La rivoluzione industriale, che si attua in Inghilterra, vede una prima fase dal 1750 agli anni 80, con il susseguirsi di invenzioni che incrementano

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2 La rivoluzione industriale, che si attua in Inghilterra, vede una prima fase dal 1750 agli anni 80, con il susseguirsi di invenzioni che incrementano la produzione tessile e i primi opifici realizzati con non grossi investimenti, spesso dagli stessi artigianiinventori; mentre la seconda fase si ha con l affermazione dell utilizzo della macchina a vapore e una più decisa trasformazione della vita economica e della società. Essa è parallela a una «rivoluzione agricola» avviatasi già in età medievale con innovazioni tecnologiche quali la rotazione triennale e l aratro pesante e concretizzatasi nell Inghilterra di età moderna con le recinzioni (atti di soppressione delle terre comuni dal XV a metà XIX sec.).

3 Le innovazioni tecnologiche alla base della I Rivoluzione industriale sono state: 1765 prima macchina a vapore di James Watt 1779 macchina filatrice (mule) di Crompton 1784 nuove tecniche di fonderia di Henry Cort 1785 telaio meccanico di Edmund Cartwright che sfrutta l energia motrice del vapore.

4 La II Rivoluzione industriale, che va dal 1870 a inizio 900, si caratterizza per l applicazione delle scoperte scientifiche ai processi industriali, in campi anche innovativi come la chimica e la petrolchimica o l elettricità. Il settore trainante è quello siderurgico: le industrie hanno ormai dimensioni tali da richiedere grossi capitali, dunque rispetto ai primi opifici è anche diversa la struttura finanziaria, sempre più legata alle concentrazioni: ORIZZONTALI: cartello, ossia aziende di un settore che si accordano su quantità, prezzi e mercati; VERTICALI: trust, ossia aziende di uno stesso ramo produttivo in modo da controllare l intera filiera; FINANZIARIE: holding finanziaria che ha pacchetti di maggioranza di altre aziende produttrici.

5 Ruolo sempre più pregnante della Borsa Valori, che segna la fine della proprietà tradizionale monolitica, vendita di pacchetti azionari viste le crescenti spese per finanziare l attività produttiva. Anche in questo caso la rivoluzione industriale è preceduta e collegata a un altra, quella dei trasporti: dal 1814 il trasporto ferroviario è tecnicamente possibile (locomotiva di Stephenson) e attorno a metà 800 ferrovie e navigazione a vapore si sviluppano su scala mondiale. Nacquero i SINDACATI: rappresentano i lavoratori e ne difendono i diritti. L Italia colonizzò: l Eritrea (nel 1889), la Somalia (nel 1908) e la Libia (nel 1912).

6 Le innovazioni tecnologiche alla base della II Rivoluzione industriale sono state: 1853 motore a scoppio di Barsanti e Matteucci 1859 prime estrazioni di petrolio negli USA 1861 procedimento Solvay per la produzione di soda 1864 procedimento Siemens-Martin per l acciaio 1866 Alfred B. Nobel inventa la dinamite, perfezionata nel Antonio Meucci brevetta il telefono; 1901 Ford fondò la Ford Motor Company che adottava il metodo della catena di montaggio. Tra le invenzioni che caratterizzarono la seconda rivoluzione industriale ricordiamo inoltre: la radio, il frigorifero, il grammofono, il cinematografo, la celluloide, la lampadina.

7 L evoluzione verso la grande impresa Nella fase iniziale la maggior parte delle imprese era di piccole dimensioni: la mancanza di mezzi di trasporto limitava il loro mercato alle immediate vicinanze mentre la mancanza di mezzi di comunicazione impediva di operare in più sedi. Vi sono state due innovazioni fondamentali che hanno creato opportunità di crescita: la linea ferroviaria; il telegrafo.

8 L evoluzione verso la grande impresa Mentre le nuove forme di trasporto e di comunicazione creavano opportunità di crescita, gli sviluppi nelle strutture organizzative e nelle tecniche gestionali fornivano alle imprese capacità di crescita. Chandler individua due trasformazioni fondamentali nell organizzazione dell impresa moderna: la comparsa di unità operative molteplici e di un unità centrale organizzata per funzioni (es. le imprese ferroviarie); la comparsa negli anni 20 delle imprese divisionali in sostituzione delle strutture centralizzate funzionali (caratteristiche della maggior parte delle imprese) e della struttura a forma di holding (caratteristica delle imprese cresciute per fusione).

