CAPITOLO CAPIT Dimensioni organizzativ ganizza e tiv, cic , cic o di vita e declino

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1 CAPITOLO 9 Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

2 Agenda Dimensioni:grande vs piccolo Ciclo di vita organizzativo Caratteristiche organizzative e ciclo di vita Burocrazia e controllo Burocrazia in cambiamento Strategie t di controllo organizzativo Declino organizzativo 2

3 Dimensioni: grande vs piccolo Il dilemma relativo alle dimensioni organizzative inizia con il concetto di crescita Spinte alla crescita Competere su scala globale Investire in nuove tecnologie Controllare i canali di distribuzione Garantirsi l accesso ai mercati Stabilità economica Attrarre risorse umane di qualità 3

4 Dimensioni: grande vs piccolo Differenze tra organizzazioni di piccole e grandi dimensioni 4

5 Dimensioni: grande vs piccolo Ibrido grande azienda piccola azienda La soluzione al dilemma è fornita da un ibrido grande azienda/piccola azienda, che unisce le risorse e il raggio d azione di una grande azienda con la semplicità e la flessibilità di una piccola. Lo sviluppo di nuove forme organizzative, con un enfasi sul decentramento dell autorità e sull eliminazione di livelli gerarchici, unito all utilizzo crescente dell information Technology, aiuta le imprese ad essere contemporaneamente grandi e piccole, riuscendo così a raccogliere i vantaggi di entrambe le situazioni. 5

6 Ciclo di vita organizzativo Ipotesi secondo cui le organizzazioni nascono, crescono e muoiono attraverso crisi e rivoluzioni 6

7 Ciclo di vita organizzativo 1. Stadio imprenditoriale Fase della nascita di un organizzazione Enfasi su creazione di un prodotto/servizio e sulla sopravvivenza a nel mercato Organizzazione informale e non burocratica Lunghe ore di lavoro ricompensate con modesti salari Supervisione personale dei proprietari/imprenditori Crisi: Bisogno di leadership Problemi legati alla gestione ed alla struttura 7

8 Ciclo di vita organizzativo 2. Stadio della collettività Leadership forte e direzione chiara Nascono varie unità organizzative specializzate Comunicazione ione più formalizzata, ata la gerarchia diviene iene più importante e l organico aumenta I dipendenti si identificano nella missione organizzativa Crisi: Bisogno di delega Crisi di autonomia Dipendenti e manager di livello inferiore chiedono discrezionalità 8

9 Ciclo di vita organizzativo 3. Stadio della formalizzazione Introduzione e utilizzo di regole, procedure e sistemi di controllo Comunicazione formale Crescita del ruolo strategico del vertice Nuovi sistemi di coordinamento e controllo che collegano direzione generale e unità operative. Crisi: Eccesso di burocrazia Conflitti fra linea intermedia e staff Eccessiva burocratizzazione Programmi formali inadeguati in questo stadio 9

10 Ciclo di vita organizzativo 4. Stadio di elaborazione Collaborazione e lavoro di squadra Il controllo sociale e l autodisciplina riducono la necessità di ulteriori controlli formali Sistemi formali semplificati e sostituiti da gruppi di manager e task force Gruppi trasversali alle funzioni o divisioni dell azienda. Crisi: Bisogno di rivitalizzazione La maturità organizzativa raggiunta può portare a periodi di temporaneo declino e alla necessità di un rinnovamento con cadenze che vanno dai dieci ai venti anni. 10

11 Caratteristiche organizzative e ciclo di vita Ad ogni stadio sono associate specifiche caratteristiche di struttura, sistemi di controllo, obiettivi e innovazione 11

12 Burocrazia e controllo Diventando più grandi e complesse, generalmente le organizzazioni assumono caratteristiche burocratiche Caratteristiche organizzative delle burocrazie di successo secondo il sociologo Max Weber. 12

