Capitolo VIII. Il ciclo di direzione dell impresa e il processo organizzativo

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1 Capitolo VIII Il ciclo di direzione dell impresa e il processo organizzativo

2 Il processo (o ciclo) di direzione Ogni attività va programmata,, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare nonché le risorse da impiegare; organizzata,, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata,, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllata,, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.

3 Il ciclo informativo sottostante il processo di direzione Il controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direzione, poiché i dati con esso rilevati, integrati con quelli provenienti dall ambiente ambiente esterno, concorrono a produrre informazioni necessarie per alimentare la programmazione Informazioni sull ambiente Dati interni di controllo Direttive per l esecuzione Risultati dell esecuzione In realtà,, dietro il ciclo di direzione c èc un ciclo informativo: anche la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a sua volta, deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo

4 I contenuti della funzione organizzativa Organizzare significa ordinare un sistema di parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione rispetto al complesso. In senso aziendale, le parti sono gli organi dell impresa e l organizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel corso della gestione. La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire: Centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell impresa Autorità e responsabilità da attribuire a ciascuno di essi Relazioni formali da attivare fra i vari centri Procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per l ordinata attuazione della gestione

5 Le finalità della funzione organizzativa Ottenere condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità ASPETTO STRUTTURALE (Statico) Ordinamento di compiti e responsabilità ASPETTO COMPORTAMENTALE (Dinamico) Rapporti interpersonali di collaborazione e di conflitto

6 Le scelte organizzative Per organizzare una nuova impresa, gli elementi fondamentali di riferimento sono: 1. La natura e le modalità di realizzazione dell attivit attività aziendale 2. l investimento organizzativo 3. Le risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base all investimento programmato Obiettivo Trovare il giusto bilanciamento tra Potenzialità del servizio, Elasticità di prestazione ed Economicità di funzionamento

7 Obiettivi e vincoli nella progettazione dell organizzazione OBIETTIVI VINCOLI POTENZIALITA' OPERATIVA Sfruttamento della capacità di servizio ELASTICITA' STRUTTURALE Sostenibilità e incidenza dei costi fissi ECONOMICITA' DI FUNZIONAMENTO Rendimento degli investimenti organizzativi

8 I modelli di struttura organizzativa Accentramento del governo. Struttura SEMPLICE Divisione responsabilità operative per aree funzionali. Ridotta formalizzazione. Strutture FORMALI Prevedono la suddivisione dei compiti al di sotto della Generale, che sono attribuiti ad un solo responsabile. Struttura Funzionale Struttura Divisionale Suddivisione per funzioni, ossia gruppi di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto a un fine Suddivisione per segmenti di gestione (famiglie di prodotti, aree geografiche, ecc) meritevoli di una cura distinta

9 Modello funzionale Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni). CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO DIREZIONE GENERALE DIREZIONE MARKETING DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE DEL PERSONALE DIREZIONE AMMINISTRA- ZIONE vendite programmazione vendite stabilimento progettazione approvvigionamento contabilità finanziaria Ufficio pubblicità Ufficio assistenza clientela Ufficio sistemi e metodi Ufficio controllo produzion e Ufficio gestione della produzion e Ufficio acquisti Ufficio impianti Ufficio controllo qualità

10 Modello funzionale Le funzioni organiche che assicurano l operatività del sistema si caratterizzano in base a quattro criteri: universalità, cioè presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema possibilità di suddivisione o articolazione in linee gerarchiche impossibilità di aggregazione con altre funzioni Il modello funzionale, per la sua semplicità, è il più diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati. Esso si adatta bene a situazioni di gestione abbastanza stabili sotto il profilo strategico ed operativo, cioè in tutti i casi in cui la prevalente ripetitività delle procedure gestionali rappresenta l elemento caratterizzante della gestione stessa.

11 Modello divisionale Il modello divisionale comporta il frazionamento dell azienda in più parti ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un impresa a se stante e costituire un centro di profitto. CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO Comitato per il PERSONALE DIREZIONE GENERALE Comitato per la FINANZA DIVISIONE PRODOTTI ALFA DIVIDIONE PRODOTTI BETA DIVISIONE PRODOTTI GAMMA produzione impianti marketing produzione ricerca e sviluppo marketing produzione e impianti progettazione nuovi prodotti marketing Consente precise valutazioni di rendimento. Si concentra maggiormente sui risultati anziché sui compiti.

