La gestione delle informazioni esterne per le scelte di business. Gestione dei flussi informativi A.A. 2009/2010

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1 La gestione delle informazioni esterne per le scelte di business Gestione dei flussi informativi A.A. 2009/2010

2 L utilizzo delle informazioni esterne può essere effettuato in relazione a: Scelte di struttura organizzativa Scelte di articolazione del business

3 Organigramma funzionale Direzione Qualità Marketing Produzione Amministrazione Risorse Umane Commerciale

4 Organigramma funzionale con correttivi

5 Struttura divisionale DIREZIONE GENERALE Personale Ricerca & Sviluppo Finanza Pianificazione e controllo Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C Divisione Prodotto D Marketing Logistica/ Acquisti Produzione Personale Vendite Controllo. di gestione Stabilimento 1 Stabilimento 2

6 Articolazione del business: il modello di Abell Il modello tridimensionale di Abell (1986) descrive il business come uno spazio ideale definito da tre dimensioni: prodotto, mercato e tecnologia. mercato: quali clienti si intende servire prodotto: quante e quali esigenze del cliente il prodotto deve soddisfare tecnologia: come soddisfare le esigenze dei clienti

7 Business in cui vengono serviti più gruppi di clienti Funzioni: cosa? (prodotto) Tecnologie specifiche: come? (tecnologia) Clienti: chi? (mercato)

8 Business in cui vengono svolte più funzioni Funzioni: cosa? (prodotto) Tecnologie specifiche: come? (tecnologia) Clienti: chi? (mercato)

9 Business con prodotti basati su più tecnologie Funzioni d uso: per cosa? (prodotto) Tecnologie specifiche: come? (tecnologia) Clienti: chi? (mercato)

10 Esempio Funzioni d uso: per cosa? (prodotto) Tecnologie specifiche: come? (tecnologia) Clienti: chi? (mercato)

11 Le strategie di portafoglio Le aziende di maggiori dimensioni sono in genere presenti in più settori di attività o gestiscono una pluralità di prodotti/mercati hanno un portafoglio di numerose business unit necessitano di scelte strategiche riguardanti il portafoglio delle business unit quali aree di attività continuare a sviluppare (risorse finanziarie ed umane)? quali mantenere o eliminare?

12 La matrice BCG Premessa fondamentale Le implicazioni strategiche desumibili dall esistenza di curve di esperienza consente di: Prevedere i rapporti di forza tra concorrenti Calcolare il valore di un cambiamento nelle quote di mercato Calcolare gli effetti di un cambiamento nel ritmo di crescita di un settore

13 La matrice BCG 1. Scomporre il gruppo (o impresa) in business unit e definire per ciascuna le prospettive di lungo termine 2. Confrontare tra loro le business unit attraverso una matrice a 2 dimensioni: ritmo di sviluppo del settore e quota di mercato 3. Formulare scelte per ciascuna business unit (anche combinando lo strumento con la valutazione del ciclo di vita del prodotto/settore)

14 Le 4 caselle individuano altrettanti tipi di business unit: stelle (star) incognite (question marks) mucche da mungere (cash cows) cani (dogs)

15 La matrice BCG Tasso di crescita del mercato alto basso alta Stars Question Marks Cash Dogs Cows Quota di mercato bassa

16 alto basso La matrice BCG alta bassa Quota di mercato Tasso di crescita del mercato

17 L area del cerchio: la quota di mercato della business unit posizione del cerchio: esprime il tasso di sviluppo del mercato

18 Il calcolo della quota relativa di mercato Quota di mercato: rapporto tra il fatturato dell impresa (area del cerchio) e il fatturato realizzato complessivamente dalle imprese che rientrano nell aggregato rapportando questo indicatore alla quota di mercato del concorrente principale si ottiene la quota di mercato relativa dell impresa

19 Calcolo del tasso di sviluppo del mercato 1) E necessario conoscere il tasso medio di sviluppo a valore del mercato generico di riferimento per il portafoglio prodotti (es. mercato dell olio) 2) Il tasso di sviluppo può essere un utile indicatore dello stato di sviluppo del settore (ciclo di vita del settore)

