività, conoscenza delle attività. L intelligenza era il miglior presupposto della leadership. Lo schema dei risultati però non portò ad un modello predittivo. Le persone con quei tratti rimasero spesso dei follower. Corso di Imprenditorialità, Innovazione e 5 La teoria dei tratti (2) Altre ricerche si sono sviluppate seguendo questo filone. Lord (1986) ha concluso che le persone si avvalgono di prototipi di leadership che influenzano la loro percezione su chi è leader. Il prototipo di Leadership è una rappresentazione mentale dei tratti (intelligenza, mascolinità e predominio cultura) e dei comportamenti che si ritiene siano prerogativa dei leader. Altri hanno individuato tratti quali onestà, lungimiranza, ispirazione e competenza come elementi di credibilità dei leader (caso Enron). Altre ricerche si sono focalizzate sulle differenze di genere nella leadership Corso di Imprenditorialità, Innovazione e 6 3

4 La teoria degli stili comportamentali L approccio comportamentale analizza come le azioni intraprese dal leader siano correlate all efficacia del gruppo di lavoro. E quindi focalizzato su ciò che il leader fa e non su ciò che il leader è. Ciò condusse i ricercatori ad identificare modelli di comportamento (stili di leadership) che mettessero in grado i leader di influenzare gli altri. Le classi di comportamento fanno riferimento alla distribuzione del potere decisionale, ai compiti e alle relazioni sociali. 7 Gli stili di leadership di Lewin (1939) Il modello fornisce una classificazione dei comportamenti del leader basata sulla suddivisione del potere decisionale tra leader e follower riconducibili a tre diversi stili rappresentati come un continuum in funzione del diverso grado di influenza del follower nei processi decisionali. Alta Influenza dei nei processi decisionali Bassa AUTOCRATICO PARTECIPATIVO LAISSEZ FAIRE Corso di Imprenditorialità, Innovazione e 8 4

5 Gli stili tratti dagli studi della Ohio State University Esistono solo due dimensioni indipendenti di comportamento da leader: la considerazione e la specificazione del metodo di lavoro. Le ricerche non hanno dimostrato la prevalenza di uno stile vs un altro. L efficacia di un certo stile dipende da fattori legati alla situazione. CONSIDERAZIONE PER I COLLABORATORI ALTA BASSA SPECIFICAZIONE DEL METODO DI LAVORO BASSA Meno enfasi è posta nella specificazione dei compiti. Il L. si concentra sulla soddisfazione dei bisogni e dei desideri dei. Il L. fallisce nel fornire le necessarie specificazioni e dimostra poca considerazione per i bisogni e i desideri dei ALTA Il L. fornisce molte indicazioni su come i compiti possono essere completati, mentre tiene in alta considerazione i bisogni e i desideri dei L enfasi maggiore è posta sulla specificazione dei compiti, mentre il L. dimostra poca considerazione per i bisogni e i desideri dei Corso di Imprenditorialità, Innovazione e 9 Lo studio della University of Michigan Questo studio identificò differenze comportamentali tra L efficaci e inefficaci. I ricercatori tracciarono due diversi stili di L: uno centrato sulla relazione, l altro sulla produzione. In sintesi, i leader efficaci: 1. Tendono a essere di sostegno ai o a essere centrati sulla relazione con loro; 2. Usano metodi di supervisione di gruppo piuttosto che individuali; 3. Fissano elevati obiettivi di performance 10 5

