Marketing avanzato per i beni e i servizi. Prof. Nicola Cobelli

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1 Marketing avanzato per i beni e i servizi Prof. Nicola Cobelli

2 LA STRUTTURA DELLA DOMANDA PRIMARIA DEI BENI DI CONSUMO DUREVOLI Si devono prendere in esame la Domanda di acquisto + la Domanda di sostituzione Q = [(n x De) + (Dn x e)] + [t x (s x 1/v)]

3 Da soli: paragrafo 7.4 Leggere: paragrafo 7.5 e 7.6 (non chiesto all esame). Da soli: paragrafo 7.7 e 7.8

4 L analisi di competitività dell impresa (cap. 8)

5 VANTAGGIO COMPETITIVO Insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto che gli conferiscono un certo grado di superiorità nei confronti dei concorrenti diretti. Esterno: qualità distintive del prodotto. Interno: superiorità dell impresa nel controllo dei costi di produzione, amministrazione o gestione del prodotto.

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7 Il vantaggio competitivo si può basare anche: sulle competenze chiave ovvero una capacità o una tecnologia particolare che crea un valore unico per il cliente. - Qualità superiore (competenze tecniche). - Consente di risparmiare al cliente. - Assistenza (competenze di servizio).

8 Il vantaggio competitivo può essere anche distinto in strategico e operativo. Strategico: - esercitare nel mercato delle attività diverse da quelle dei concorrenti; - esercitare delle attività simili ma in modo diverso (Ryanair). Operativo: - Esercitare attività simili ma in modo più efficace (offrendo una qualità superiore, offrendo prodotti che riducono i costi per i clienti; operando più rapidamente; fornendo maggiore assistenza).

9 LE FORZE CHE GUIDANO LA CONCORRENZA NEL SETTORE

10 Il modello di Porter permette di comprendere il contesto competitivo globale, ma non di identificare i concorrenti più pericolosi. MATRICE D IDENTIFICAZIONE DEI CONCORRENTI

11 L intensità e la le forme della lotta competitiva variano seconda della natura della situazione concorrenziale. Situazione concorrenziale: grado di interdipendenza tra concorrenti e grado di potere di mercato posseduto da ciascuno. Si distinguono 4 situazioni concorrenziali: - Concorrenza perfetta - Oligopolio - Concorrenza monopolistica - Monopolio

12 CONCORRENZA PERFETTA Numero elevato di venditori e di acquirenti. Prodotti indifferenziati e perfettamente sostituibili. Assenza completa di potere di controllo sul mercato da parte di ciascun concorrente. Nel concreto: Mercati industriali dei prodotti non di marca, commodity (prodotti generici ricercati dai clienti unicamente per le funzioni di base, al prezzo più basso possibile, come prodotti agricoli, ferrosi, chimici, petrolchimici), minerali, metalli.

13 OLIGOPOLIO Situazione in cui la dipendenza tra imprese rivali è molto forte, a causa del numero ridotto dei concorrenti o la presenza di alcune imprese dominanti. Situazione diffusa nei mercati che attraversano la fase di maturità del loro ciclo di vita, in cui cioè si assiste a una domanda stagnante e non espandibile. Regola dei tre

14 RISCHIO DELLA GUERRA DEI PREZZI 1. Riduzione prezzo deciso da una impresa. 2. Spostamento di una fetta importante di clienti. 3. Aumenta la quota di mercato e i concorrenti avvertono la variazione. 4. Concorrenti abbassano i prezzi. 5. Concorrenti ripristinano la parità dei prezzi. 6. Poiché la domanda primaria non è espandibile, la diminuzione del prezzo medio non ha contribuito ad aumentare le dimensioni complessive del mercato.

15 LA MATRICE DI REAZIONE COMPETITIVA Azione della marca A Prezzo Pubblicità Qual. prodotto Reazione della marca B concorrente di A Prezzo (p) Pubblicità (s) Qualità del prodotto Valore: probabilità (da 0 a 100 o da 0 a +1) Probabilità calcolata sulla base di: -Comportamenti anteriori del concorrente; -Conoscenza dei punti di forza e debolezza del concorrente -Esperienza dei dirigenti. Attenzione: la somma in orrizzontale deve sempre dare come risultato 100 o 1.