20 Le business unit star Grande quota di mercato in segmenti con alto tasso di crescita Attività da curare in modo particolare, nel loro momento magico in quanto offrono eccellenti prospettive di crescita e di redditività Per sostenere la posizione dominante assorbono molte risorse (espansione della domanda e necessità di fronteggiare attacchi dei concorrenti)

21 Le business unit cash cows Hanno una grande quota di mercato in mercati maturi con modesto tasso di crescita: basso rischio di ingresso di nuovi concorrenti Non assorbono molte risorse finanziarie (investimenti ridotti), anzi generano risorse da riversare a sostegno delle stars e dei question marks e pertanto sono fondamentali per equilibrare il portafoglio Profitti derivanti principalmente da economie di scala e di esperienza Quando il mercato entra in declino devo gestire adeguatamente questa fase (come per i dog)

22 Le business unit question marks Modesta quota di mercato in mercati con alto tasso di crescita Appetibili per prospettive future anche se attualmente sono prodotti non leader (scarsi generatori di cassa) Per rafforzare la loro posizione assorbono grandi risorse finanziarie (crescita del mercato, necessità di guadagnare posizioni rispetto all impresa leader, conquistare maggiori quote di mercato rispetto ai concorrenti in mancanza di impresa leader)

23 Le question marks (2) Prodotti incerti: se riusciranno ad incrementare quota di mercato (difficile perché mercato in crescita) diventeranno star; se non ci riusciranno quando il mercato entrerà in fase di maturità e declino diventeranno prodotti dog alternative strategiche: investire massicciamente per diventare leader, specializzarsi, abbandonare

24 Le business unit dogs Modesta quota di mercato in mercati con modesto tasso di crescita Settori maturi con mercati ormai saturi con margini esigui Non assicurano profitti soddisfacenti o generano perdite Trappole di liquidità (cash traps): assorbono risorse finanziarie prodotte dalle ASA più redditizie Alternative strategiche: disinvestimento

25 Come uso la matrice? Una volta collocate le business unit nella matrice, l impresa può determinare se il proprio portafoglio è valido o no: verificando se il portafoglio prodotti è in equilibrio finanziario ed economico valutando l entrata o l uscita da certi settori

26 determino gli obiettivi da assegnare ad ogni singola business unit sviluppo (aumento della quota di mercato) mantenimento (difesa quote di mercato) disinvestimento (vendita o liquidazione)

27 Quale portafoglio ideale? Costituito essenzialmente da stars e cash cows In grado di alimentare uno più question marks Attenzione al ciclo di vita del prodotto: le stars diventano tali solo dopo essere stati question marks bisogna prepararsi a gestire il loro declino fino a quando diventano dogs necessità introdurre periodicamente nuovi prodotti

28 Le critiche al modello BCG Discutibilità delle ipotesi di fondo del modello: a) curva di esperienza: i costi si abbassano col crescere del volume della produzione, che produce un aumento della redditività e del cash flow b) la posizione competitiva dipende solo dall efficienza (vantaggio di costo)

29 la matrice BCG considera la struttura dei costi come determinante esclusiva della redditività aziendale l importanza dei costi è solo relativa se attuo strategie di differenziazione ho maggiori costi ma anche maggiori margini di profitto la correlazione positiva tra quota di mercato e efficienza non è sempre verificata ad esempio l incidenza delle economie di scala è diversa a seconda dei settori

30 a parità di tasso di sviluppo del mercato i prodotti con bassa quota risultano meno importanti di quelli con elevata quota non dà raccomandazioni su come raggiungere la quota di mercato desiderata I dog possono attrarre compratori e rafforzare i rivali

31 Attraenti Medie Scarse Conquistare o difendere la leadership Svilupparsi e mirare alla leadership. Generare cassa Puntare a migliorare Selezionare Ritirarsi gradualment e Lasciare o rafforzarsi rapidamente Ritirarsi gradualmente Disinvestire Forte Media debole PROSPETTIVE DEL SETTORE CAPACITA COMPETITIVA

32 Posizione competitiva Quota di mercato Competenze distintive Buoni margini di profitto Immagine/reputazione Capacità di negoziazione con fornitori e/o compratori Elevato know-how del management

33 Attrattività del settore Ritmo di sviluppo Intensità della concorrenza Fattori stagionali ciclici Condizioni ambiente esterno (sociale, naturale, economico) Opportunità emergenti Minacce alla stabilità del settore Grado di rischio e incertezza