Lo sviluppo del Business Vita: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa

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1 Lo sviluppo del Business Vita: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Paolo Gatelli Research Manager CeTIF, Università Cattolica 1

2 La raccolta premi nel ramo vita e danni: confronto sui dati 2015 Variazione % raccolta VITA Variazione % raccolta DANNI la raccolta premi nei rami vita, che nel 2015 ha rappresentato il 78,2% della raccolta totale (vita e danni), ha fatto registrare un aumento del 4% tra 2014 e 2015 raggiungendo i 115 miliardi. Si tratta del volume più elevato mai registrato a fine anno, sostenuto dalla crescita dei premi delle polizze unit-linked che ha ampiamente compensato la lieve flessione delle polizze tradizionali. Nel ramo danni, invece, il tasso di crescita che era tornato a livelli stabili (pre-crisi) nel 2011 con un valore compreso tra il 2 e il 3% rimane costantemente negativo dal 2012 in avanti 2 Fonte: ANIA 2016

3 Composizione Ramo vita: dati ANIA 2015 Ramo V - capitalizzazione (3,1%) Raccolta diminuita del 24% rispetto al Altri rami (1,7 %) In aumento del 16% rispetto al 2014 Ramo I (67,7%) Ramo III linked (27,7%) Polizze unit e index linked in aumento del +45,8% rispetto al 2014 Polizze sulla vita umana sono colonna portante della raccolta. -5,7% rispetto al 2014 Analizzando gli andamenti dei premi contabilizzati dei singoli rami, si registra nel 2015 un calo del 6,7% per quelli dei rami I (Vita umana) e V (Capitalizzazione), per un importo pari a 81 miliardi, in controtendenza rispetto al 2014 quando si registrava invece un aumento del 27,8%. Ciononostante la crescita media dell ultimo quinquennio negli stessi rami rimane positiva e pari all 8%. 3 Fonte: ANIA 2016

4 La distribuzione assicurativa in Italia Nel 2015 la raccolta premi complessiva ammonta a circa 147 miliardi di euro, + 2,5 rispetto al Raccolta premi Ramo Vita ha registrato una crescita del 4%, raggiungendo i 114,9 miliardi di euro. Il Ramo Danni ancora in leggera flessione, -2,4% con una raccolta premi che si ferma a 32 miliardi di euro. 8,1% 0,2% Variazione % annua 4,7% DANNI Agenti -3,3% Contrazione R.C. Auto -6,5% 8,4% o Riduzione sinistrosità Broker -6% o Premi medi -20% in 4 anni Vendita diretta - In crescita i Corpi veicoli terrestri, Malattia, Assistenza, Tutela legale. 78,6% Promotori finanziari Sportelli bancari +18,3% +18% VITA Ramo III Linked +45,8% Ramo I Vita umana -5,7% rimane prima scelta dei risparmiatori (2/3 della raccolta Vita) 63,4% 12,8% 15,9% 0,5% 7,3% Agenti Broker Vendita diretta Promotori finanziari +4% -5% -3% +1,3% Sportelli bancari +5,7% 4 Fonte: ANIA 2016

5 VITA DANNI Analisi dei canali distributivi nel periodo PREMI LORDI CONTABILIZZATI (milioni di Euro) Agenti Broker Sportelli bancari Promotori finanziari Vendita diretta Agenti Broker Sportelli bancari Promotori finanziari Vendita diretta 5 Fonte: ANIA 2016

6 Scenari evolutivi per le strategie distributive SINGOLO CANALE DI CONTATTO MULTICANALITÀ CROSS-CANALITÀ OMNICANALITÀ Modello di Servizio Il cliente utilizza un unico canale o punto di contatto per tutte le attività dispositive e informative Il cliente utilizza diversi canali o punti di contatto gestiti in modo indipendente dalla Compagnia, anche mediante brand differenti Il cliente utilizza diversi canali o punti di contatto gestiti in modo integrato dalla Compagnia per la fruizione di servizi differenti Il cliente interagisce con diversi canali o punti di contatto nell acquisto / fruizione di uno o più prodotti / servizi Modello di relazione Gestione di un unica modalità di relazione Gestione del cliente attraverso silos funzionali e relazionali Visione unica del cliente e della relazione gestita attraverso silos Visione olistica della relazione e governo dei percorsi del cliente Focus Strategico PERSONALIZZAZIONE CUSTOMER EXPERIENCE PERSONALIZZATA CUTOMER EXPERIENCE INDUSTRIALIZZATA PERSONALIZZAZIONE INDUSTRIALIZZATA 6 6