12 Modello divisionale CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO Comitato per il PERSONALE DIREZIONE GENERALE Comitato per la FINANZA DIVISIONE PRODOTTI ALFA DIVIDIONE PRODOTTI BETA DIVISIONE PRODOTTI GAMMA Il modello divisionale può prevedere la centralizzazione di alcune funzioni Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefìci dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala o d interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo).

13 Modello funzionale e divisionale a confronto VANTAGGI SVANTAGGI Modello Funzionale esalta la specializzazione delle singole aree operative; consente di avvicinare le competenze dei responsabili al tipo di compiti da svolgere; adatto in situazioni di gestione abbastanza stabili in termini strategici ed operativi. minore coordinamento tra le diverse aree di responsabilità; minore spinta all innovazione; poco adatto per aziende più dinamiche. Modello Divisionale attenzione ai risultati; stimola il senso imprenditorale dell alta dirigenza; adatto ad aziende diversificate ed in situazioni di gestione dinamiche in senso strategico ed operativo. genera situazioni di conflitto e competizione tra le risorse; genera più elevati costi direzionali; impone maggiore attenzione al rapporto autonomia/coordinamento tra la direzione generale e le divisioni.

14 Organizzazione per processi Organizzare per processi significa adottare strutture molto più elastiche finalizzate a operare su obiettivi globali. L obiettivo è ottimizzare la gestione di compiti interrelati, superando le barriere funzionali, così da velocizzare i comportamenti gestionali in un ambiente in rapido mutamento. Esempio: processo di sviluppo di un nuovo prodotto FUNZIONI Marketing Ricerca & Sviluppo Produzione / Acquisti SVILUPPO PRODOTTO PROCESSO Analisi dei bisogni Ricerche Progettazione preliminare Ingegnerizza- zione prodotto Ingegnerizza- zione processo Produzione pilota

15 Organizzazione a rete L organizzazione a rete si basa sull instaurazione di relazioni molto strette tra più parti dell impresa e tra quest ultima, i fornitori e i clienti, al fine di conferire velocità, flessibilità ed efficienza all operatività aziendale. Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Unità divisionali o funzionali Unità divisionali o funzionali Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Unità divisionali o funzionali Generale Unità divisionali o funzionali Unità divisionali o funzionali Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete

16 Organizzazione per progetto e per matrice L organizzazione per progetto rappresenta un ulteriore ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto è all interno di questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione determinati progetti. L organizzazione per matrice rappresenta l istituzionalizzazione l di quella per progetto, in quanto la struttura aziendale assume un carattere re reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto.

17 Organizzazione per matrice DIREZIONE GENERALE Direttore produzione Direttore commerciale Direttore amministrativa Direttore risorse umane Prodotti Alfa Direttore Tecnico Prodotti Alfa Direttore Vendite Prodotti Alfa Direttore Contabilità Prodotti Alfa Responsabile Risorse Umane Prodotti Alfa Prodotti Beta Direttore Tecnico Prodotti Beta Direttore Vendite Prodotti Beta Direttore Contabilità Prodotti Beta Responsabile Risorse Umane Prodotti Beta Prodotti Gamma Direttore Tecnico Prod. Gamma Direttore Vendite Prod. Gamma Direttore Contabilità Prod. Gamma Responsabile Risorse Umane Prod. Gamma Interconnessione tra campi di responsabilità orizzontali e campi di specializzazione verticali. Ogni responsabile si troverà alle dipendenze del direttore di linea e del direttore di prodotto.

18 Ampiezza del controllo direttivo Condizioni che limitano l ampiezza del controllo direttivo Poca o nessuna formazione del personale Delega di autorità inadeguata o non chiara Procedure poco chiare relative ad attività non ripetitive Obiettivi e standard non controllabili Cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto interno ed esterno Utilizzo di tecniche di comunicazione poco efficaci e con istruzioni vaghe Interazione carente tra superiore e subordinati Riunioni di lavoro non produttive Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli bassi e medi dell organizzazione Dirigenti poco competenti e mal addestrati Compiti complessi da eseguire Riluttanza dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito Subordinati non ancora formati Condizioni che estendono l ampiezza del controllo direttivo Formazione completa dei subordinati Delega chiara per lo svolgimento di compiti ben definiti Procedure ben definite relative ad attività ripetitive Obiettivi verificabili utilizzati come standard Lenti cambiamenti nelle condizioni di contesto interno ed esterno Utilizzo di tecniche appropriate di comunicazione Interazione efficace tra superiori e subordinati Riunioni di lavoro produttive Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli alti dell organizzazione Dirigenti competenti e ben addestrati Compiti semplici da eseguire Propensione dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi conformi al ruolo rivestito Subordinati maturi

19 Procedure o routine organizzative La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative Procedure Operative Disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. Procedure di Controllo Dirette a seguire gli andamenti di gestione. Procedure di Informazione Alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all interno dell organizzazione. Procedure Decisionali Definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell assunzione delle decisioni.

