APPLICARE LA STRATEGIA DI GRUPPO: LA GESTIONE DELLE IMPRESE DIVERSIFICATE

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1 APPLICARE LA STRATEGIA DI GRUPPO: LA GESTIONE DELLE IMPRESE DIVERSIFICATE 1

2 Le imprese diversificate o multibusiness si trovano ad affrontare due questioni fondamentali: 1. com è possibile creare valore attraverso la relazione tra business che operano in diverse attività o diversi mercati? 2. come deve essere strutturata e gestita un impresa per sfruttare al meglio queste fonti di valore? La caratteristica comune a queste imprese è la multidivisionalità (= essere suddivise da un elevato numero di divisioni e filiali, a loro volta suddivise in aree d affari distinte). 2

3 La struttura dell impresa diversificata Direzione strategia di gruppo Management strategia di business Col tempo questa divisione dei compiti si è fatta meno netta. Il processo decisionale e strategico è stato di fatto in parte delegato alle divisioni. 3

4 La teoria dell impresa M-Form Alfred Chandler ha documentato l origine e la diffusione della forma multidivisionale. Oliver Williamson ha identificato le 4 caratteristiche della M-Form: 1. adattamento alla razionalità limitata; 2. allocazione del processo decisionale; 3. minimizzazione dei costi di coordinamento; 4. Evitare il conflitto tra obiettivi. 4

5 La teoria dell impresa M-Form L impresa multidivisionale offre possibili soluzioni a due problemi fondamentali, tipici delle grandi imprese in cui il controllo è esercitato dai manager: allocazione delle risorse (evitando problemi di politicizzazione, tipici dei sistemi gerarchici) soluzione dei problemi di agenzia (per i manager che tendono a privilegiare gli obiettivi personali, a discapito del valore per gli azionisti) N.B. Il minor coinvolgimento emotivo dei dirigenti non implica sempre un maggior controllo dei problemi di agenzia. 5

6 La struttura divisionale nella pratica Henry Mintzberg sottolinea 2 notevoli rigidità proprie della struttura divisionale: 1.limiti al decentramento: la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato; 2.standardizzazione della gestione a livello divisionale: notevole spinta alla standardizzazione. 6

7 Il ruolo dei vertici di gruppo Il ruolo della direzione, a livello di gruppo, dovrebbe essere quello di un tutorato di corporate. La creazione del valore dell impresa può verificarsi in: gestione del portafoglio; funzione di guida e di controllo; gestione delle interdipendenze. 7

8 Le decisioni di portafoglio Il processo di allocazione delle risorse si divide in: capital budgeting modelli di pianificazione di portafoglio 8

9 Tecniche di pianificazione strategica Negli anni 60 General Electric, con alcune delle più importanti società di consulenza, ha sviluppato: i modelli di pianificazione del portafoglio (bidimensionale); l area strategica d affari (Asa), la più piccola unità organizzativa per la quale ha senso formulare una strategia competitiva specifica; il database Pims: database dettagliato di tutte le attività aziendali, per la formulazione strategica. 9

10 A partire dagli anni 80, i sistemi di pianificazione strategica delle grandi imprese sono stati sommersi da critiche, soprattutto per 2 motivi: 1) perché in realtà non costituiscono una strategia vera e propria; 2) perché l esecuzione della strategia è fiacca. 10

11 La matrice GE-McKinsey Il modello grafico è utilizzabile in 4 campi di applicazione: 1. allocazione delle risorse; 2. la formulazione della strategia di business; 3. l analisi del bilanciamento del portafoglio: Flusso di cassa; Crescita; 4. La definizione degli obiettivi di performance. 11

12 La matrice GE-McKinsey L attrattività del settore è data da: dimensione del mercato tasso di crescita del mercato redditività del settore ciclicità reattività all inflazione importanza dei mercati esteri La posizione competitiva viene calcolata in base a: posizione di mercato posizione competitiva redditività delle vendite (ROS) 12

13 Attrattività del settore Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 La matrice GE-McKinsey Vantaggio competitivo dell area d affari bassa media alta bassa MIETERE media MANTENERE alta CRESCERE 13