7 Strumenti e modalità di pagamento Polizze collocate sui diversi canali distributivi 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Vita Danni Aggregatori Mobile App Social Media Website Contact center Intermediari Percentuale di premi raccolti attraverso i canali digitali 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% VITA AS-IS (2015) TO-BE (2018) DANNI AS-IS (2015) TO-BE (2018) >50% 21-50% 11-20% 5-10% < 5% Fonte: rielaborazione CeTIF da dati BAIN (2015) 7

8 Approcci omnicanale nel mercato assicurativo VITA Contatti il cliente se ha abbandonato il processo di richiesta polizza su un qualsiasi canale? Le infromazioni raccolte su un canale possono essere memorizzate/utilizzate in un altro? YES NO Può un cliente iniziare la transazione su un canale e finirla su un altro? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% DANNI Contatti il cliente se ha abbandonato il processo di richiesta polizza su qualsiasi canale? Le infromazioni raccolte su un canale possono essere memorizzate in un altro? YES NO Può un cliente iniziare la transazione su un canale e finirla su un altro? Fonte: rielaborazione CeTIF da dati BAIN (2015) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 8

9 Strumenti di interazione col cliente VITA DANNI Phone Phone Mobile app Mobile app Chat/messaggistica istantantea Chat/messaggistica istantantea Social media Social media SMS SMS Co-browsing Co-browsing Video conferencing 0% 20% 40% 60% 80% 100% AS IS (2015) TO BE (2018) Video conferencing 0% 20% 40% 60% 80% 100% AS IS (2015) TO BE (2018) Fonte: rielaborazione CeTIF da dati BAIN (2015) 9

10 Rilevazione CeTIF sulle strategie digitali È stato identificato un framework finalizzato all autovalutazione del presidio dei singoli canali, sia in termini di contenuti offerti, sia in termini di funzionalità, da parte delle Compagnie assicurative Sono stati determinati tre Canali a disposizione degli intermediari e sei Canali a disposizione dei Clienti Per entrambe le categorie di canali sono stati individuati dei Fattori Trasversali al business di una Compagnia assicurativa ( punti A e B ) e dei Fattori Specifici per i rami Auto, Non Auto e Vita (punti C, D ed E) La presenza sui diversi canali e punti di contatto è stata valutata per ciascuna Compagnia partecipante la ricerca sia rispetto alla situazione attuale AS IS (2016) sia in ottica evolutiva TO BE (2019) CANALI INTERMEDIATI CANALI DIRETTI 10

11 CANALI INTERMEDIATI Fattori Trasversali Visione di sintesi (in ottica AS IS e TO BE) degli strumenti/funzionalità a disposizione dei canali intermediati per entrare in contatto con la Clientela. Le dimensioni analizzate sono: A. comunicazione e storytelling B. contatto e collaboration Il confronto con la visione TO BE mostra chiaramente come per il prossimo futuro le Compagnie investiranno per uno sviluppo ulteriore del canale degli Intermediari rispetto ad ogni ambito di indagine e in particolare sulla Comunicazione innovativa. Per quanto riguarda Contact center e Filiali sembra invece che le poche Compagnie che già presidiano i canali, continueranno a farlo senza però aumentare le funzionalità del servizio in maniera significativa. 11

12 CANALI INTERMEDIATI Fattori Specifici per Ramo di Business AS IS C1 - Analisi del cliente TO BE C1 - Analisi del cliente E1 - Servizi di post vendita e claims C2 - Preparazione dell'offerta E1 - Servizi di post vendita e claims C2 - Preparazione dell'offerta D1 - Sottoscrizione del cliente C3- Programmazione della vendita D1 - Sottoscrizione del cliente C3- Programmazione della vendita C4 - Proposta commerciale C4 - Proposta commerciale Auto AS IS Non Auto AS IS Vita AS IS Auto TO BE Non Auto TO BE Vita TO BE I trend evolutivi mostrano una crescita per il futuro consistente e omogenea per il ramo Auto e Non Auto, lasciando di fatto inalterate le proporzioni esistenti tra i vari ambiti. Il ramo Vita invece si evolverà in maniera differente, puntando maggiormente sulla vendita del prodotto e in particolar modo su: C2 - Preparazione dell offerta, C3 - Programmazione della vendita e C4 - Proposta commerciale. Il Concact Center ad oggi mette a disposizione strumenti digitali concentrati sul postvendita di tutti i prodotti. Sia nell AS IS che nel TO BE non esistono delle funzionalità che sono state sviluppate o svilupperanno più del 50% dei player. 12