9 Caratteristiche delle imprese divisionali Separazione delle responsabilità operative (attribuite ai direttori generali a livello divisionale) dalle responsabilità strategiche e di monitoraggio dei rendimenti del capitale investito nelle divisioni (attribuite alla direzione generale del gruppo). Si decise di creare delle divisioni dove sarebbero state prese le decisioni operative, lasciando al gruppo centrale il compito di coordinamento, di direzione strategica e di monitoraggio dei rendimenti del capitale investito nelle divisioni.

10 : crescita dimensionale e ampliamento gamma di prodotti mise a dura prova la struttura funzionale : la nuova struttura divisionale si basava su 2 principi: 1. Il direttore generale di ogni divisione era responsabile delle attività e dei risultati della divisione; 2. Il vertice era responsabile dello sviluppo e del controllo dell attività complessiva dell impresa.

11 Consiglio di amministrazione Amministratore delegato Comitato esecutivo Finanza GM Acceptance Corporation Legale Consulenza tecnica e operativa Chevrolet Division Sheridan Division Canadian Division Oldsmobile Division Buick Division Cadillac Division GM Export Company GM Truck Division Inserimento manuale di componenti Oakland Division Intercompany Parts Division Scripps Booth Corp.

12 Principi di progettazione organizzativa Nel momento in cui un impresa formula la propria strategia, non può non tenere in considerazione la struttura di cui dispone. La struttura deve infatti essere considerata parte integrante della strategia al pari della determinazione degli obiettivi, dell analisi dell ambiente esterno e di risorse e competenze interne. La strategia è struttura Tom Peters

13 Principi di progettazione organizzativa Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione dei vasi a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: - la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire - il coordinamento di questi compiti per portare a termine l attività. Henry Mintzberg

14 Influenze ambientali Risorse finanziarie Risorse fisiche CAMBIAMENTI STRATEGICI La capacità di indebitamento dell impresa e la generazione interna di fondi determinano la sua elasticità e capacità di investimento Le risorse fisiche condizionano la gamma delle possibilità di produzione dell impresa e influenzano la struttura dei costi. Le principali caratteristiche includono: Dimensione, ubicazione, avanzamento tecnico e flessibilità degli impianti e macchinari Ubicazione e usi alternativi di terreni e fabbricati Riserve di materie prime Conseguenze organizzative Rapporto debiti/mezzi propri Cash flow operativo/cash flow netto Valutazione del merito di credito Valore di mercato delle immobilizzazioni Età media degli impianti Scala degli impianti Flessibilità degli impianti e macchinari

15 INFLUENZE AMBIENTALI CAMBIAMENTI STRATEGICI CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI Mercati locali, trasporto e comunicazioni lenti Imprese specializzate e orientate ai mercati locali Nessun sistema amministrativo o contabile complesso Le ferrovie, il telegrafo e la meccanizzazione consentono la produzione e la distribuzione su vasta scala Espansione geografica: distribuzione nazionale, produzione su vasta scala. Allargamento linee di produzione. Integrazione a valle Comparsa delle strutture organizzative funzionali con l alta direzione che provvede alla loro integrazione. Distinzioni gerarchico funzionali Capacità in eccesso nei sistemi di distribuzione. Aumento delle disponibilità finanziarie. Desiderio di crescita Diversificazione del prodotto Coordinamento interfunzionale in crescente difficoltà; direzione al vertice sovraccarica. Struttura multidivisionale

16 I principi di progettazione organizzativa Cos è un organizzazione? L ORGANIZZAZIONE può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

17 I principi di progettazione organizzativa sono: I principi di progettazione organizzativa sono: - specializzazione e divisione del lavoro - coordinamento (adattamento reciproco degli individui impegnati in compiti correlati) - cooperazione e controllo - gerarchia - burocrazia - forme meccanicistiche e organiche.

18 Specializzazione e divisione del lavoro La fonte essenziale di efficienza nella produzione è la specializzazione, soprattutto la divisione del lavoro in compiti separati. L aumento di specializzazione determina miglioramenti di efficienza, ma esiste un trade-off tra i miglioramenti derivanti della specializzazione e la crescita nel coordinamento, necessario ogni qualvolta aumenta la divisione del lavoro. ma la specializzazione ha un costo i COSTI DI COORDINAMENTO Dunque quanto più stabile è l ambiente, tanto più bassi sono i costi di coordinamento e più importante diventa la divisione del lavoro.

