DEFINIZIONE DI LEADERSHIP

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1 DEFINIZIONE DI LEADERSHIP Il processo di influenzamento di altri, funzionale al raggiungimento di scopi rilevanti per l organizzazione Le tre variabili importanti Individuo Chi è influenzato Compito Quale è la prestazione Contesto Dove si manifestano individui e compiti

2 RILEVANZA DELLA LEADERSHIP Evidenze empiriche evidenziano che la grandezza degli effetti sulla performance è modesto. Ragioni: Similarità tra gli individui selezionati Simile background, esperienza, qualificazione Controllo non unilaterale delle risorse Le decisioni importanti richiedono approvazioni, revisioni e modificazioni da parte di altri Altri fattori non controllabili Fattori esterni interferiscono ed operano in maniera incontrollabile

3 APPROCCIO PER TRATTI Identifica tratti intellettivi/cognitivi, emozionali, fisici del leader efficace Intelligenza Leader Caratteristiche fisiche Efficace Capacità di Personalità Supervisione

4 APPROCCIO COMPORTAMENTISTA: UM Study Stili di Leadership Job-Centered Focus sul completamento del compito Uso di una diretta supervisione Riferimento al potere coercitivo, legittimo, di ricompensa Non è una priorità l attenzione alle persone Employee-Centered Focus sulle persone impegnate nel lavoro Uso della delega Creazione di un ambiente supportivo verso i bisogni Enfasi sullo sviluppo individuale e di gruppo

5 APPROCCIO COMPORTAMENTALE: OSU Study Fattori di Leadership Funzioni Il leader organizza e definisce le relazioni Stabilisce chiari ambiti e canali di comunicazione Specifica le modalità di svolgimento del lavoro Focus sugli scopi ed i risultati Considerazioni Il leader enfatizza: amicizia Fiducia reciproca Rispetto Rapporti Supporta partecipazione e comunicazione aperta

6 LIMITI DEGLI APPROCCI COMPORTAMENTALE E PER TRATTI Approcci comportamentale e per tratti Limiti di applicabilità nelle diverse situazioni Non consente di considerare l integrazione tra: Individui Compiti Contesto Miglioramento Teorie della Leadership situazionale

7 IL MODELLO Contingency Leadership La prestazione di un gruppo dipende dall interazione tra lo stile di leadership e l accessibilità (favorableness) della situazione Stili di leadership Least-Preferred Coworker Scale (LPC) Rilevare il grado di sentimento positivo o negativo Punteggi a LPC Basso - Task-oriented Alto - Relationship-oriented Accessibilità situazionale Relazioni Leader-member Grado di fiducia, rispetto Struttura del compito Specificità dei compiti Posizione di potere Potere relativo alla posizione del leader

8 IL MODELLO Contingency Leadership Situazioni relazioni leadermember Struttura compito Posizione potere Caratteristiche situationali I II III IV V VI VII VIII Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor High High Low Low High High Low Low Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak Stile leadership preferito Task-Oriented Relationship-Oriented Task- Oriented molto favorevole molto sfavorevole

9 IL MODELLO Path-Goal Focus sulle modalità con cui il leader influenza la partecipazione dei collaboratori alla definizione degli scopi di lavoro, delle opportunità di auto sviluppo, delle strategie di raggiungimento degli obiettivi Stile di Leadership Direttivo Supportivo Participativo Orientato al successo Atteggiamento dei collaboratori Job satisfaction Accettazione del leader Sforzo-Performance- Attesa di ricompensa Variabili situazionali Caratteristiche personali dei collaboratori Richieste e pressioni dell ambiente

10 IL MODELLO Path-Goal Caratteristiche collaboratori Locus of control Esperienza Abilità Stile di leadership Direttivo Supportivo Participativo Orientato al successo Collaboratori/seguaci Percezione Motivazione Risultati Soddisfazione Performance Fattori ambientali Compiti Sistema formale autorità Gruppo di lavoro

11 LA Leadership Situazionale di Hersey-Blanchard (SLT) Enfasi sui collaboratori e sul loro livello di maturità Il leader deve valutare la prontezza dei collaboratori: In relazione al Job: Conoscenze e abilità nel lavoro Aspetti psicologici: Auto-motivazione, prontezza o desiderio per il lavoro QUINDI Decidere lo stile di leadership Telling (S1) Selling (S2) Participating (S3) Delegating (S4)