16 LA MATRICE DI REAZIONE COMPETITIVA Azione della marca A Reazione della marca B concorrente di A Prezzo (p) Pubblicità (s) Qualità del prodotto Prezzo Pubblicità Qual. prodotto

20 CONCORRENZA MONOPOLISTICA Concorrenti numerosi. Le loro forze sono equilibrate, ma i prodotti sono differenziati.

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22 IL MONOPOLIO Mercato dominato da un solo produttore con un grande numero di clienti. Il suo prodotto non ha concorrenti diretti. Se non si considerano i monopoli di Stato, è la situazione tipica della fase introduttiva del ciclo di vita del prodotto, nei settori nuovi, con forti innovazioni tecnologiche.

23 ATTENZIONE Il vantaggio competitivo di un impresa non dipende però solo da un elemento di differenzazione, ma anche da un EFFETTO ESPERIENZA (Wright, 1936)

24 LEGGE DI ESPERIENZA Il costo unitario di realizzazione del valore aggiunto di un prodotto standard, misurato in unità monetarie costanti, diminuisce di una percentuale fissa ogni volta che la produzione totale cumulata raddoppia.

25 Quali fattori determinano la curva di esperienza? Efficienza del lavoro manuale. Specializzazione del lavoro e miglioramento dei metodi. Nuovi processi di fabbricazione. Migliore performance delle attrezzature di produzione. Mutamento delle risorse impiegate (serve personale meno esperto). Nuova concezione del prodotto (ridefinizione del prodotto utilizzando materiali e risorse meno costose).

26 IMPLICAZIONI 1. Impresa con maggior volume di produzione ha costi più bassi se sa valorizzare l effetto apprendimento. 2. L impresa più oculata proverà a scendere il più velocemente possibile lungo la curva di esperienza. 3. L obiettivo è quello di crescere più velocemente dei concorrenti e quindi implica la crescita della quota di mercato. 4. Per aumentare la quota di mercato l impresa adotterà un prezzo di penetrazione, fissando i suoi listini a un livello che anticipa la futura riduzione dei costi.

27 LA FORMULAZIONE DI UNA STRATEGIA DI MARKETING (cap. 10)

28 Per la formulazione di una strategia di marketing è necessario compiere in via preventiva l ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI.

29 2 metodi: La matrice crescita-quota di mercato relativa (BCG). Metodo del portafoglio multifattoriale.

30 LA MATRICE BCG

31 LA MATRICE BCG

32 LA MATRICE DI PORTAFOGLIO MULTIFATTORIALE

33 Metodo BCG si basa su quota di mercato relativa e tasso di crescita del mercato di riferimento. Ci sono però anche altri fattori, come: Accessibilità di un mercato Dimensioni del mercato Presenza di una rete di distribuzione Presenza di una legislazione favorevole ecc.

34 Bisogna costruire una griglia multi-criteri: 1. Individuare una lista di criteri rilevanti (con altre funzioni). Criteri di attrattività e di competitività. 2. Inserire una scala di valutazione da 1 a 5.

35 Tabelle 10.1 e 10.2 di p. 267

36 ESISTONO DIVERSE CATEGORIE DI STRATEGIE: 1. STRATEGIE GENERICHE Strategia di dominio attraverso i costi Strategia di differenziazione Strategia di concentrazione

37 2. STRATEGIE DI CRESCITA Strategia di crescita intensiva (penetrazione del mercato, s. di sviluppo incentrate sui mercati, s. di sviluppo incentrate sui prodotti). Strategie di crescita integrata (integrazione a monte, integrazione a valle, integrazione orizzontale). Strategie di crescita incentrate sulla diversificazione.

38 STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA Queste strategie si manifestano a livello del mercato di riferimento; si parte dal presupposto che l impresa non abbia sfruttato appieno le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei mercati in cui opera.

39 A. Strategie di penetrazione del mercato. B. Strategie di sviluppo incentrate sui mercati. C. Strategie di sviluppo incentrate sui prodotti.

40 A. STRATEGIE DI PENETRAZIONE DEL MERCATO Hanno l obiettivo di aumentare le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti Es. aumento della quota di mercato; difesa della posizione di mercato.

41 B. STRATEGIA DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI Hanno l obiettivo di aumentare le vendite dei prodotti attuali in nuovi mercati Es. individuazione di nuovi segmenti; espansione geografica.