6 Gli stili tratti dagli studi Blake e Mouton: teoria bifattoriale (Leadership grid) (1) Questi studiosi individuarono e brevettarono uno strumento (grid) per dimostrare che esiste uno stile di leadership migliore degli altri. Il managerial grid è una matrice formata dall intersezione di due dimensioni di comportamento del leader: l interesse per la produzione e l interesse per le persone scale a 9 punti (Su alcuni aspetti è simile agli studi dell Università del Michigan). LE VARIABILI SONO DI ATTEGGIAMENTI E DI CONCETTI. I COMPORTAMENTI SONO RICAVATI DAL, E CONNESSE AL, PENSIERO CHE SOTTENDE L AZIONE. L INTERESSE PER LE PERSONE E LA PRODUZIONE COMPORTA ATTEGGIAMENTI E MODELLI DI PENSIERO DIVERSI E COMPORTAMENTI SPECIFICI ESISTE UNO STILE MIGLIORE DEGLI ALTRI (9.9) 11 Gli stili tratti dagli studi Blake e Mouton: teoria bifattoriale (Leadership grid) (2) ALTA Interesse per le persone 1.9 Gestione del club La massima attenzione ai bisogni delle persone per costruire relazioni soddisfacenti conduce a un atmosfera amichevole e a un buon ritmo di lavoro 5.5 Gestione a metà strada Un adeguata performance organizzativa è possibile attraverso il bilanciamento della necessità di eseguire il lavoro mantenendo alto il morale 9.9 Gestione del team Il lavoro è completato da persone che si impegnano e sono coinvolte; l interdipendenza attraverso un interesse comune negli scopi organizzativi conduce a relazioni di fiducia e rispetto BASSA 1.1 Gestione povera L impiego del minimo sforzo necessario all esecuzione del lavoro è adeguato a sostenere l appartenenza all organizzazione 9.1 Accondiscendenza dell autorità L efficacia risulta da una sistemazione delle condizioni del lavoro tale che l elemento umano interferisca il meno possibile BASSA Interesse per la produzione Corso di Imprenditorialità, Innovazione e ALTA 12 6

7 Le teorie contingenti: il modello di Fiedler (1) Suggeriscono che l efficacia di un particolare stile di leadership dipende dalla situazione. Poiché le circostanze cambiano, stili diversi possono essere appropriati. Tali teorie nacquero nel tentativo di spiegare gli scarsi risultati delle teorie dei tratti e degli stili. Il più conosciuto e antico dei modelli è quello di Fiedler che considera: La prestazione di un leader dipende da due fattori interrelati: il grado di influenza e controllo che la situazione dà al leader (la probabilità di successo) e l orientamento del leader (se la sua autostima dipende dal raggiungimento dei risultati o dal sentirsi sostenuto dalle relazioni con persone che lavorano nel gruppo). Gli orientamenti della leadership possono essere al compito o alla persona. Ogni L ha uno stile dominante resistente al cambiamento. 13 Le teorie contingenti: il modello di Fiedler (2) Controllo situazionale Situazione di forte controllo Situazione di Controllo moderato Situazione di debole controllo Relazione leader membri del gruppo Prescrittività dei compiti Buone Buone Buone Buone Scadenti Scadenti Scadenti Scadenti Alta Alta Bassa Bassa Alta Alta Bassa Bassa Posizione di potere Forte Debole Forte Debole Forte Debole Forte Debole Situazione I II III IV V VI VII VIII Stile di leadership ottimale Leadership orientata al compito Leadership orientata alle relazioni Leadership orientata al compito 14 7

8 Le teorie contingenti: il modello di Fiedler (3) (+) Potere di posizione ( ) del leader (+) Relazioni affettive tra ( ) leader e membri del gruppo 15 Le teorie contingenti: il percorso obiettivo COMPORTAMENTO DEL LEADER Direttivo (Chiarisce il percorso obiettivo) Supportivo Partecipativo Orientato al successo FATTORI SITUAZIONALI Caratteristiche dei Locus of control Bisogno di chiarezza Abilità Bisogno di successo Fattori ambientali Compiti Organizzazione e dinamiche di gruppo RISULTATI Soddisfazione nel lavoro Ricompense Accettazione del leader Comportamenti motivanti Performance dei 16 8