14 La matrice crescita/quota del Boston Consulting Group Tasso di crescita del settore = attrattività del settore Quota di mercato relativa = posizione competitiva Divisione in quattro settori: star (investire) question mark (enigma da valutare) cash cow (mungere) dog (disinvestire) Matrice veloce, versatile e di facile interpretazione Non richiede la raccolta di molti dati 14

15 TASSO ANNUALE REALE DI CRESCITA DEL MERCATO % Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 La matrice crescita/quota del Boston Consulting Group QUOTA DI MERCATO RELATIVA alta bassa alto STAR (o stella) Utili: elevati, in stabile crescita Flussi di cassa: neutri Strategia: investire nella crescita QUESTION MARK (o enigmi) Utili: bassi, instabili in crescita Flussi di cassa: negativi Strategia: analizzare il sistema per determinate se l attività si tramuterà in dog o star basso CASH COW (o vacche da mungere) Utili: alti stabili Flussi di cassa: alti, stabili Strategia: mungere DOG (o cane) Utili: bassi, instabili Flussi di cassa: neutri o negativi Strategia: disinvestire 15

16 PORTAFOGLIO DI ASHRIDGE (SI BASA SULLA TEORIA DEL VANTAGGIO DI CAPOGRUPPO ) 16

17 Critiche all uso delle matrici Si sviluppano dagli anni 80. I valori sono delle grossolane semplificazioni. Il posizionamento nella matrice è soggetto a forti limiti di misurazione. L approccio presuppone che ogni attività sia completamente indipendente dalle altre. Non vengono considerati gli investimenti strategici a basso profitto o in perdita. 17

18 La creazione del valore attraverso la ristrutturazione aziendale Anni 90: applicazione dell analisi del valore per gli azionisti alle decisioni strategiche aziendali. McKinsey propone un modello sistematico per l incremento del valore di mercato dell impresa diversificata, attraverso la ristrutturazione: il modello del Pentagono. 18

19 Il modello del Pentagono di McKinsey Il modello è costituito di 5 fasi, che interessano rispettivamente: 1. il valore di mercato corrente dell impresa; 2. il valore dell impresa così com è; 3. il valore potenziale dell impresa in seguito a miglioramenti interni; 4. il valore potenziale dell impresa in seguito a miglioramenti esterni; 5. il valore ideale dell impresa dopo la ristrutturazione. 19

20 Il modello del Pentagono di McKinsey VALORE DI MERCATO ATTUALE Divergenze di percezione 1 Massimo valore potenziale per uno scalatore VALORE DELL IMPRESA COSI COM E 5 2 VALOREI IDEALE DOPO LA RISTRUTTURAZIONE Opportunità strategiche e operative Opportunità totali per la società VALORE POTENZIALE CON MIGLIORAMENTI INTERNI 4 3 Opportunità di cessione/acquisizione 20 VALORE POTENZIALE CON MIGLIORAMENTI ESTERNI

21 L influenza delle singole aree d affari Le maggiori opportunità di creazione del valore sono rappresentate dall influenza individuale (stand alone influence). Essa si concretizza nella capacità di gestione manageriale del vertice dell impresa. Questo avviene attraverso il trade-off del controllo: degli input (i processi) degli output (la prestazione) Maggiore controllo degli input minor responsabilizzazione dei manager sui risultati. Maggiore controllo degli output libertà dei manager nella gestione delle scelte strategiche. 21

22 Formulazione della strategia di business In genere viene delegata ai manager La direzione centrale effettua un controllo e una valutazione delle scelte dei manager Il processo in genere è più bottom-up che top-down 22

23 Il controllo sui risultati e il processo di budgeting Pianificazione strategica: risultati di medio e lungo periodo Pianificazione finanziaria: risultati di breve periodo Il primo anno di piano strategico contiene in genere: pianificazione finanziaria per l anno entrante Budget operativo Budget degli investimenti obiettivi strategici Quota di mercato Livelli di output Livelli di occupazione 23

24 Il controllo sui risultati e il processo di budgeting La maggior parte delle imprese fissa obiettivi biennali o quinquennali. Vi sono dei bonus e dei premi (tangibili e intangibili) per il raggiungimento degli obiettivi. Per conciliare obiettivi di breve, medio e lungo periodo, le imprese fanno ricorso a: balanced scorecard (specie per settori ad alto contenuto tecnologico); milestones (pietre miliari per la gestione del tempo nei progetti). 24

25 Stili di direzione strategica Sono stati classificati da Goold e Campbell Pianificazione strategica: coinvolgimento del vertice nella pianificazione delle singole unità di business ottica del lungo periodo limitata indipendenza dei manager di divisione ridotto senso di appartenenza tipico di aziende con numero limitato di attività altamente tecnologiche od operanti in mercati internazionali Controllo finanziario: scarso coinvolgimento del vertice nella pianificazione delle singole unità di business ottica del breve periodo indipendenza dei manager di divisione alto senso di appartenenza dei manager e ambiente stimolante tipico di aziende diversificate, con bassa intensità tecnologica, che operano in mercati con bassa competitività internazionale 25

26 L analisi Pims (Profit Impact of Market Strategies) Sviluppata a partire dal database interno di GE con lo Strategic Planning Institute I dati Pims vengono utilizzati in tre aree di gestione aziendale: 1. definizione degli obiettivi e delle aree d affari (calcolo del Par ROI); 2. formulazione delle strategie delle unità di business 3. allocazione delle risorse tra le aree d affari (esame strategico dell attrattività). 26

27 La ricerca delle interdipendenze La creazione di valore nelle imprese diversificate passa principalmente per: la condivisione di risorse; il trasferimento di competenze. Questo si realizza in un accentramento in strutture che erogano servizi di interesse generale Spesso la direzione generale viene divisa in due sezioni: 1. unità di gestione a livello di gruppo (pianificazione strategica, finanziaria e legale); 2. organizzazione di servizi (ricerca e sviluppo, progettazione, formazione del personale, sistemi informativi). 27

28 Le interdipendenze tra le attività e le strategie di gruppo secondo Porter Michael Porter indica 4 tipi di strategia di gruppo: 1. gestione del portafoglio (tradizionale holding finanziaria); 2. ristrutturazione (gli specialisti del leveraged buyout); 3. trasferimento di competenze; 4. condivisione delle attività. 28

29 Il ruolo della direzione nella gestione delle interdipendenze Lo sfruttamento delle economie di scopo e il trasferimento delle competenze richiedono un coordinamento operativo, oltre al consueto coordinamento strategico. Spesso si creano complessi problemi organizzativi all interno delle strutture a matrice dell impresa divisionale. Una buona soluzione può essere rappresentata dai gruppi di lavoro interdivisionale. Porter sostiene che il valore aumenta nel passaggio progressivo da una strategia di libera gestione di portafoglio a una strategia di interrelazione tra le attività. Per ottenere il successo è necessario che le attività siano sufficientemente simili tra loro a livello strategico per permettere al management di utilizzare una logica dominante comune. 29

30 Tendenze recenti nella gestione delle imprese diversificate (dagli anni 90) Considerare la direzione generale come una struttura a supporto, e non il vertice di una gerarchia; Favorire rapporti informali e interazioni interpersonali; Decentrare a livello divisionale il processo decisionale, in ambito sia strategico che operativo; Diffondere la visione della direzione (specie dell amministratore delegato) come catalizzatore trainante del cambiamento. 30

31 I vertici di gruppo come generatori di cambiamenti organizzativi Direzione promozione di cambiamenti organizzativi di vasta scala (sull esempio del work-out di GE) Punti di flesso strategici = situazioni in cui i cambiamenti repentini dell ambiente concorrenziale dell impresa richiedono una riformulazione radicale della strategia. Top management: fornisce una leadership; definisce una missione; diffonde dei valori che rappresentano la cultura dell impresa; 31

32 I vertici di gruppo come generatori di cambiamenti organizzativi Bartlett e Ghoshal individuano i 3 processi gestionali principali all interno dell impresa: 1. processo imprenditoriale (sfruttamento e allocazione delle risorse) Top management 2. processo di integrazione (percorso seguito per la creazione e lo sviluppo delle competenze organizzative) Middle management 3. processo di rinnovamento (individuazione delle necessità di cambiamento e attuazione delle modifiche desiderate) Management in prima linea 32