13 CANALI DIRETTI Fattori Trasversali AS IS A1 - Comunicazione sul brand TO BE A1 - Comunicazion e sul brand B3 - Strumenti di supporto e assistenza A2 - Comunicazione innovativa sul prodotto B3 - Strumenti di supporto e assistenza A2 - Comunicazion e innovativa sul prodotto B2 - Strumenti per entrare in contatto con un intermediario A3- Comunicazione sul mondo assicurativo B2 - Strumenti per entrare in contatto con un intermediario A3- Comunicazion e sul mondo assicurativo B1 - Strumenti di contatto per informazioni su prodotti e servizi A4 - Modalità alternative fruizioe catalogo B1 - Strumenti di contatto per informazioni su prodotti e servizi A4 - Modalità alternative fruizioe catalogo Sito pubblico AS IS Sito riservato AS IS Sito pubblico TO BE Sito riservato TO BE Mobile App AS IS Social media AS IS Mobile App TO BE Social media TO BE Tutti i perimetri, rappresentanti i diversi punti di contatto, tendono marcatamente verso B2 Strumenti per entrare in contatto con un intermediario, a testimonianza di come il primario obiettivo del presidio dei Canali diretti sia veicolare il cliente verso il canale agenziale. Unicamente i Social media, che tra quelli riportati sono i canali meno maturi, sfuggono a questa logica, presentando maggiori funzionalità relative alla comunicazione. 13

14 CANALI DIRETTI Fattori Specifici per Ramo di Business D3 D2 AUTO AS IS NON AUTO AS IS VITA AS IS C1 E1 G1 C2 C3 F3 F2 E2 E3 H3 H2 G2 G3 C-E-G 1 - Servizi di preventivazione e vendita C-E-G 2 - Pagamento premi C-E-G 3 - Servizi di post-vendita e claims D1-F1-H1 - Servizi assicurativi basati sui dati dei device IoTs; D2-F2-H2 - Servizi assistenza D3-F3-H3 - Servizi non assicurativi basati sui dati dei device IoTs D3 D2 D1 AUTO TO BE C1 D1 C2 C3 F3 F2 F1 NON AUTO TO BE E1 F1 E2 E3 H3 H2 H1 VITA TO BE G1 H1 G2 G3 La specializzazione dei diversi canali verrà amplificata nel prossimo futuro. Il Sito riservato si imporrà per Servizi di post vendita e claims e Pagamento premi; la Mobile App sarà il canale privilegiato per i Servizi di assistenza. I Social Media verranno utilizzati per i Servizi basati sugli IoTs, siano essi servizi assicurativi o non assicurativi. 14

15 Rilevazione CeTIF Life Insurance Benchmarking 15

16 L innovazione nei servizi di pagamento dalla SEPA alla PSD2 Compagnie partecipanti alla ricerca 16

17 Modello di Benchmark - LIFE INSURANCE BENCHMARKING Obiettivo del Benchmark è posizionare le Compagnie italiane rispetto al valutare il valore dell attuale configurazione tecnologico-organizzativa del Business Vita, attraverso una metodologia basata su quattro principali fattori A SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI La dimensione Sviluppo canali distributivi intende a misurare il livello di integrazione e disponibilità di canali distributivi per la clientela e per l intermediario, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) B SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI La dimensione Sviluppo e gestione prodotti è volta a misurare il livello di automazione, integrazione e flessibilità dei sistemi per lo sviluppo e la gestione dinamica dei prodotti, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) C AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO La dimensione Amministrazione portafoglio misura il livello di automazione e integrazione dei sistemi per l amministrazione del portafoglio polizze e clienti, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) D STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA La dimensione Strumenti di governo e reportistica misura il livello di automazione, disponibilità delle informazioni e integrazione degli strumenti di governo e reportistica in uso, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) A1 - Accesso multi dispositivo A2 - Prevendita A3 - Gestione documentale A4 - Post vendita A5 - Canali diretti B1 - Gestione del prodotto B2 - Gestione delle tariffe B3 - Gestione economica B4 - Coassicurazione B5 - Riassicurazione C1 - Gestione anagrafica clienti C2 - Contabilizzazione C3 - Liquidazione/Pagamento C4 - Gestione prodotti in portafoglio D1- Gestione processi e Workflow D2 - Gestione degli intermediari D3 - Gestione delle deroghe D4 - Cruscotto compliance 17