9 Le teorie contingenti: la leadership situazionale di Hersey e Blanchard Secondo tale teoria l efficacia del comportamento del leader dipende da, livello di prontezza dei suoi follower. Il livello di prontezza è definito come la misura in cui il follower possiede l abilità e la propensione a portare a termine un compito. La propensione è data da un misto di fiducia, committment e motivazione. 17 Leadership transazionale e carismatica La L. transazionale si concentra sulle transazioni interpersonali tra i manager e i. I L si impegnano in comportamenti che mantengono un interazione di qualità tra loro e i follower. Le due caratteristiche sottostanti riguardano il fatto che: (1) ricorrono a ricompense contingenti per motivare i ; (2) esercitano un azione correttiva solo nel caso in cui i fallissero nel raggiungimento degli obiettivi. La L. carismatica dà maggiore importanza al comportamento simbolico del L, ai messaggi di visione e di ispirazione, alla comunicazione non verbale, fa appello ai valori ideologici, alla stimolazione intellettuale dei follower, alla fiducia in se stessi e nei follower, alle aspettative in merito allo spirito di sacrificio che va oltre quanto richiesto. I L. carismatici trasformano i follower effettuando cambiamenti nei loro obiettivi, convinzioni, valori, aspirazioni e bisogni 18 9

10 Leadership carismatica Cultura organizzativa Comportamento del leader Effetti sui follower e sui GdL Risultati Adattiva Stabilisce una Visione Stabilisce alte aspettative di performance e mostra fiducia in se stesso e nei confronti della capacità collettiva di realizzare la visione; Modella i valori, i tratti, le convinzioni e i comportamenti desiderati necessari per realizzare la visione Aumento della motivazione intrinseca, dell orientamento al successo e all obiettivo Crescente identificazione con il L e con gli interessi collettivi dei membri dell organizzazione; Crescente coesione tra i membri del GdL; Aumento dell autostima, auto efficacia e degli interessi intrinseci vs l obiettivo Impegno personale nei confronti del L e della visione; Commitment; Comportamento volto al sacrifico; Soddisfazione; Miglioramento della performance individuale, di gruppo e organizzativa 19 Le teorie contingenti: la leadership situazionale di Hersey e Blanchard (1) COMPORTAMENTO DIRETTIVO Basso Alto COMPORTAMENTO DI SOSTEGNO Basso Alto Elevato sostegno e scarse direttive SOSTENERE S3 Scarso sostegno e scarse direttive DELEGARE S4 Elevate direttive e elevato sostegno ADDESTRARE S2 Elevate direttive e scarso sostegno DIRIGERE S

11 Le teorie contingenti: la leadership situazionale di Hersey e Blanchard (2) Livelli di crescita del follower Bassa competenza Bassa dedizione Qualche competenza Alta dedizione Elevata competenza Scarsa dedizione Elevata competenza Elevata dedizione STILE DI LEADERSHIP ADEGUATO S1 Dirigere (Strutturare, controllare, rivedere). Stile prescrittivo. S2 PERSUASIVO O COACHING (Fornire istruzioni, assegnare e strutturare i compiti). Vendere S3 PARTECIPATIVO O SUPPORTIVO (Motivare, ascoltare e facilitare). Coinvolgere S4 DELEGARE (Lasciare la responsabilità delle decisioni entro un quadro definito) 21 La teoria della relazione verticale diadica Ruota attorno allo sviluppo di rapporti diadici tra manager e subordinati e si basa sulla qualità dei rapporti in contrasto con i comportamenti o i tratti. I modelli Grid e Fiedler partono dal presupposto che il L tratti i suoi allo stesso modo. Il modello dello scambio si basa sull assunto che i Leader sviluppino, nei confronti di ciascun soggetto un rapporto personale. Tale rapporto è chiamata diade verticale. La formazione di tale diade verticale è un processo naturale risultante dal tentativo del L di delegare e assegnare ruoli professionali. Si sviluppano due rapporti di scambio. Scambio all interno del gruppo (partnership) caratterizzato da influenze e fiducia reciproche, stima e senso di destino comune. Scambio all esterno del gruppo, i leader sono supervisori che falliscono nel creare un senso di fiducia e rispetto reciproco o destino comune