19 Coordinamento 1) I Prezzi: dipartimenti e divisioni effettuano scambi fra loro sulla base di prezzi interni liberamente negoziati (c.d. prezzi di trasferimento). 2) Le Regole e le Direttive: i dipendenti sottoscrivono contratti di lavoro in cui si impegnano a svolgere delle attività secondo le richieste del datore. Regole generali e direttive specifiche. 3) Adattamento reciproco: Adattamento del personale impegnato in compiti correlati (avviene nei team e gruppi di lavoro). 4) Le Routine: in caso di attività ricorrenti, si tratta di sequenze regolari e prevedibili di azioni individuali o collettive.

20 Cooperazione e controllo Il coordinamento è complicato dal problema dei diversi obiettivi che si prefiggono i membri dell organizzazione, da problemi di agenzia, ovvero il problema di assicurarsi che l agente agisca nell interesse del principale. In particolare è necessario che: i manager gestiscano l impresa per massimizzare la ricchezza degli azionisti. Tale scopo è spesso raggiunto attraverso opzioni sulle azioni e premi basati sul profitto conseguito: tuttavia tali metodi spesso impongono costi significativi per l impresa; i singoli dipendenti perseguano gli obiettivi dell organizzazione.

21 Gerarchia La gerarchia è in generale identificata con la gerarchia amministrativa in cui i membri dell organizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore - subordinato e l autorità scende dall alto verso il basso. Esse possiedono due vantaggi cruciali: adattabilità/scomponibilità, ovvero la capacità dei sottosistemi di agire con una certa misura d indipendenza dagli altri sottosistemi; risparmio sul coordinamento poiché vi sono meno legami da gestire. MA in caso di lavoro interdipendente impedisce la comunicazione e la collaborazione.

22 La gerarchia come strumento di controllo: la burocrazia La BUROCRAZIA, strumento per l esercizio del controllo, si basa secondo Max Weber sui seguenti principi: 1 - specializzazione sistematica divisione del lavoro, definizione di compiti, autorità individuale limitata; 2 struttura gerarchica: ogni unità di livello inferiore è sotto la supervisione del suo livello superiore; 3 coordinamento e controllo: attraverso regole e procedure operative; 4 regole e norme di impiego standardizzate 5 separazione della direzione dalla proprietà

23 6 separazione dei compiti e delle persone: non c è la proprietà della posizione da parte dell individuo; 7 autorità razionale-legale: convinzione della legalità delle regole emanate e sul diritto dei superiori di impartire ordini; 8 formalizzazione: degli atti amministrativi, delle decisioni e delle regole.

24 La gerarchia come strumento di controllo: la burocrazia La burocrazia sta diventando sempre più impopolare nelle imprese, perché in un ambiente sempre più instabile e imprevedibile sono sempre più evidenti i limiti delle gerarchie organizzate secondo i principi burocratici. Ad un aumento dimensionale dell impresa consegue un aumento dei livelli gerarchici e di conseguenza un rallentamento del processo decisionale e una crescente perdita di controllo.

25 Definizione delle unità organizzative I criteri di raggruppamento dei dipendenti sono: Compiti comuni cioè raggruppare i dipendenti che svolgono lo stesso lavoro; es. creare ufficio vendite, reparto manutenzione, ufficio acquisti; Prodotti: in caso di impresa multiprodotto, la struttura organizzativa può essere creata intorno a questi; es. gruppi editoriali divisi per testate, ipermercati divisi per tipologie di prodotti; Ubicazione geografica le unità organizzative possono essere determinate in base ad un criterio territoriale; es. la Chiesa Cattolica è divisa in parrocchie, diocesi e arcidiocesi; Processi: il processo è un insieme di attività tra loro correlate, l organizzazione può essere vista come un insieme di processi; es. processo di realizzazione di un prodotto.

26 Altri fattori che incidono sull efficienza delle diverse modalità organizzative: economie di scala economie di impiego apprendimento standardizzazione dei sistemi di controllo. Criterio del coordinamento: gli individui devono lavorare all interno della stessa unità organizzativa. È necessario comprendere la natura dell interdipendenza che può essere: Interdipendenza di gruppo: ciascuno dipende dai risultati degli altri; Interdipendenza sequenziale: l output di un individuo è l input dell altro; Interdipendenza reciproca: sono mutuamente dipendenti.

27 Obiettivo dell organizzazione è il pieno coordinamento, quando i compiti richiedono un più intenso coordinamento (e quindi vi è una maggior INTERDIPENDENZA) gli individui dovrebbero lavorare all interno della stessa unità organizzativa. REGOLE FONDAMENTALI: in un impresa geograficamente dispersa e in cui la comunicazione a distanza è difficile, la str.org. deve essere costituita da unità locali. un impresa non diversificata, non geograficamente dispersa, avrà una str. org. divisa in gruppi funzionali. un impresa molto diversificata in termini di prodotto, avrà una str.org. divisa in gruppi di prodotto.