13 Burocrazia e controllo Dimensione e controllo strutturale Le grandi organizzazioni sono diverse dalle piccole relativamente a vari indicatori di struttura burocratica come: Formalizzazione Riguarda regole, procedure e documentazione scritta. Le grandi organizzazioni sono più formalizzate delle piccole. Centralizzazione Nelle organizzazioni centralizzate le decisioni vengono prese al vertice, in quelle decentrate invece ad un livello inferiore. Nella perfetta burocrazia tutte le decisioni sono prese dal vertice più alto nella gerarchia, tuttavia le organizzazioni di maggiori dimensioni sono contraddistinte da un più alto grado di decentramento t che in quelle piccole. 13

14 Burocrazia e controllo Indicatori del personale Il rapporto tra personale amministrativo di livello superiore e totale dei dipendenti è più piccolo nelle grandi organizzazioni, poiché sperimentano economie amministrative man mano che le dimensioni aumentano. Gli indicatori i relativi ad altri gruppi di supporto invece crescono. 14

15 Burocrazia in cambiamento Per superare i limiti della burocrazia in un ambiente in rapido cambiamento le organizzazioni stanno attuando nuove soluzioni Organizzazioni temporanee Utilizzo di sistemi o strutture temporanee per rispondere rapidamente alle situazioni di emergenza o di crisi. Appiattire la struttura dell organizzazione Crescente professionalità dei dipendenti La formazione sostituisce regole e procedure burocratiche che possono limitare la creatività dei dipendenti nel risolvere problemi e potenzia le capacità individuali e collettive. 15

16 Strategie di controllo organizzativoati o Tre strategie di controllo che un organizzazione può adottare: 1. Controllo burocratico Utilizzo di regole, politiche, gerarchie, documentazione scritta, standardizzazione e altri meccanismi ai fini di standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni.. AUTORITA RAZIONALE LEGALE TRADIZIONALE CARISMATICA Fiducia nel valore delle Fiducia nelle Devozione verso il regole e nel diritto dei tradizioni e nella carattere o l eroismo di superiori di dare ordini legittimità dello status una persona 16

17 Strategie di controllo organizzativoati o 2. Controllo di mercato Viene utilizzata la competizione di prezzo per valutare l output e la produttività di un organizzazione o delle maggiori unità operative e divisioni. Il prezzo permette il confronto con prestazioni precedenti o con quelle di altre aziende per valutare le performance aziendali; l output però deve essere esplicito, in moda da potergli assegnare un prezzo e che ci sia competizione. 3. Controllo di clan Uso di fattori sociali come valori condivisi, impegno, tradizioni e opinioni, per controllare il comportamento. 17

18 Declino organizzativo Terminato il ciclo di crescita alcune organizzazioni entrano in una fase di declino Il declino organizzativo è una condizione in cui si verifica una diminuzione nella base di risorse di un organizzazione nel corso del tempo. CAUSE ATROFIA ORGANIZZATIVA VULNERABILITA DECLINO AMBIENTALE O COMPETIZIONE Le organizzazioni i i crescono Incapacità strategica t Diminuzionei i e diventano inefficienti e di un organizzazione di energia e risorse sovra-burocratizzate di prosperare disponibili per supportare nel suo ambiente un organizzazione 18

19 Declino organizzativo Modello degli stadi del declino organizzativo Il declino passa attraverso varie fasi ed è compito dei manager individuarne i segni, attuare i provvedimenti necessari e invertire la rotta 19

20 Declino organizzativo Ridimensionamento della forza lavoro (downsizing) Processi quali reengineering, fusioni e acquisizioni, competizione globale e tendenza all outsourcing hanno riportato l attenzione sulle pratiche di riduzione del personale. Per agevolare tale processo, i manager possono: Comunicare con i dipendenti fornendo loro la maggior quantità possibile di informazioni Fornire assistenza ai lavoratori licenziati per affrontare la perdita del posto e ristabilirsi nel mercato del lavoro Prestare attenzione alle esigenze emotive di coloro che rimangono all interno dell organizzazione 20