12 APPROCCIO Leader-Member Exchange Enfatizza le differenti relazioni che il leader sviluppa con differenti collaboratori Collaboratori come: Membri In-group: Hanno un comune un sistema di valori e interagiscono con il leader Riceveranno: Compiti maggiormente sfidanti Ricompense altamente significative Collaboratori come: Membri Out-group: Hanno poco in comune con il leader e non condividono molto con lui Riceveranno: Compiti scarsamente sfidanti Pochi rinforzi positivi

13 APPROCCIO Substitutes for Leadership Le caratteristiche del compito, del Organizzative Task, o caratteristiche correlate che rendono la leadership orientata alla relazione e/o al compito non solo impossibile ma non necessaria Cratteristiche individuali, del compito, ambientali, organizzative Possono influenzare l uso dello stile di leadership per influenzare la prestazione e la soddisfazione dei collaboratori LEADERSHIP SITUAZIONALE Possono portare a negare la capacità del leader ad influenzare la prestazione e la soddisfazione dei collaboratori SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP

14 CONFRONTO TRA APPROCCI SITUAZIONALI Similarità Focus sulle dinamiche della leadership Sviluppo della ricerca sulla leadership Aspetti controversi relativi a: Problemi di misurazione Verifiche limitate Risultati contraddittori Differenze Variano le variabili situazionali esaminate dai diversi approcci Differenze nei criteri di verifica dei risultati: Efficacia del Leader Soddisfazione Performance Accettazione

15 DIAMANTE TEAM

16 CARATTERISTICHE DEL TEAM VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE CARATTERISTICHE DEL TEAM COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI

17 FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI I membri del team devono: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * capire il loro ruolo all'interno dell'organizzazione * capire le responsabilità ed il compiti che il team vuole realizzare * sentirsi responsabilmente coinvolti verso il raggiunto di tali fini ed obiettivi

18 COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI In un team è necessario: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * Sviluppare l abilità dei membri di comunicare tra loro in modo aperto ed onesto * Ascoltare le opinioni dei colleghi esprimendo un franco parere personale * Favorire una comunicazione orizzontale e verticale intra ed inter gruppo

19 RESPONSABILITA CONDIVISA VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI Ogni membro deve percepire che: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * Il suo successo ed insuccesso è collegato con quello del gruppo e dell azienda * La leadership e la responsabilità è condivisa tra tutti i membri del gruppo * Ogni membro è responsabile per le due funzioni legate al ruolo ricoperto.

20 FIDUCIA E RISOLUZIONE DEI CONFLITTI VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI L efficienza del team significa: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * Riconoscere apertamente i conflitti e cercare di risolverli attraverso l'espressione dei pareri personali * Affrontare il conflitto facendo una chiara separazione tra contenuto e relazione * Pensare alla risoluzione del conflitto come un processo

21 RUOLI E PROCEDURE VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI In un team è necessario che: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * Vengano stabilite procedure che possono guidare o regolare le sue attività (riunioni ecc.) * I ruoli ed i rapporti tra i membri sono chiaramente definiti * Nel team vengono definiti i metodi di controllo

22 PRESA DI DECISIONE VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI In un team è necessario: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * Fornire le motivazioni delle decisioni prese * Adottare un metodo per la progressiva delega della decisione * Conoscere i risultati delle decisioni adottate

23 SPERIMENTAZIONE E CREATIVITA VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI Un team deve, quando possibile: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * Ampliare il suo campo di azione, approcciando nuovi problemi * Avere una disponibilità al cambiamento * Favorire l espressione della creatività personale

24 VALUTAZIONE VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITA' FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI CARATTERISTICHE DEL TEAM FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI In un team si deve: CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITA' CONDIVISA RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE * Valutare i processi, come si è effettivamente lavorato * Valutare i risultati, cosa si è prodotto * Considerare la valutazione non come uno strumento sanzionatorio ma come uno strumento didattico per la crescita personale e di tutto il gruppo.

