IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)

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2 ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE : IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali) I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali) LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)

3 L APPROCCIO DEI TRATTI I PRIMI APPROCCI TEORICI ALLA COMPRENSIONE DELLA LEADERSHIP AVEVANO COME OBIETTIVO PRINCIPALE L INDIVIDUAZIONE DI UNA SERIE DI TRATTI DI PERSONALITÀ, FONDAMENTALMENTE INNATI, CHE POTESSERO RENDERE CONTO DEL SUCCESSO DI CERTE PERSONE NELL ESERCIZIO DEL COMANDO IN ALTRE PAROLE LEADER SI NASCE E NON SI DIVENTA DEBOLEZZE SIA DA UN PUNTO DI VISTA CONCETTUALE SIA DA UN PUNTO DI VISTA METODOLOGICO : non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come i followers e la situazione la lista di tratti predittiva della propensione al comando potrebbe essere pressoché infinita i tratti esaminati sono sempre posti in positivo

4 LE CRITICHE ALL APPROCCIO DEI TRATTI PORTARONO ALLA ELABORAZIONE DI DUE FILONI DI STUDIO : LE RICERCHE SUI COMPORTAMENTI DEL LEADER PRENDONO IN ESAME IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LE CONSEGUENZE GENERATE DAI DIVERSI STILI DI LEADERSHIP L APPROCCIO SITUAZIONALISTA ENFATIZZA LE CARATTERISTICHE DI UNA PARTICOLARE SITUAZIONE E COMPITO, NEI QUALI LEADER E MEMBRI SONO RECIPROCAMENTE COINVOLTI

5 LO STUDIO DEI COMPORTAMENTI AUTOCRATICO, comportamento freddo e distaccato, orientato principalmente all obiettivo, privo di attenzione alla sfera emotiva dei membri del gruppo. PERMISSIVO (laissez-faire), comportamento disinteressato e assente, attenzione alla minimale sopravvivenza del gruppo senza enfasi né verso il compito né verso la sfera emotiva. DEMOCRATICO, comportamento volto a creare un clima di gruppo collaborativo e elevata attenzione alla sfera emotiva.

6 TEORIE DI CONTINGENZA La teoria dei tratti ben si incardinava all interno della visione TAYLORISTICA dell uomo giusto al posto giusto, gli studi elaborati sugli STILI DI LEADERSHIP rispondevano alla crescente attenzione nelle ORGANIZZAZIONI verso bisogni di tipo SOCIALE promossa dalle HUMAN RELATIONS. SI ARRIVÒ ALLA CONCLUSIONE CHE LO STUDIO DEL PROCESSO DI LEADERSHIP NON POTEVA ESIMERSI DALL ANALISI DEL CONTESTO TEORIE DI CONTINGENZA : L OBIETTIVO DEI RICERCATORI ERA QUELLO DI COMPRENDERE COME LO STILE DI LEADERSHIP VARI LA SUA EFFICACIA IN RELAZIONE ALLA SITUAZIONE IN CUI SI ESPLICA LA TEORIA DI CONTINGENZA DI FIEDLER I MODELLI DECISIONALI DI VROOM E YETTON LA PATH GOAL THEORY LA LEADERSHIP SITUAZIONALE DI HERSEY E BLANCHARD

7 La teoria di contingenza di Fiedler Focus sull INCIDENZA della variabile SITUAZIONE nella valutazione della EFFICACIA degli STILI DI LEADERSHIP NESSUN TRATTO O COMPORTAMENTO DEL LEADER RISULTA EFFICACE IN OGNI CONTESTO, PER CUI CIÒ CHE CONTA, AI FINI DELLA VALUTAZIONE DELL EFFICACIA STESSA, È IL LIVELLO DI PERFORMANCE RAGGIUNTO DAL GRUPPO Analisi della «VARIABILE SITUAZIONE» attraverso tre indicatori : il rapporto leader-subordinati la strutturazione del compito il potere accordato al leader