28 LE FORME ORGANIZZATIVE STRUTTURA FUNZIONALE Le imprese che operano in una sola area d affari tendono ad essere organizzate per funzioni raggruppando compiti simili. Vantaggi - realizzazione di economie di scala, sviluppo dell apprendimento e delle conoscenze, uso di sistemi di controllo standardizzati; - controllo efficace da parte del gruppo dirigente; - sviluppo dei propri obiettivi, valori, lessici e norme di comportamento - preferita se impresa di piccole dimensioni Svantaggi - coordinamento e integrazione fra funzioni - non adatta nel caso in cui impresa amplia la sua gamma di prodotti e di attività

29 Quando l impresa si diversifica, il coordinamento tra diverse funzioni all interno di ciascuna area di prodotto diventa più difficile STRUTTURA MULTIDIVISIONALE Consente di decentrare il processo decisionale in modo tale che le strategie a livello di area di business e le decisioni operative possono essere adottate a livello divisionale, mentre la direzione centrale si occupa della pianificazione del gruppo, delle previsioni budgettarie e della fornitura dei servizi comuni.

30 La struttura multidivisionale La grande impresa divisionale è organizzata in tre livelli: 1. la direzione centrale 2. le divisioni 3. le singole unità di business ciascuna delle quali rappresenta un attività distinta per la quale si formulano strategie e si redigono rendiconti finanziari.

31 La struttura multidivisionale Vantaggi - decentralizzazione processo decisionale - ampio margine di controllo - un alto livello di autonomia delle divisioni favorisce la crescita di capidivisione con competenze generali di gestione ben sviluppate

32 STRUTTURA A MATRICE

33 STRUTTURA A MATRICE A prescindere dal criterio di raggruppamento delle unità organizzative, tutte le imprese (multiprodotto, multifunzionali, geograficamente divise) devono effettuare il coordinamento tra queste dimensioni. Questo è possibile attraverso la struttura a matrice. Si distingue: la matrice debole, in cui l'autorità prevalente è attribuita ai manager della line verticale e quelli della line orizzontale hanno un ruolo di coordinamento e controllo; la matrice forte, in cui, invece, l'autorità prevalente è attribuita ai manager della line orizzontale e quelli della line verticale hanno il compito di fornire loro le risorse, garantendo un adeguato livello di performance.

34 In pratica, per la realizzazione di un progetto si mette su una unità organizzativa con persone che fanno parte delle diverse aree funzionali e con persone che fanno parte dei singoli progetti; a progetto ultimato, questa unità si scioglie e i suoi componenti possono essere designati per altri progetti. Questa struttura trova applicazione alle imprese di grandissime dimensioni, che si occupano contemporaneamente di più progetti o prodotti; per esempio le grandi imprese di costruzioni che operano nelle grandi opere, nell'impiantistica, nelle costruzioni navali, ecc. Viene, inoltre, utilizzata quando l'esperienza tecnica e l'innovazione di prodotto sono importanti per raggiungere gli obiettivi.

35 VANTAGGI -coordinamento delle diverse dimensioni (prodotto, area geografica, funzioni) - l'elevata flessibilità di azione e l'elevata capacità di adattamento alle esigenze dell'ambiente e del mercato; - l'elevata capacità di innovazione. SVANTAGGI -difficilmente si riesce a dare uguale peso a tutte le dimensioni la difficoltà di standardizzazione dei risultati produttivi; - lo stress provocato dai continui cambi di ruolo e dalla difficoltà di programmazione delle attività; -i rischi di conflitti di ruolo e di competenza; - il maggior decentramento porta alla formazione di un organico eccessivo degli uffici direttivi e a sistemi complessi.

36 La rigidità delle gerarchie amministrative ha spinto le imprese a sperimentare alternative, le c.d. strutture a coordinamento non gerarchico. a. Organizzazioni basate sul progetto: adottate in settori dove l attività assume la forma di specifico progetto (es. consulenza) b. Adhocrazie: presenti in attività a elevata intensità di conoscenza, ciascuno viene valutato per la sua competenza e l autorità è poco esercitata. (Es. sviluppo nuovi prodotti); c. Gruppi auto-organizzati: : niente prontuari, manuali o regole; niente dipartimenti operativi; niente supervisori; nessuna funzione di staff; nessuna territorialità; d. Reti virtuali (es. i distretti).