20 Capitolo X Il controllo direzionale

21 Il controllo direzionale La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e crea le premesse per l avvio, con la programmazione, di un nuovo ciclo di attività Si interpone tra il processo decisionale e quello operativo per assicurare che le scelte siano correttamente attuate dagli organi operativi; Si riferisce sia al momento dell attuazione che a quello della programmazione e consente di valutare il rispetto dei piani di gestione formulate orientando le successive scelte di programmazione; E trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative.

22 Il controllo di direzione VISIONE TRADIZIONALE Strumento di costrizione Elemento necessario a disciplinare e vincolare l azione degli uomini inseriti nell organizzazione VISIONE MODERNA Strumento di indirizzo Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, al fine di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d iniziativa sulla base delle eventuali insufficienze dell azione

23 Articolazione del controllo di direzione Controllo Antecedente Preventivo Controllo Operativo Concomitante Controllo di direzione Valutazioni di rendimento Misurazioni di efficacia Misurazioni di efficienza Controllo Strategico Analisi strategica Analisi organizzativa Analisi direzionale

24 Controllo operativo concomitante Procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani. Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi

25 Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Gli obiettivi possono essere desunti dalla programmazione o fissati da politiche od azioni operative; devono essere realistici e ben definiti. Per modificare gli obiettivi

26 Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi La rilevazione dei risultati: richiede una organizzazione efficiente; presuppone una raccolta sistematica ed una elaborazione dei dati sulle prestazioni; è collegata ad un sistema di reporting per la dirigenza. Per modificare gli obiettivi

27 Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi L analisi causale fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni e orienta gli interventi di gestione. Per modificare gli obiettivi

28 Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Possono avere per oggetto: Il livello delle prestazioni ottenibili nell organizzazione (si tenta di riportare l attività in linea con la programmazione) I piani (si decide di adeguare i piani alle mutate condizioni interne ed esterne) Per modificare gli obiettivi

29 Schema del controllo operativo del piano di vendita Organici periferici di vendita Dati analitici di vendita REPARTO VENDITE Dati riassuntivi di vendita REPARTO CONTROLLO E BUDGET Analisi degli scostamenti Altre linee funzionali DIREZIONE COMMERCIALE Informazioni per la predisposizione di interventi di correzione Interventi organizzativi Modifiche ai programmi Interventi promozionali REPARTO VENDITE REPARTO CONTROLLO E BUDGET REPARTO PROMOZIONE VENDITE Organici periferici di vendita

30 per obiettivi e controllo per risultati La programmazione ed il controllo operativo consentono di realizzare la direzione per obiettivi ed il controllo per risultati (M.B.O.) Il processo di conduzione è più agevole poiché ciascun responsabile ha il proprio obiettivo, il cui ottenimento è monitorato mediante un controllo di tipo concomitante. In questo modo le singole parti del sistema aziendale possono, entro certi limiti, autoregolarsi

31 Valutazioni di efficacia e di efficienza La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si completa con l attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale. Efficacia BONTÀ DELLE DECISIONI Efficienza RENDIMENTO DELL USO DI RISORSE Rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire Rapporto tra risultati conseguiti e risorse impegnate. Sul punto v. lucidi capitolo XX

32 Limiti del controllo di gestione LIMITI DEL CONTROLLO INTERNO DI GESTIONE: soffre di una interdipendenza elevata con il sistema di programmazione; difficilmente l analisi può essere ampliata all intera struttura organizzativa aziendale. Si può rendere necessario un controllo di tipo strategico e globale della gestione aziendale

33 Controllo strategico Verifica congruenza esterna Strategia e ambiente Controllo congruenza interna Struttura e strategia Efficienza del sistema direzionale e dei responsabili di direzione Idoneità del management È un check-up che non serve solo a far emergere l esistenza di patologie da eliminare ma anche a valutare le eventuali potenzialità non sfruttate (o non adeguatamente sfruttate)

34 Alcuni aspetti critici del controllo Rischio di eccessiva standardizzazione Equilibrio tra creatività e conformità Proliferazione dei controlli Equilibrio tra beneficio e costo Adeguatezza alle esigenze aziendali Scelta delle tecniche e degli strumenti più appropriati