25 FASI DEL TEAM

26 LE FASI DI SVILUPPO DEL TEAM Relazione/morale Coinvolgimento Motivazione Fiducia Coesione Produttività Competenza dei membri del team Capacità di svolgere le attività previste Efficacia nel perseguire gli obiettivi FORMAZIONE CHIARIMENTO NORMALIZZAZIONE Produzione Start up Entrare nel cerchio Seguire la rotta Avanti tutta ALTO ALTO BASSO BASSO STADIO 1 STADIO 2 STADIO 3 STADIO 4 26

27 LE FASI DI SVILUPPO DEL TEAM FASE I: FORMAZIONE CARATTERISTICHE Alte aspettative Ansia sulle condizioni di integrazione Dipendenza dall'autorità/dalla gerarchia Ricerca della mission del gruppo e del proprio ruolo in relazione alla mission Ricerca dei confini di competenza del gruppo STRATEGIE DI INTERVENTO Il comportamento del gruppo deve essere orientato verso: attività per chiarire la mission, valori del gruppo progetti fattibili piuttosto che verso i processi interni obiettivi e procedure aspetti tecnici FORMAZIONE CHIARIMENTO NORMALIZZAZIONE Produzione Start up Entrare nel cerchio Seguire la rotta Avanti tutta ALTO ALTO BASSO BASSO STADIO 1 STADIO 2 STADIO 3 STADIO 4 27

28 LE FASI DI SVILUPPO DEL TEAM FASE II: CHIARIMENTO CARATTERISTICHE coinvolgimento nella pianificazione del lavoro, soluzione dei problemi competizione tra i membri del team disagio rispetto agli obiettivi e ai compiti percezione di incompetenza e confusione sfida verso i confini e l autorità del leader STRATEGIE DI INTERVENTO Il comportamento del gruppo deve essere orientato verso: organizzazione del lavoro e sviluppo delle risorse necessarie sviluppo di fiducia nel processo e nelle tecniche di problem solving sviluppo di tecniche per affrontare il conflitto condivisione e commitment verso gli obiettivi FORMAZIONE CHIARIMENTO NORMALIZZAZIONE Produzione Start up Entrare nel cerchio Seguire la rotta Avanti tutta ALTO ALTO BASSO BASSO STADIO 1 STADIO 2 STADIO 3 STADIO 4 28

29 LE FASI DI SVILUPPO DEL TEAM FASE III: NORMALIZZAZIONE CARATTERISTICHE produttività e qualità condivisione delle responsabilità chiaro senso degli scopi fiducia in se stessi e negli altri comunicazione aperta e orientata al compito commitment verso la mission accettazione dei confini accettazione delle differenze STRATEGIE DI INTERVENTO Il comportamento del gruppo deve essere orientato verso: maggiori contatti con clienti e fornitori il lavoro con altri livelli dell organizzazione monitoraggio dei processi miglioramento continuo FORMAZIONE CHIARIMENTO NORMALIZZAZIONE Produzione Start up Entrare nel cerchio Seguire la rotta Avanti tutta ALTO ALTO BASSO BASSO STADIO 1 STADIO 2 STADIO 3 STADIO 4 29

30 LE FASI DI SVILUPPO DEL TEAM FASE IV: PRODUZIONE CARATTERISTICHE soddisfazione commitment verso l organizzazione ed il team chiara visione e senso della mission flessibilità e capacità di adattamento ai cambiamenti comunicazione complessa coinvolgimento tra team miglioramento continuo e qualità sono i valori del team STRATEGIE DI INTERVENTO Il comportamento del gruppo deve essere orientato verso: responsabilità per lo sviluppo di altri team autogestione e presa di decisione per la selezione dei membri del team FORMAZIONE CHIARIMENTO NORMALIZZAZIONE Produzione Start up Entrare nel cerchio Seguire la rotta Avanti tutta ALTO ALTO BASSO BASSO STADIO 1 STADIO 2 STADIO 3 STADIO 4 30