8 RAPPORTO TRA LEADER E SUBORDINATI BUONE Attraverso strumenti quali il GA (Group atmosphere) e il SPS (Sociometric preference scale) viene valutato il clima del gruppo di riferimento analizzando sia la percezione dei membri che quella del leader SCARSE STRUTTURAZIONE DEL COMPITO STRUTTURATO DESTRUTTURATO Vengono valutate le caratteristiche dell OBIETTIVO da raggiungere individuato da quattro variabili: chiarezza numero procedure possibili numero soluzioni corrette verificabilità del raggiungimento dell obiettivo POTERE ACCORDATO AL LEADER FORTE È misurato attraverso una CHECK-LIST a 12 item attraverso la quale il leader giudica quale sia il reale potere che ha nei confronti dei membri (promuovere, licenziare, premiare, ammonire, valutare etc.) DEBOLE FIEDLER INDIVIDUA OTTO SITUAZIONI TIPO CHE VARIANO A SECONDA DEL GRADO DI FAVOREVOLEZZA ACCORDATO AL LEADER CHE RAGGIUNGE L APICE NELLA SITUAZIONE DI COMPITO STRUTTURATO, BUON CLIMA E ELEVATO POTERE

9 Pensando alla persona con cui lavori MENO BENE, questa è : Piacevole Spiacevole Fredda Calorosa Amichevole Scostante Bugiarda Sincera Indesiderabile Desiderabile Tesa Rilassata Accettante Rifiutante Interessante Noiosa Proposto da Fielder il questionario LPC (Last Preferred Character) evidenzia lo STILE DEL LEADER In relazione all orientamento a COMPITO e alla RELAZIONE SCORE BASSO SCORE ALTO Leader orientato al COMPITO Leader orientato alla RELAZIONE

10 SE IL LEADER GIUDICA POSITIVAMENTE ANCHE IL MEMBRO CON CUI GLI PIACE LAVORARE DI MENO RISULTERÀ MAGGIORMENTE ORIENTATO ALLE RELAZIONE, VICEVERSA AL COMPITO I RISULTATI EMPIRICI RAGGIUNTI DA FIEDLER MISERO IN EVIDENZA CHE NON ESISTE UNO STILE DI LEADERSHIP VALIDO IN OGNI OCCASIONE ATTRIBUENDO UNA VOLTA PER TUTTE NOTEVOLE IMPORTANZA AL FATTORE SITUAZIONALE

11 LE TEORIE TRANSAZIONALI Le teorie TRANSAZIONALI si basano sull idea che le RELAZIONI tra il LEADER e i MEMBRI del gruppo si sviluppano e mantengono attraverso un reciproco scambio di RISORSE. IN QUESTE TEORIE VIENE DATO PIÙ AMPIO SPAZIO AI FOLLOWERS CHE CONTRIBUISCONO IN MODO SIGNIFICATIVO, RISPETTO AD ALTRI APPROCCI, AL PROCESSO DI LEADERSHIP IL LEADER COSTITUISCE UNA RISORSA PER IL GRUPPO IN QUANTO RISPONDE AI BISOGNI, RAGGIUNGE GLI OBIETTIVI, RICOMPENSA I COMPORTAMENTI FUNZIONALI

12 La Teoria transazionale di Hollander Hollander elabora un modello che chiama «MODELLO DEL CREDITO IDIOSINCRATIVO» CHE ALTRO NON È CHE LA CREDIBILITÀ CHE IL LEADER OTTIENE PRESSO I FOLLOWERS CONFORMISMO INIZIALE il leader, o aspirante tale, deve inizialmente conformarsi alla norme del gruppo per acquistare l influenza necessaria per poi eventualmente cambiarle COMPETENZA il leader deve dare prova di contribuire al principale compito del gruppo con le competenze di cui dispone, competenze che devono fare la differenza in termini di buoni risultati LEGITTIMITA il leader deve essere riconosciuto come tale e ciò può avvenire in due modi o per designazione esterna o per emergenza interna IDENTIFICAZIONE CON IL GRUPPO la credibilità che si conquista il leader è legata anche a quanto egli dimostri di identificarsi con gli scopi e la natura del gruppo

13 SECONDO BASS (1985) LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE E LA TRANSAZIONALE NON SONO DIMENSIONI INDIPENDENTI MA POSSONO ESSERE CONSIDERATE RACCHIUSE DENTRO UN CONTINUUM FATTORI DI LEADERSHIP TRANSAZIONALE ricompensa contingente (rinforzo positivo) direzione per eccezione (rinforzo negativo) FATTORI DI LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE influenza idealizzata: i leader sono modelli di ruolo per i seguaci motivazione ispirazionale: i leader riescono e motivare i seguaci anche verso aspirazioni future, comunicano chiaramente le loro aspettative e rendono il lavoro significativo stimolazione intellettuale: i leader stimolano i loro seguaci ad essere creativi e innovativi, affrontando le vecchie situazioni in modi nuovi considerazione individualizzata: i leader sono attenti ai bisogni di crescita e di successo di ognuno dei loro seguaci FATTORI DI NON- LEADERSHIP laissez faire

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