CAPITOLO 5 Le Risorse e le Competenze come base della strategia

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1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo FACOLTÀ DI ECONOMIA CAPITOLO 5 Le Risorse e le Competenze come base della strategia Robert M. Grant Presentazione di: Radi Davide

2 SCOPO DEL CAPITOLO: Valutare il ruolo delle risorse e delle competenze come base per la formulazione della strategia; Identificare e valutare le risorse e le competenze dell impresa; Valutare le potenzialità delle risorse e delle competenze di un impresa nel conferire un vantaggio competitivo difendibile; Utilizzare i risultati dell analisi delle risorse e competenze per la formulazione di strategie che sfruttino i punti di forza interni e al tempo stesso migliorano le difese dei punti di debolezza; Individuare i modi in cui un impresa può sviluppare le sue risorse e competenze.

3 Fondamento teorico per le successive parti del capitolo

4 Risorse, Competenze e Strategia Strategia La strategia ha un ruolo di coordinamento tra risorse e competenze e opportunità e minacce del settore

5 Resource based view (Impresa come insieme di risorse e competenze, le determinanti principali della strategia e della performance) Critica alla strategia orientata al mercato (Mancanza di stabilità e costanza di indirizzo) Definire l impresa in base a ciò che sa fare è essenziale per una strategia di lungo periodo (Ted Levitt, Definire i mercati in senso ampio)

6 Tipi di profitto (due tipologie di strategie opposte una punta all ambiente esterno[approccio classico] una all ambiente interno) Rendite Monopolistiche: Rendite Ricardiane: (Analisi di settore) Attrattività dei settori Individuare settori e mercati attrattivi IMITAZIONE Limiti: 1.Deregolamentazione: Intensifica la pressione competitiva 2.Le ricerche empiriche dimostrano che le variabili di settore spiegano solo in parte le differenze di profitto fra le Imprese. Focus Fonte di redditività Compito della strategia Chiave della redditività Commenti (Analisi Risorse e Competenze) Vantaggio Competitivo Sviluppo e sfruttamento di risorse e competenze DIFFERENZE Resource-base view of the firm L attrattività di settore dipende dalle risorse dell impresa (Strategia basata sulle Risorse) Tendenza al riallineamento tra i due approcci

7 Risorse e Competenze come fonte di Vantaggi Competitivo Risorse: fattori produttivi dell impresa. Competenze: rappresentano ciò che un impresa può fare. Le Risorse devono essere integrate tra loro per creare Competenze organizzative [Approccio sistemico] Risorse Tangibili (Facili da identificare Finanziarie, Fisiche) Intangibili (Tecnologia, Reputazione, Cultura) Umane (Difficili da identificare Il loro apporto è determinato anche dalla Cultura Organizzativa) Valutare come generare valore a partire dalle risorse: 1. Quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro impiego? 2. Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?

8 Competenze organizzative Capacità di un impresa di intraprendere una particolare attività produttiva Interessano le Competenze che possono costituire la base di un Vantaggio Competitivo Selznick Competenze Distintive Hamel e Prahalad Competenze di base (Core competences) Da Gestione Prodotto a Gestione Competenze

9 Due approcci per valutare le Competenze Analisi Funzionale Analisi della catena del valore Cercano di rispondono alle seguenti domande: 1. Come si creano le competenze organizzative? 2. Come vengono messe in atto? 3. Perché alcune aziende riescono a portare una competenza a uno standard molto più elevato di altre? Comprendere la Struttura per comprendere le Competenze Organizzative: Le capacità organizzative integrano le abilità dei singoli individui con il complesso delle Risorse Come? Teorie evoluzionistiche Nelson e Sidney Winter Routine Organizzative: (Base della maggior parte delle competenze organizzative) sequenza di azioni coordinate (Senza coordinamento deliberato), basate sulla conoscenza tacita e reciproca intesa.

10 Le capacità individuali si atrofizzano in mancanza di esercizio: A livello di competenze organizzative c è un trade off tra efficienza e flessibilità Difficoltà nel rispondere a situazioni nuove Mappatura scritta delle Routine = fondamentali per tradurre le prassi in competenze Gerarchia delle competenze I livelli superiori richiedono l integrazione delle competenze specialistiche Soluzioni possibili: Team interfunzionali Nuovi modelli di Coordinamento

11 Valutare le potenzialità delle risorse e delle competenze nel generare profitto. Dimensione del vantaggio competitivo Scarsità Rilevanza Profitti potenziali derivati da risorse e capacità Mantenimento del vantaggio competitivo Durata Trasferibilità Replicabilità Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo Brevetti e marchi Potere contrattuale relativo Radicamento nel sistema aziendale

12 Analisi Risorse e Competenze Approccio per fasi sucessive (Valutazione come guida alla formulazione della strategia) Fase 1 Individuazione Risorse e Competenze Critiche Fase 3 Fase 3 Sviluppo delle implicazioni strategiche DOMANDA Fattori critici di successo Fase 2 Valutazione Risorse e Competenze OFFERTA Catena del valore Forze relative Punti di forza superflui Zona di non rilevanza Punti di forza essenziali Punti di debolezza critici Importanza Punti di forza relativi Importanza strategica Punti di forza e di debolezza di un impresa

13 Approcci convenzionali per lo sviluppo di Risorse e Competenze Analisi dei Divari Relazione tra Risorse e Competenze Hamel e Prahalad ciò che permette di sviluppare Competenze non è il complesso delle Risorse ma la Capacità di Utilizzarle nel modo più efficiente Focalizzare Accumulare Risorse Combinare Risorse Reimpiego

14 Sviluppo di nuove competenze Competenze organizzative e path dependent Competenze dinamiche (David Teece) Competenze organizzative Sviluppate (Rigide) [Scarsa adattabilità al cambiamento] Sequenza di prodotti Fusioni e Acquisizioni Alleanze Strategiche Incubazione delle competenze + competenze + efficiente gestione di processo

15 Conclusioni: Aspetto fondamentale dell analisi risorse e competenze: Ciò che l impresa l può fare? Una valutazione sistemica delle risorse e delle competenze dell impresa. La strategia permette di sviluppare, difendere e sfruttare le Risorse e le capacità. Le nuove risorse e capacità rappresentano la base per riconsiderare la strategia.

16 Resource based view, Economia dell informazione, Epistemologia, Economia evolutiva, Gestione della conoscenza. Knowledge based view of the Firm. Impresa = Insieme di conoscenze il cui scopo è l impiego di tali conoscenze per creare valore. Contributo alla creazione del valore? Conferma empirica CONOSCENZA Le sue caratteristiche intrinseche ne danno elevate implicazioni strategiche Inglobata Conoscenza in genere esplicita (bene pubblico trasferibile) Tutela della legge sulla proprietà intellettuale, Protetta dalla segretezza Know how Tacita Implicazioni nella distribuzione dell autorità decisionale

17 Knowledge based view Impresa come processo di creazione e applicazione di conoscenza Apprendimento organizzativo Specializzazione Trade off Implicano diversi modelli organizzativi Soluzioni: 1. Regole, Routine; 2. Livello minimo di conoscenza comune. Tipi di processi relativi alla conoscenza: (J.-C. Spender) Generazione della conoscenza Applicazione della conoscenza

18 La teoria della creazione della conoscenza di Nonaka Processi di conversione della conoscenza tra i diversi tipi(dimensione epistemologica) e livelli (dimensione ontologica) Lo spirale della conoscenza: lo stock di conoscenza si allarga e si approfondisce

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