31 SUPPORTO +SUPPORTO GLI STILI DI LEADERSHIP Efficacia ed efficienza dei quattro stili di leadership: il segreto è quello di usare lo stile adeguato alla specifica situazione ed allo stadio di sviluppo del team Sviluppo EFFICACE Problem solver + Accomodante INEFFICACE Indeciso S3 S2 S3 S2 S4 S1 S4 S1 Delega Direttivo Lassista Decisionista - DIRETTIVITA + - DIRETTIVITA + 31

32 GLI STILI DI LEADERSHIP Per comprendere i quattro stili di leadership è importante conoscere alcune componenti chiave del comportamento di direzione e di supporto: Presa di decisione Modalità comunicative Attribuzione di riconoscimenti e ricompense 32

33 Partecipazione LEADERSHIP E PRESA DI DECISIONE Uno dei pià importanti aspetti del lavoro del leader è prendere decisioni che i collaboratori devono implementare. Questo compito può essere assolto secondo quattro modalità diverse a seconda della consistenza del livello di responsabilità e del livello di partecipazione richiesto ai collaboratori. + I collaboratori sono supportati nelle decisioni S3 S2 Il leader decide a partire dai suggerimenti degli altri S4 S1 I collaboratori decidono da soli Il leader decide da solo - Responsabilità 33 +

34 Ascolto Cercare informazioni LEADERSHIP E COMUNICAZIONE Cosa dire e come dirlo rappresenta un importante aspetto del comportamento del leader. La comunicazione praticata dal leader può essere categorizzata secondo due diverse modalità: a) dare informazione e b) richiedere informazioni. La primi richiede una capacità d influenza e la secondo una capacità di ascolto. + Ascolto S3 S2 Alta influenza e ascolto S4 S1 Bassa influenza ed ascolto Influenza - Influenza Dare informazioni 34 +

35 LEADERSHIP E RICONOSCIMENTO Il riconoscimento è un altro dei fattori che influenza il modo in cui il leader è percepito. Esso si esprime attraverso ricompense tangibili (premi, ricompense, promozioni,ecc.) o attraverso l apprezzamento per gli sforzi fatti. Ciascuno dei quattro stili di leadership usa differenti tipi di riconoscimento. Cercare/accetta re supporto e guida S3 S2 Dare input per la presa di decisione S4 S1 Assumersi la responsabilità Assecondare la direzione Leadership e riconoscimento 35

36 I QUATTRO STILI DI LEADERSHIP I quattro stili di leadership, a partire dalle strategie di presa di decisione, comunicazione, e riconoscimento possono essere così delineanti: Sostiene i collaboratori aiutandoli ad elaborare soluzioni ai problemi Fa domande per aiutare ad analizzare e risolvere i problemi Ricompensa i collaboratori che richiedono o accettano il suo supporto S 3 Coinvolge e richiede l opinione dei collaboratoti prima di prendere le decisioni S2 Chiede informazioni per analizzare e risolvere i problemi Ricompensa i contributi dati per risolvere i problemi S4 Delega responsabilità decisioni agli altri e Prende le decisioni da solo, senza richiedere input S1 Mantiene limitati livelli di comunicazione Da informazioni su cosa fare, come e perchè Ricompensa l accettazione di responsabilità Ricompensa l esecuzione delle direttive I quattro stili di leadership 36

37 SUPPORTO COMPORTAMENTO DEL LEADER + Sviluppo S3 Problem solver S2 Stabilire obiettivi realistici e raggiungibili S4 DELEGA S1 DIRETTIVO - DIRETTIVITA + Chiarire compiti e relazioni Stabilire standard e limiti COMPORTAMENTO DEL LEADER S1 DIRETTIVO STADIO DEL GRUPPO FORMAZIONE Prendere decisioni e dare direttive Insegnare e dimostrare capacità Dare feedback sulle prestazioni del gruppo Fornire limitato e/o moderato sostegno 37

38 SUPPORTO COMPORTAMENTO DEL LEADER + Sviluppo S3 S4 DELEGA - DIRETTIVITA Problem solver S1 DIRETTIVO COMPORTAMENTO DEL LEADER S2 PROBLEM SOLVER STADIO DEL GRUPPO CHIARIMENTO S2 + Ridefinire obiettivi, valorizzare aspettative Offrire un quadro chiaro della situazione Ridefinire i compiti assegnati Promuovere lo sviluppo le abilità tecniche ed interpersonali Attribuire significato alle mansioni assegnate Facilitare l interdipendenza Ascoltare con attenzione Gestire i conflitti e affrontare le sfide Accettare le differenze Lodare i comportamenti costruttivi 38