42 C. STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI Hanno l obiettivo di aumentare le vendite perfezionando i prodotti o sviluppandone nuovi. Es. aggiunta di caratteristiche; rinnovo di una linea di prodotti.

43 STRATEGIE DI CRESCITA INTEGRATA Puntano sulla capacità dell impresa di migliorare la redditività controllando le attività di importanza strategica all interno della filiera a cui appartiene.

44 A. STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A MONTE Queste strategie si prefiggono l obiettivo di consolidare e difendere una fonte di approvigionamento di importanza strategica

45 B. STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A VALLE Hanno l obiettivo di garantire all impresa il controllo degli sbocchi vitali per la sua esistenza.

46 C. STRATEGIE DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Hanno l obiettivo di rafforzare la posizione concorrenziale. L impresa assorbe o controlla la concorrenza.

47 LE STRATEGIE DI CRESCITA INCENTRATE SULLA DIVERSIFICAZIONE Si adottano nel momento in cui l impresa non ha più opportunità di crescita o di redditività perché la concorrenza ha il predominio. L impresa decide di entrare in prodotti mercati nuovi

48 A. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA L impresa decide di abandonare la propria filiera industriale e commerciale per ricercare attività nuove che però siano complementari a quelle esistenti da un punto di vista tecnologico e commerciale

49 B. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE PURA L impresa decide di investire in attività nuove che non siano connesse con le attività tradizionali né da un punto di vista tecnologico, né da un punto di vista commerciale. Si decide di rinnovare il proprio portafoglio di attività

50 3. STRATEGIE COMPETITIVE Sono quelle strategie che nascono in funzione dell analisi della posizione e del comportamento dei concorrenti. Kotler individua quattro strategie competitive: LE STRATEGIE DEL LEADER LE STRATEGIE DELLO SFIDANTE LE STRATEGIE DEL FOLLOWER LE STRATEGIE DELLO SPECIALISTA

51 LE STRATEGIE DEL LEADER A. LO SVILUPPO DELLA DOMANDA PRIMARIA L impresa leader sviluppa la domanda primaria : individuando nuovi utenti di prodotti; promuovendo nuove forme di impiego dei prodotti esistenti; accrescendo le quantità consumate in ogni occasione di consumo.

52 B. LE STRATEGIE DIFENSIVE Si tratta di difendere la propria quota di mercato contrastando l attività dei concorrenti più pericolosi. C. LE STRATEGIE AGGESSIVE Si tratta di trarre i massimi benefici dagli effetti di esperienza e conseguentemente di migliorare la redditività. D. LE STRATEGIE DI DEMARKETING Si tratta di ridurre volontariamente la quota di mercato

53 LE STRATEGIE DELLO SFIDANTE INDIVIDUARE IL CAMPO DI BATTAGLIA SUL QUALE ATTACCARE VALUTARE LA PROPRIA CAPACITA DI REAZIONE E DI DIFESA ATTACCO FRONTALE opporsi direttamente al concorrente ATTACCO LATERALE opponendosi al leader su una dimensione strategica rispetto alla quale il concorrente è debole impreparato

54 LE STRATEGIE DEL FOLLOWER Trattasi di strategie che si fondano sull allineamento alle decisioni dei concorrenti. Si ritrovano all interno dei mercati oligopolistici dove la differenziazione è scarsa.

55 LE STRATEGIE DELLO SPECIALISTA Sono quelle strategie che mirano alla specializzazione in una nicchia che: è caratterizzata da potenzialità di profitto; possiede un potenziale di crescita; non attira la concorrenza; si associa alle caratteristiche distintive dell impresa; detiene barriere difendibili all entrata.

56 4. STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE Di fronte al processo di globalizzazione emerge il bisogno non solo per le grandi imprese, ma anche per quelle di medie e piccole dimensioni di muoversi su scala internazionale.

57 OBIETTIVI DELLO SVILUPPO INTERNAZIONALE Allargare la domanda potenziale; Allungamento del ciclo di vita; Tutela dalla concorrenza; Riduzione dei costi di approvvigiamento e di produzione; Sfruttare una maggiore capacità di produzione in eccesso; Puntare su una diversificazione geografica; Seguire i clienti importanti.