18 Distanza dal target 2019 Rappresentazione di sintesi dei risultati I risultati del Life insurance Benchmarking sono rappresentati nel seguente grafico a dispersione: L asse delle X riporta la distanza tra il livello di maturità medio del descrittore/compagnia rispetto alla media di tutti i descrittori/compagnie L asse delle Y riporta la distanza tra il livello di maturità medio del descrittore/compagnia rispetto al livello di maturità medio per l orizzonte temporale successivo L incrocio tra queste due variabili ha permesso di individuare 4 quadranti così definiti: Hard at Work, Foreseeker, forerunner, On time - FORESEEKER - Descrittori/Compagnie allineati rispetto al target 2019 ma non in media - ON TIME - Descrittori/Compagnie con maturità maggiore della media e allineati al target 2019 Distanza dalla media - HARD AT WORK - Descrittori/Compagnie distanti negativamente sia dalla media sia dal target FORERUNNER - Descrittori/Compagnie con maturità maggiore della media ma distanti dal target

19 Posizionamento Compagnie - FORESEEKER - COMPAGNIA 1 COMPAGNIA 2 - ON TIME - COMPAGNIA 3 COMPAGNIA 5 COMPAGNIA 4 COMPAGNIA 7 - HARD AT WORK - COMPAGNIA 6 - FORERUNNER - 4 Compagnie sulle 7 indagate sono ottimizzate rispetto al proprio target 2019 e alla media del campione 2 Compagnie si trovano al di sopra della media ma dovranno apportare cambiamenti significativi per raggiungere il proprio target Compagnia è allineata rispetto al suo target 2019 ma si trova al di sotto della media del campione 2 delle Compagnie analizzate dichiarano che attiveranno tutte le funzionalità entro il

20 Posizionamento descrittori media 2016/ FORESEEKER - B4 B5 - ON TIME - B2 B3 D2 C4 C2 D4 D3 C3 D1 A4 A2 B1 A1 A3 A5 - HARD AT WORK - C1 - FORERUNNER - - ON TIME - - FORESEEKER - A - SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI B - SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI C AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO A1 - Accesso multi dispositivo B3 - Gestione economica C2 - Contabilizzazione C3 - Liquidazione/Pagamento C4 - Gestione prodotti in portafoglio A2 - Prevendita A4 - Post vendita B1 - Gestione del prodotto B2 - Gestione delle tariffe B4 - Coassicurazione B5 - Riassicurazione D STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA D2 - Gestione degli intermediari D3 - Gestione delle deroghe D4 - Cruscotto compliance D1- Gestione processi e Workflow - HARD AT WORK- 20 A3 - Gestione documentale A5 - Canali diretti C1 - Gestione anagrafica clienti

21 1,0 0 0,9 0 0,8 0 0,7 0 0,6 0 0,5 0 0,4 0 0,3 0 0,2 0 0,1 0 0,0 0 VISIONE DI SINTESI PER FUNZIONALITÀ D STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA D1- Gestione processi e Workflow D2 - Gestione degli intermediari D3 - Gestione delle deroghe D4 - Cruscotto compliance D2 D3 D4 A1 A2 A3 A4 A - SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI A1 - Accesso multi dispositivo A2 - Prevendita A3 - Gestione documentale A4 - Post vendita A5 - Canali diretti D1 A5 C4 B1 C3 B2 C AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO C1 - Gestione anagrafica clienti C2 - Contabilizzazione C3 - Liquidazione/Pagamento C4 - Gestione prodotti in portafoglio C2 C1 MEDIA AS IS B5 B4 B3 MEDIA TO BE B - SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI B1 - Gestione del prodotto B2 - Gestione delle tariffe B3 - Gestione economica B4 - Coassicurazione B5 - Riassicurazione 21

22 THE FUTURE OF LIFE INSURANCE Sviluppo canali distributivi Accesso ai servizi di Compagnia tramite strumenti remoti Sistemi che permettono la gestione di tutte le fasi del processo di prevendita e post vendita da parte dell intermediario Accesso diretto del cliente a servizi di preventivazione e gestione della polizza Sviluppo e gestione prodotti Manutenzione automatizzata del prodotto Gestione del versioning dei prodotti attraverso parametrazione e variazioni automatizzate di dati e parametri Sistemi che consentano flessibilità nella gestione e definizione delle tariffe Amministrazione portafoglio Gestione dinamica degli eventi straordinari del ciclo di vita dei prodotti in portafoglio (Differimento, Proroga,...) Gestione automatizzata degli eventi ordinari del ciclo di vita dei prodotti Strumenti di governo e reportistica Sistemi che consentono la gestione dei workflow e il controllo dei processi distributivi end to end Gestione dinamica delle deroghe (modifica, annullamento, cancellazione, ) 22

23 CeTIF Centro di ricerca su Tecnologie, Innovazione e servizi Finanziari Università Cattolica Milano Via San Vittore 18, Milano Tel cetif@unicatt.it 23