39 SUPPORTO COMPORTAMENTO DEL LEADER + Sviluppo Problem solver S3 S4 DELEGA - DIRETTIVITA S2 S1 DIRETTIVO + Facilitare l attività del gruppo Coinvolgere il gruppo per stabilire obiettivi e standard Fa partecipare il gruppo al processo COMPORTAMENTO DEL LEADER S3 SVILUPPO STADIO DEL GRUPPO NORMALIZAZIONE decisionale Ascoltare attivamente Incoraggiare e riconoscere la prestazione 39

40 SUPPORTO COMPORTAMENTO DEL LEADER + Sviluppo S3 S4 DELEGA - DIRETTIVITA Problem solver S1 DIRETTIVO COMPORTAMENTO DEL LEADER S4 DELEGA STADIO DEL GRUPPO PRODUZIONE S2 + Condividere l informazione Collegarsi con il resto dell organizzazione Guidare il gruppo nella definizione degli obiettivi Condividere con il gruppo i criteri ed i metodi di valutazione Implementare le proprie conoscenze e capacità 40

41 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

42 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE: SINGOLO - attenzione sull individuo COMPORTAMENTI TIPICI il soggetto svolge tutte le attività in autonomia non sono richieste capacità di scambio e coordinamento l individuo è il responsabile di tutte le fasi del processo RISCHI fissazione sul proprio compito scarsa efficacia nel lavoro di gruppo

43 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE: CATENA - attenzione alla specializzazione COMPORTAMENTI TIPICI forte specializzazione sulla singola mansione scarso interesse verso il significato del lavoro disinteresse verso i problemi a monte ed a valle ricerca dei limiti di responsabilità RISCHI deresponsabilizzazione personale scarsa flessibilità

44 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE: GRUPPO - attenzione alle relazioni COMPORTAMENTI TIPICI tendenza a stabilire rapporti interpersonali creazione di un clima di lavoro facilitante richiesta di coinvolgimento personale confronto con altri gruppi RISCHI subordinazione dei problemi lavorativi competizione tra i gruppi e verso l organizzazione

45 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE: TEAM - attenzione agli obiettivi COMPORTAMENTI TIPICI il soggetto capisce il significato del suo lavoro ricerca di integrazione nel gruppo ricerca di chiarezza degli obiettivi il soggetto stabilisce relazioni funzionali RISCHI competizione verso gli obiettivi formazione di alibi legati al compito

46 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE: DIFFERENZE GRUPPO/TEAM GRUPPO gruppo solamente per ragioni amministrative lavoro individuale e indipendente propositi discordi ridotto coinvolgimento verso piani ed obiettivi unitari motto: "darsi una mano" clima di fiducia l'espressione delle idee non è incoraggiata sospetto circa le motivazioni dei colleghi non viene chiarito il ruolo dei diversi partecipanti preparazione limitata alla realizzazione del proprio lavoro il conflitto non viene affrontato per non creare fratture irreparabili. conformismo TEAM riconoscimento dell interdipendenza comprensione degli obiettivi personali e di quelli del team orientamento all'obiettivo massima espressione del talento e delle conoscenze opinioni, idee e possibili soluzioni sono ben accette aperta e partecipativa comunicazione riconoscimento dei conflitti come normali nelle interazioni umane e come opportunità per nuove idee creative partecipazione effettiva alle decisione pur comprendendo che i capi devono intervenire personalmente ogni volta che il team non decide o esiste un emergenza

47 CARATTERISTICHE DEL TEAM VALUTAZIONE SPERIMENTAZIONE CREATIVITÀ FINI ED OBIETTIVI CONDIVISI RISOLUZIONE DI PROBLEMI PRESA DI DECISIONE COMUNICAZIONI INTERPERSONALI EFFICACI CONTROLLO PROCEDURE RESPONSABILITÀ CONDIVISA FIDUCIA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI