LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa

Transcript

1 ISSN RESEARCH REPORT LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa DIVISIONE ASSICURAZIONI 016 1

2 Luxury & Finance: strumenti finanziari innovatvi a serv Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l Information Technology. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it

3 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa ANNO 016 DIVISIONE ASSICURAZIONI Lo sviluppo del Business Vita: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Pubblicato nel mese di dicembre 016 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. Si ringrazia Indra per la fattiva collaborazione prestata in fase di impostazione e realizzazione della ricerca. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.

4 INDICE DEI CONTENUTI 1 INTRODUZIONE E SCENARIO DI MERCATO... 5 STATO DELL ARTE DEI SISTEMI A SUPPORTO DEL BUSINESS VITA LIFE INSURANCE BENCHMARKING 9 STRATEGIE CONSERVATIVE ED EVOLUTIVE DEI SISTEMI IT LO SCENARIO PER IL MERCATO ITALIANO 1. COSA SI PERDE CON UN APROCCIO CONSERVATIVO. COSA SI GUADAGNA CON UN APROCCIO CONSERVATIVO 6. CONCLUSIONI 8 CONCLUSIONI... 0 APPENDICE METODOLOGICA... AUTORI: Paolo Gatelli Serena Lobbia PARTECIPANTI: Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e operatori del mondo assicurativo. Hanno partecipato alla compilazione del Life Insurance Benchmarking: Aviva, Cardif, Groupama Assicurazioni, ITAS Assicurazioni, Sara Assicurazioni, Società Cattolica di Assicurazione, Uniqa Assicurazioni Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

5 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa 1 INTRODUZIONE E SCENARIO DI MERCATO Il settore assicurativo italiano si trova oggi ad operare in uno scenario di mercato molto diverso rispetto al passato: l aumento della concorrenza, caratterizzato dall ingresso di nuovi operatori sul mercato e la tensione sulla redditività dei canali distributivi che vedono aumentare in misura sempre maggiore i costi legati alle attività amministrative e gestionali sono solo alcune delle motivazioni che spingono le compagnie assicurative a rivedere i propri modelli operativi. In tale contesto, dati ANIA 016 mostrano che la raccolta premi nei rami vita, che nel 015 ha rappresentato il 78,% della raccolta totale (vita e danni), ha fatto registrare un aumento del % tra 01 e 015 raggiungendo i 115 miliardi. Si tratta del volume più elevato mai registrato a fine anno, sostenuto dalla crescita dei premi delle polizze unit-linked che ha ampiamente compensato la lieve flessione delle polizze tradizionali. In Figura 1 si possono osservare le variazioni percentuali delle raccolte Vita e Danni a confronto. Figura 1 Variazione % di raccolta Vita e Danni a confronto Variazione % raccolta VITA Variazione % raccolta DANNI Fonte: ANIA 016 Analizzando gli andamenti dei premi contabilizzati dei singoli rami (Figura ), si registra nel 015 un calo del 6,7% per quelli dei rami I (Vita umana) e V (Capitalizzazione), per un importo pari a 81 miliardi, in controtendenza rispetto al 01 quando si registrava invece un aumento del 7,8%. Ciononostante la crescita media dell ultimo quinquennio negli stessi rami rimane positiva e 5

6 pari all 8%. Tale diminuzione è più che compensata dall aumento del +5% dei premi del Ramo III, probabilmente dovuto alla ricerca di strumenti alternativi di investimento che garantiscano rendimenti in un contesto economico caratterizzato da tassi negativi. Figura Andamento premi contabilizzati nel 015 per singolo ramo Ramo V - capitalizzazione (,1%) Raccolta diminuita del % rispetto al 01. Altri rami (1,7 %) In aumento del 16% rispetto al 01 Ramo III linked (7,7%) Polizze unit e index linked in aumento del +5,8% rispetto al 01 Ramo I (67,7%) Polizze sulla vita umana sono colonna portante della raccolta. -5,7% rispetto al 01 Fonte: ANIA 016 Analizzando la distribuzione dei premi per i diversi canali, gli agenti sono il principale canale distributivo per quanto riguarda i rami danni, raccogliendo il 78,6% dei premi (figura ). Si registra comunque una lieve flessione dei premi raccolti dagli agenti (-,%) rispetto all anno precedente. Promotori finanziari e sportelli bancari (tra cui anche Poste Italiane) detengono una parte molto piccola dei premi rami danni, rispettivamente lo 0,% e il,7%, ma in questo comparto entrambi sono cresciuti di circa il 18% nel Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

7 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Figura Distribuzione premi per figura commerciale comparto danni e Vita DANNI Contrazione R.C. Auto -6,5% o Riduzione sinistrosità o Premi medi -0% in anni In crescita i Corpi veicoli terrestri, Malattia, Assistenza, Tutela legale. 8,1% 0,%,7% Variazione % annua Agenti -,% 8,% Broker Vendita diretta -6% - 78,6% Promotori finanziari Sportelli bancari +18,% +18% VITA Ramo III Linked +6% Ramo I Vita umana -5,7% rimane prima scelta dei risparmiatori (/ della raccolta Vita) 6,% 1,8% 15,9% 0,5% 7,% Agenti Broker Vendita diretta Promotori finanziari +% -5% -% +1,% Sportelli bancari +5,7% Fonte: ANIA 016 Per quanto riguarda il comparto vita invece, il canale agenziale raccoglie il 1,8% dei premi raccolti nel 015, incrementando del % quelli raccolti l anno precedente. Gli sportelli bancari raccolgono la quota maggiore (6,%), incrementando del 5,7% i premi contabilizzati nel 01; i promotori finanziari (Figura ). Ciò si traduce, come sviluppato nell analisi del capitolo, in maggiori criticità operative nella gestione dei processi legati al prodotto vita. Negli ultimi anni la struttura distributiva dei prodotti vita ha subito profondi mutamenti, che hanno comportato importanti cambiamenti per quanto riguarda i modelli operativi e di servizio impiegati. Le agenzie sono state ultimamente caratterizzate da riassetti distributivi volti a razionalizzare la rete, come accorpamenti, fusioni e acquisizioni; con il fine di ottenere maggiori economie di scala efficientando l attività di intermediazione. Osservando il grafico in Figura si nota che negli ultimi cinque anni il numero di agenti si è ridotto di circa il 10% mentre il numero di agenzie di circa il 1%. 7

8 VITA DANNI Figura Analisi dei canali distributivi nel periodo Agenti Broker Sportelli bancari Promotori finanziari Vendita diretta Agenti Broker Sportelli bancari Promotori finanziari Vendita diretta Fonte: ANIA 016 Le Compagnie assicurative sono coinvolte anche in un percorso di innovazione e semplificazione dei processi, sviluppando modelli di servizio integrati con le nuove tecnologie, in quanto riconoscono che è necessario innovare le proprie modalità di relazionarsi alla clientela anche tramite strumenti quali la vendita in mobilità e l assistenza tramite canali digitali. Nell attuale congiuntura economica caratterizzata da forte incertezza economica e da un welfare in oggettive difficoltà, i cittadini sono costretti a ripensare la propria pianificazione finanziaria in termini di previdenza, di spese sanitarie, di protezione del reddito e di istruzione. Nel contesto descritto, l innovazione tecnologica e organizzativa può sicuramente giocare un ruolo rilevante attraverso la creazione di contenuti innovativi (che facilitino la comprensione dei prodotti da parte dei clienti), lo sviluppo di servizi a valore aggiunto e il miglioramento dei processi gestionali. Sulla base delle premesse appena esposte, il CeTIF, in collaborazione con INDRA, ha sviluppato il progetto di ricerca denominato: Lo sviluppo del Business Vita: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa La ricerca si è focalizzata sulle modalità innovative nella gestione del portafoglio prodotti, nel governo dei processi distributivi e nella mitigazione del rischio operativo. In particolare, l obiettivo è stato quello di valutare il valore dell attuale configurazione tecnologico-organizzativa del Business Vita analizzando le possibili evoluzioni verso obiettivi di maggior efficacia e qualità del servizio offerto. 8 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

9 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa STATO DELL ARTE DEI SISTEMI A SUPPORTO DEL BUSINESS VITA.1 LIFE INSURANCE BENCHMARKING Con il Life Insurance Benchmarking si è voluto valutare il grado di maturità delle Compagnie italiane rispetto ai trend evolutivi indagati, così da poterne esaminare il posizionamento e la distanza rispetto ai valori medi attuali e i modelli target futuri 1. La metodologia utilizzata è quella della checklist che permette di collocare le Compagnie prese in esame nell ambito di un percorso evolutivo sulla base di una metodologia specificamente predisposta. I partecipanti hanno compilato un questionario indicando le funzionalità presenti ad oggi e quelle che saranno previste per il 019, rispetto ai trend evolutivi del mercato in ottica di: miglioramento dell efficacia sul mercato, riduzione del rischio operativo ed efficienza operativa. Gli ambiti d indagine interessati dalla ricerca sono riconducibili a quattro principali categorie: sviluppo dei canali distributivi, sviluppo e gestione dei prodotti, amministrazione del portafoglio e strumenti di governo e reportistica. La misurazione è avvenuta lungo queste quattro principali variabili, ognuna delle quali declinata mediante opportuni descrittori contenenti diverse funzionalità, come rappresentato nello schema in Figura 5. Figura 5 Struttura del Life Insurance Benchmarking Obiettivo del Benchmark è posizionare le Compagnie italiane rispetto al valutare il valore dell attuale configurazione tecnologico-organizzativa del Business Vita, attraverso una metodologia basata su quattro principali fattori Fonte: CeTIF 016 A SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI La dimensione Sviluppo canali distributivi intende a misurare il livello di integrazione e disponibilità di canali distributivi per la clientela e per l intermediario, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) B SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI La dimensione Sviluppo e gestione prodotti è volta a misurare il livello di automazione, integrazione e flessibilità dei sistemi per lo sviluppo e la gestione dinamica dei prodotti, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) C AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO La dimensione Amministrazione portafoglio misura il livello di automazione e integrazione dei sistemi per l amministrazione del portafoglio polizze e clienti, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) D STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA La dimensione Strumenti di governo e reportistica misura il livello di automazione, disponibilità delle informazioni e integrazione degli strumenti di governo e reportistica in uso, sia attuale (AS IS) che prospettico (TO BE) A1 - Accesso multi dispositivo A - Prevendita A - Gestione documentale A - Post vendita A5 - Canali diretti B1 - Gestione del prodotto B - Gestione delle tariffe B - Gestione economica B - Coassicurazione B5 - Riassicurazione C1 - Gestione anagrafica clienti C - Contabilizzazione C - Liquidazione/Pagamento C - Gestione prodotti in portafoglio D1- Gestione processi e Workflow D - Gestione degli intermediari D - Gestione delle deroghe D - Cruscotto compliance 1 Si rimanda all appendice metodologica per i dettagli del Maturity Model. 9

10 Distanza dal target 019 RISULTATI DI SINTESI PER VARIABILE In questa sezione saranno presentati i risultati della ricerca ottenuti attraverso una rielaborazione dei dati aggregati delle Compagnie soffermandosi, in particolare, sull analisi della maturità attuale e delle differenze con il modello a tendere dichiarato. Inizialmente è fornita una visione di insieme, entrando successivamente nel dettaglio delle singole variabili. I risultati del Life Insurance Benchmarking con i quali sono state analizzate le Compagnie, sono elaborati attraverso una serie di grafici secondo la logica riportata in Figura 6. Nello specifico: l asse delle X riporta la distanza tra il livello di maturità medio del descrittore/compagnia rispetto alla media di tutti i descrittori/compagnie; l asse delle Y riporta la distanza tra il livello di maturità medio del descrittore/compagnia rispetto al livello di maturità corrispondente TO BE; l incrocio tra queste due variabili ha permesso di individuare quadranti così definiti: Hard at work, descrittori/compagnie che necessitano di immediato intervento perché distanti negativamente dalla media del campione sia con basso livello di innovazione; Foreseeker, descrittori/compagnie che sono si allineati al modello target 019, ma necessitano di un maggior grado di innovazione, per trovarsi in media col campione; Forerunner, descrittori/compagnie con maturità maggiore del modello (alta innovazione), ma comunque disallineati rispetto al target 019; On time; descrittori/compagnie con una maturità maggiore della media e in linea con quanto previsto dal target 019. Figura 6 - Modalità di rappresentazione dei risultati - FORESEEKER - Descrittori/Compagnie allineati rispetto al target 019 ma non in media - ON TIME - Descrittori/Compagnie con maturità maggiore della media e allineati al target 019 Distanza dalla media - HARD AT WORK - Descrittori/Compagnie distanti negativamente sia dalla media sia dal target FORERUNNER - Descrittori/Compagnie con maturità maggiore della media ma distanti dal target 019 Fonte: CeTIF Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

11 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Nel grafico che segue (Figura 7) sono riportati i livelli di maturità delle compagnie indagate rispetto al livello di maturità atteso dalle stesse compagnie per il 019. Dai posizionamenti delle Compagnie si può osservare come nessuna si trovi nel quadrante Hard at work. Questo ci suggerisce che la maggioranza delle Compagnie italiane sfrutti già tecnologie sufficientemente innovative rispetto al proprio target per i processi del Ramo Vita, anche se alcune hanno ancora molta strada da percorrere sia per raggiungere gli obiettivi prefissatesi sia in vista della piena ottimizzazione. Le due Compagnie nel quadrante Forerunner, si trovano al di sopra della media ma dovranno apportare cambiamenti significativi per raggiungere il proprio target 019. Ciò implica che vorranno investire nel Business Vita perché lo reputano strategico e vorranno dare una variazione significativa all attuale mix di portafoglio non solo delle agenzie ma di tutta la Compagnia. Le tre Compagnie nel quadrante on time invece sono quelle che, probabilmente grazie anche ad investimenti in ambito internazionale, sono ottimizzate sia rispetto al proprio target 019 sia rispetto alla media del campione. Infine le ultime due Compagnie che si collocano al di sotto della media ma nel quadrante Forseeker a dimostrazione dell allineamento rispetto agli obiettivi 019 mentre nessuna compagnia si ritrova ad essere Hard at work. Tra le sette compagnie appartenenti al campione analizzato solo due dichiarano che raggiungeranno un livello di ottimizzazione completo nel 019 effettuando forti investimenti per arrivare ad attivare tutte le funzionalità mappate. Questi elementi dimostrano che la maggior parte di coloro che sono intenzionati ad investire sui Rami Vita hanno già iniziato un percorso in tal senso. Ciò che sembra dunque influenzare maggiormente il posizionamento delle Compagnie non è tanto la dimensione quanto piuttosto la scelta strategica della singola istituzione. Figura 7 - Posizionamento Compagnie Gap rispetto al target FORESEEKER - COMPAGNIA 1 COMPAGNIA - ON TIME - COMPAGNIA COMPAGNIA 5 COMPAGNIA COMPAGNIA 7 - HARD AT WORK - COMPAGNIA 6 - FORERUNNER - Fonte: CeTIF

12 Nel prossimo grafico (Figura 8), l analisi si sofferma sul livello di maturità medio dei singoli descrittori, attraverso i quali sono state indagate le compagnie. Le logiche di rappresentazione sono le medesime utilizzate precedentemente. Inoltre, per una rappresentazione più immediata, ad ogni descrittore è stato assegnato un colore in base alla variabile di appartenenza, in particolare: Azzurro: Sviluppo dei canali distributivi Blu: Sviluppo e gestione dei prodotti Viola: Amministrazione del portafoglio Rosso: Strumenti di governo e reportistica Figura 8 - Posizionamento descrittori Gap rispetto al modello target FORESEEKER - B B5 - ON TIME - B B D C C D D C D1 A A B1 A1 A A5 - HARD AT WORK - C1 - FORERUNNER - - ON TIME - - FORESEEKER - A - SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI A1 - Accesso multi dispositivo B - Gestione economica C - Contabilizzazione C - Liquidazione/Pagamento C - Gestione prodotti in portafoglio A - Prevendita A - Post vendita B - SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI B1 - Gestione del prodotto B - Gestione delle tariffe B - Coassicurazione B5 - Riassicurazione C AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO D STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA D - Gestione degli intermediari D - Gestione delle deroghe D - Cruscotto compliance D1- Gestione processi e Workflow - HARD AT WORK- A - Gestione documentale A5 - Canali diretti C1 - Gestione anagrafica clienti Fonte: CeTIF 016 Nell analisi dei Gap con il modello target 019, si può osservare come la maggior parte degli indicatori si concentrino nei due quadranti On Time e Forseeker mentre soltanto tre dei diciotto indicatori sono Hard at Work. In particolare, si può osservare come la maggior parte dei descrittori riguardanti lo sviluppo dei canali distributivi coprono la zona mediana, con l accesso multidispositivo che si attesta On time mentre lievemente più arretrati i processi legati a prevendita (A) e postvendita (A). I due outliner sono la gestione documentale (A) e i canali diretti utilizzabili dalla clientela (A5). Si può quindi affermare che, dal lato del cliente, la possibilità di accedere mediante diversi dispositivi in 1 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

13 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa ottica omnicanale si stia già sviluppando, lasciando però ampio spazio di miglioramento in termini di automazione e sviluppo dei servizi usufruibili tramite i canali diretti dalla clientela stessa. Anche per quanto riguarda lo sviluppo e la gestione dei prodotti possiamo osservare una concentrazione nella zona centrale del grafico per la maggior parte degli indicatori mentre l unico outliner è la Coassicurazione (B) che si ritrova ad essere più arretrato rispetto alla media anche se allineato rispetto al 019. Sembra quindi che quest ultimo non avrà una valenza strategica ma andrà piuttosto incontro a un cambiamento della gestione operativa in un ottica di efficientamento dei processi senza investimenti sostanziali. Per quanto riguarda la gestione dei processi di investimento, i descrittori sono più spostati verso destra, al di sopra della media e in linea con il target 019. Tale maturità mette in luce una maggiore automazione raggiunta soprattutto per quanto riguarda liquidazione e pagamento delle polizze (C), contabilizzazione (C) e gestione dei prodotti in portafoglio (C). Molto arretrata rispetto agli altri indicatori della variabile risulta invece la gestione dell anagrafica del cliente (C1), per la quale sembra lontana una visione integrata del cliente e di tutte le sue polizze mentre le compagnie rimangono vincolate ad una visione per singola polizza. Infine anche gli strumenti di governo e reportistica sembrano aver già fatto un percorso verso l automazione soprattutto per quanto riguarda la gestione di agenzie e intermediari (D), la gestione delle deroghe (D) e dei cruscotti di compliance (D) mentre restano dei margini di ottimizzazione sulla gestione di processi e workflow (D1). Nel grafico di Figura 10 vediamo rappresentato il livello di maturità attuale e a tendere delle principali variabili, identificate tramite i semicerchi colorati, e dei rispettivi descrittori. La maturità attuale delle Compagnie indagate si attesta un livello complessivamente soddisfacente anche se in maniera non omogenea lungo le quattro variabili. Molte delle funzionalità mappate saranno presenti in previsione del 019, anche se con differenze abbastanza significative tra i diversi descrittori. Tali differenze si possono osservare nella visione di sintesi per descrittore del grafico a radar sottostante (Figura 10) dove sono rappresentate nella linea interna la media AS IS del sistema per ogni singolo descrittore mentre nella linea esterna la media nella situazione TO BE (019). 1

14 1,0 0 0,9 0 0,8 0 0,7 0 0,6 0 0,5 0 0, 0 0, 0 0, 0 0,1 0 0,0 0 Figura 9 - Visione di sintesi per variabile D STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA D1- Gestione processi e Workflow D - Gestione degli intermediari D - Gestione delle deroghe D - Cruscotto compliance D D D A1 A A A A - SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI A1 - Accesso multi dispositivo A - Prevendita A - Gestione documentale A - Post vendita A5 - Canali diretti D1 A5 C B1 C B C AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO C1 - Gestione anagrafica clienti C - Contabilizzazione C - Liquidazione/Pagamento C - Gestione prodotti in portafoglio C C1 MEDIA AS IS B5 B B MEDIA TO BE B - SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI B1 - Gestione del prodotto B - Gestione delle tariffe B - Gestione economica B - Coassicurazione B5 - Riassicurazione Fonte: CeTIF 016 È evidentemente riconoscibile una maggiore maturità del sistema sull amministrazione del portafoglio sia ad oggi che in prospettiva nel 019, seguita dagli strumenti di governo e reportistica. In rosso sono nuovamente rappresentati gli outliner per ogni variabile che rappresentano gli indicatori più arretrati e/o sui quali si intende investire maggiormente. In particolare, per quanto riguarda lo sviluppo dei canali, la gestione documentale si attesta su livelli medi già nella situazione AS IS ma con un ampio gap rispetto al 019 a dimostrazione di come la fase di dematerializzazione sia ancora in itinere sebbene siano stati indirizzati numerosi sforzi. La gestione dei canali diretti, non tanto in un ottica di quantità di canali disponibili ma piuttosto di integrazione dei canali stessi, è invece piuttosto arretrata e con ampio margine di sviluppo ed investimento per arrivare ad un analisi dati in ottica di omnicanalità. La coassicurazione è assolutamente arretrata ma il gap inesistente con il 019 è indice di una scelta precisa rispetto al modello di business in tale ambito, che è già stato indirizzato da chi voleva farlo e tralasciato dalla maggioranza del campione. La gestione anagrafica cliente invece rappresenta uno dei gap più elevati a significare che ad oggi le compagnie stanno gestendo un anagrafica che non è efficacie e l obiettivo è quella di renderla utile e pervasiva per il business. L ultimo elemento di arretratezza è rappresentato dalla gestione deli processi e dei workflow. 1 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

15 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Entrando nel dettaglio delle singole variabili è stata innanzitutto effettuata un analisi qualitativa delle problematiche analizzando gli elementi di maggiore rilevanza per il business da un lato e di maggiore criticità per la gestione operativa dall altro. Sullo sviluppo dei canali distributivi la rilevanza maggiore per il business è stata decretata sulla possibilità per l intermediario di accedere ai servizi di Compagnia tramite strumenti remoti. Se però guardiamo la criticità per la gestione operativa, l aspetto più difficile da gestire e implementare è la possibilità per il cliente di accedere tramite canali diretti a servizi di preventivazione e gestione della polizza. Emerge dunque una dicotomia: per il business è rilevante che l intermediario possa accedere ai servizi da remoto mentre le maggiori criticità per la gestione riguardano il cliente e l offerta di informazioni e servizi. Figura 10 A. SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI (dettaglio indagine Delphi) RILEVANZA PER IL BUSINESS CRITICITÀ PER LA GESTIONE OPERATIVA Possibilità per l intermediario di accedere ai servizi di Compagnia tramite strumenti remoti 5 Possibilità per il cliente di accedere tramite canali diretti a servizi di preventivazione e gestione della polizza 1 Sistemi che permettono la gestione di tutte le fasi del processo di postvendita da parte dell intermediario Possibilità per il cliente di accedere tramite canali diretti a servizi di preventivazione e gestione della polizza Sistemi che permettono una gestione documentale dinamica da parte dell intermediario (archiviazione e ricerca documenti, firma digitale, creazione, ) Sistemi che permettono la gestione di tutte le fasi del processo di prevendita da parte dell intermediario Possibilità per l intermediario di accedere ai servizi di Compagnia tramite strumenti remoti Sistemi che permettono una gestione documentale dinamica da parte dell intermediario (archiviazione e ricerca documenti, firma digitale, creazione, ) Sistemi che permettono la gestione di tutte le fasi del processo di postvendita da parte dell intermediario Sistemi che permettono la gestione di tutte le fasi del processo di prevendita da parte dell intermediario 1 1 0% 10% 0% 0% 0% 50% 60% 70% 80% 90%100% 0% 10% 0% 0% 0% 50% 60% 70% 80% 90%100% Fonte: CeTIF = Irrilevante / Non è critico 1 = Rilevanza minima / Bassa criticità = Lieve rilevanza / Lieve criticità = Mediamente rilevante / Criticità media = Molto rilevante / Criticità alta 5 = Rilevanza massima / Criticità massima Andando ad analizzare i risultati di dettaglio sul livello di maturità dello sviluppo dei canali distributivi possiamo osservare come l aspetto di maggior rilevanza identificato sia anche l aspetto più maturo. L accesso multidispositivo da parte degli intermediari infatti è ormai una realtà affermata per tutte le compagnie mentre la possibilità per il cliente di accedere (tramite più dispositivi) ad un ampia gamma di servizi tramite i canali diretti (A5) rappresenta l aspetto di criticità maggiore e allo stesso tempo il descrittore meno avanzato. Si può osservare infine un ampio Gap tra le funzionalità attivate sui canali diretti ad oggi e quelle che verranno attivate nel 019 (Figura 11). Quest ultimo dato fa percepire un intenzione di investire strategicamente sulla fornitura di servizi di cui il cliente possa usufruire in autonomia tramite il maggior numero di canali. La logica multicanale si sposta quindi sull interazione dell assicurato che deve poter utilizzare diversi punti di contatto ma soprattutto poter usufruire di diverse funzionalità tramite lo sviluppo dei canali 15

16 stessi. La logica di evoluzione che dovrà essere seguita è quindi quella dell integrazione delle funzionalità e dei dati provenienti dai diversi canali in una logica di omnicanalità. Figura 11 A. SVILUPPO CANALI DISTRIBUTIVI (Life Insurance Benchmarking) A1 - ACCESSO MULTI DISPOSITIVO (Intermediario) Accessibilità da APP Mobile e/o Tablet A5 - CANALI DIRETTI (Clientela) A1 - ACCESSO MULTI DISPOSITIVO 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,0 0,0 0,0 0,10 0,00 A - PREVENDITA (Intermediario) Accessibilità tramite piattaforma online (raggiungibile da browser) Accessibilità da PC di Agenzia A5 - Canali Diretti (Clientela) Preventivazione online Gestione delle informative e della contrattualistica Emissione e Firma digitale Gestione dei pagamenti elettronici A - POST VENDITA (Intermediario) AS IS TO BE A - GESTIONE DOCUMENTALE (Intermediario) Apertura sinistro Tracking pratica di sinistro Integrazione informazioni con canali intermediati (agenti, call center, banca) Fonte: CeTIF 016 Per quanto riguarda lo sviluppo e la gestione dei prodotti l aspetto di maggior criticità e di maggiore rilevanza per il business coincidono e riguardano la manutenzione automatizzata del prodotto con possibilità di gestione del versioning dei prodotti attraverso la parametrazione e variazione automatizzata dei dati. È quindi la gestione operativa dei prodotti a rappresentare l aspetto di maggiore interesse e che si svilupperà in un ottica di automazione dei processi. Figura 1 B. SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI (dettaglio indagine Delphi) RILEVANZA PER IL BUSINESS CRITICITÀ PER LA GESTIONE OPERATIVA Manutenzione automatizzata del prodotto con possibilità di gestione del versioning dei prodotti attraverso parametrazione e variazioni automatizzate di dati e parametri 5 Manutenzione automatizzata del prodotto con possibilità di gestione del versioning dei prodotti attraverso parametrazione e variazioni automatizzate di dati e parametri Sistemi che consentano flessibilità nella gestione e definizione delle tariffe 5 Sistemi che consentano flessibilità nella gestione e definizione delle tariffe Sistema automatizzato di gestione per la coassicurazione e dei rapporti con le condelegatarie 0 1 Sistema automatizzato di gestione per la coassicurazione e dei rapporti con le condelegatarie Sistema strutturato di gestione degli economics dei prodotti (analisi redditività, gestione dei parametri fiscali,...) Sistemi che permettono l associazione automatizzata dei Trattati di riassicurazione e la generazione dei dati necessari per la comunicazione periodica con il riassicuratore Fonte: CeTIF % 10% 0% 0% 0% 50% 60% 70% 80% 90%100% 0 = Irrilevante / Non è critico 1 = Rilevanza minima / Bassa criticità = Lieve rilevanza / Lieve criticità Sistemi che permettono l associazione automatizzata dei Trattati di riassicurazione e la generazione dei dati necessari per la comunicazione periodica con il riassicuratore Sistema strutturato di gestione degli economics dei prodotti (analisi redditività, gestione dei parametri fiscali,...) 1 1 0% 10% 0% 0% 0% 50% 60% 70% 80% 90%100% = Mediamente rilevante / Criticità media = Molto rilevante / Criticità alta 5 = Rilevanza massima / Criticità massima 16 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

17 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,0 0,0 0,0 0,10 0,00 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Analizzando nel dettaglio lo sviluppo e gestione dei prodotti si possono osservare una maturità piuttosto bassa per tutti i descrittori con un lieve gap per la gestione del prodotto in termini di automazione tramite la definizione dei modelli di calcolo delle provvigioni, la gestione dei prodotti misti e del versioning dei prodotti. Gli elementi di dettaglio identificati sono quelli che andranno a caratterizzare l automazione in ambito gestione prodotti, che rappresenta l ambito di evoluzione più rilevante per la gestione operativa. Figura 1 B. SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI (Life Insurance Benchmarking) B1 - GESTIONE DEL PRODOTTO B1 - GESTIONE DEL PRODOTTO Variazione automatizzata (anche mediante duplicazione) dei dati di prodotto: Descrizione, Coperture, Sezioni, Regole delle Sezioni, Condizioni, B5 - RIASSICURAZIONE B - GESTIONE DELLE TARIFFE Definizione del modello di calcolo delle provvigioni per prodotto Per polizze collettive: possibilità di gestione provvigionale sia aggregata per polizza sia per singola testa Gestione prodotti misti B - COASSICURAZIONE B - GESTIONE ECONOMICA Gestione del versioning dei prodotti attraverso parametrazione (e.g., ramo di appartenenza). Gestione del ciclo di vita del prodotto (date di validità e chiusura versione precedente) AS IS TO BE Fonte: CeTIF

18 Sulla gestione del portafoglio si fanno registrare delle differenze per quanto riguarda rilevanza per il business e criticità per la gestione operativa. La Gestione dinamica degli eventi straordinari del ciclo di vita dei prodotti in portafoglio (Differimento, Proroga,...) e degli eventi ordinari rappresenta l elemento più rilevante per il business. Invece, le maggiori criticità per la gestione operativa riguardano sistemi che consentono la gestione per cliente e non per polizza con possibilità di profilazione del cliente stesso. Figura 1 C. AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO (dettaglio indagine Delphi) RILEVANZA PER IL BUSINESS CRITICITÀ PER LA GESTIONE OPERATIVA Gestione dinamica degli eventi straordinari del ciclo di vita dei prodotti in portafoglio (Differimento, Proroga,...) 1 5 Sistemi che consentono la gestione per cliente e non per polizza con possibilità di profilazione del cliente 5 Gestione automatizzata degli eventi ordinari del ciclo di vita dei prodotti in portafoglio (scadenzario, generazione riscatti parziali programmati,...) Sistemi che permettono il calcolo automatizzato dei valori di liquidazione (Riscatto Ordinario, Riscatto Speciale, Scadenza, Anticipazione, Riduzione, Sistemi che consentono la gestione per cliente e non per polizza con possibilità di profilazione del cliente Sistemi che consentono la gestione della contabilizzazione in tutte le sue fasi (esiti movimenti, comunicazione movimenti, gestione incassi,...) 0% 10% 0% 0% 0% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5 5 Gestione dinamica degli eventi straordinari del ciclo di vita dei prodotti in portafoglio (Differimento, Proroga,...) Gestione automatizzata degli eventi ordinari del ciclo di vita dei prodotti in portafoglio (scadenzario, generazione riscatti parziali programmati,...) Sistemi che permettono il calcolo automatizzato dei valori di liquidazione (Riscatto Ordinario, Riscatto Speciale, Scadenza, Anticipazione, Riduzione, Sistemi che consentono la gestione della contabilizzazione in tutte le sue fasi (esiti movimenti, comunicazione movimenti, gestione incassi,...) % 10%0%0%0%50%60%70%80%90%100% Fonte: CeTIF = Irrilevante / Non è critico 1 = Rilevanza minima / Bassa criticità = Lieve rilevanza / Lieve criticità = Mediamente rilevante / Criticità media = Molto rilevante / Criticità alta 5 = Rilevanza massima / Criticità massima La criticità maggiore, è dunque l analisi dell interezza dei dati e dei bisogni del cliente per potergli offrire i servizi più adeguati anche in un ottica di cross selling e up selling. Risulta infatti evidente dalla Figura 16 che la gestione anagrafica, piuttosto critica presenti anche un gap molto rilevante rispetto al 019. Se quindi la gestione verrà automatizzata dei prodotti si è già evoluta in una logica di automazione, manca però un passaggio sulla gestione dell anagrafica del cliente, passaggio che le Compagnie sembrano intenzionate ad effettuare. 18 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

19 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,0 0,0 0,0 0,10 0,00 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Figura 15 C. AMMINISTRAZIONE PORTAFOGLIO (Life Insurance Benchmarking) C1 - GESTIONE ANAGRAFICA CLIENTI Consultazione dati e rapporti per cliente (NON per polizza) Gestione di legami tra soggetti (familiari, titolare effettivo, esecutore, legale rappresentante, beneficiario) C - GESTIONE PRODOTTI IN PORTAFOGLIO C1 - GESTIONE ANAGRAFICA CLIENTI C - CONTABILIZZAZIONE Gestione clienti prospect Profilazione dei clienti (e.g., fascia di reddito, stile di vita, Ownership cliente) Gestione di diverse compagnie/entità legali con il medesimo sorgente. Visione sintetica di andamento premi e sinistri C - GESTIONE PRODOTTI IN PORTAFOGLIO Generazione Riscatti Parziali Programmati Adeguamento Premio / Prestazione C - LIQUIDAZIONE/PAGAM ENTO Generazione Tranche Premio / Prestazione Generazione Cedola AS IS TO BE Comunicazione di Scadenza Differimento / Proroga Quietanzamento rata di premio Fonte: CeTIF 016 Quietanzamento rata di interessi su prestito Per quanto riguarda infine strumenti di governo e reportistica sono la gestione dei workflow e il controllo dei processi distributivi end to end ad essere sia l elemento più rilevante che più critico per la gestione operativa. Le funzionalità già implementate per i cruscotti per la compliance sembrano essere già sufficientemente evolute. Figura 16 - STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA (dettaglio indagine Delphi) RILEVANZA PER IL BUSINESS CRITICITÀ PER LA GESTIONE OPERATIVA Sistemi che consentono la gestione dei workflow e il controllo dei processi distributivi end to end 5 Sistemi che consentono la gestione dei workflow e il controllo dei processi distributivi end to end 1 5 Gestione della reportistica da e per soggetti terzi (banche, intermediari) 5 Gestione della reportistica da e per soggetti terzi (banche, intermediari) 1 5 Cruscotto di compliance (segnalazioni, anomalie, gestione reclami, gestione e produzione semiautomatica della reportistica) Gestione dinamica delle deroghe (modifica, annullamento, cancellazione, rifiuto, ) Sistema che permette la gestione degli intermediari per quanto riguarda: abilitazione delle reti di vendita, regole di vendita, rappresentazione e gestione 0% 10%0%0%0%50%60%70%80%90%100% Gestione dinamica delle deroghe (modifica, annullamento, cancellazione, rifiuto, ) Cruscotto di compliance (segnalazioni, anomalie, gestione reclami, gestione e produzione semiautomatica della reportistica) Sistema che permette la gestione degli intermediari per quanto riguarda: abilitazione delle reti di vendita, regole di vendita, rappresentazione e gestione 1 1 0% 10% 0% 0% 0% 50% 60% 70% 80% 90%100% 5 0 = Irrilevante / Non è critico 1 = Rilevanza minima / Bassa criticità = Lieve rilevanza / Lieve criticità = Mediamente rilevante / Criticità media = Molto rilevante / Criticità alta 5 = Rilevanza massima / Criticità massima Fonte: CeTIF

20 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,0 0,0 0,0 0,10 0,00 Nello stesso tipo di visione si può notare che la gestione degli intermediari e dei Workflow sono gli elementi di maggiore arretratezza. Questo elemento è probabilmente strettamente correlato alla natura dei prodotti vita che vengono in larga parte distribuiti tramite il canale bancario andando a far aumentare le criticità sia nella gestione dei Workflow sia nella gestione degli intermediari che siano essi bancari o agenziali Figura 17 STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA D1 - GESTIONE PROCESSI E WORKFLOW D1 - GESTIONE PROCESSI E WORKFLOW Gestione dei processi distributivi e operativi end to end Monitoraggio di tempi e output delle singole fasi di processo Gestione dei profili e dei privilegi di accesso alle piattaforme D - CRUSCOTTO COMPLIANCE D - GESTIONE DEGLI INTERMEDIARI Gestione delle relazioni di processo con strutture interne (azioni, avanzamento, documentazione e reportistica) Gestione delle relazioni di processo con soggetti terzi (banche, intermediari) D - GESTIONE DEGLI INTERMEDIARI Gestione della sub agenzia D - GESTIONE DELLE DEROGHE Gestione mandati provvigionali Gestione compensi diversi (es. per prodotto o campagna) Rappresentazione, gestione e abilitazione delle reti di vendita AS IS TO BE Gestione regole di vendita per intermediari Fonte: CeTIF Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

21 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa STRATEGIE CONSERVATIVE ED EVOLUTIVE DEI SISTEMI IT.1 LO SCENARIO PER IL MERCATO ITALIANO Considerando lo stato attuale dell informatica si può affermare che l attuale momento storico sia molto particolare: la tecnologia che ciascuno ha a disposizione a casa (o in tasca) supera di gran lunga la tecnologia a disposizione nei sistemi delle società nelle quali lavora, ciò è valido soprattutto nelle assicurazioni e ancora di più nel settore vita delle assicurazioni. Ci si chiede quindi se le compagnie possano affrontare la rivoluzione digitale utilizzando i sistemi attuali. In un contesto in cui la tecnologia che utilizziamo in casa ed il linguaggio che essa utilizza punta agli standard di esperienza a cui ci hanno abituato Big player internazionali come Amazon, Apple e Google. Un ulteriore interrogativo è quello sulle strategie gestionali che le compagnie dovranno sfruttare per aumentare la propria efficienza, sviluppare nuove tipologie di prodotto, gestire il rischio e diventare digitali. Il contesto storico impone anche alle assicurazioni un cambiamento strategico che sia in linea con la Digital Trasformation in atto. Negli ultimi due anni moltissime Compagnie hanno cercato di rispondere a tali interrogativi proponendo al mercato delle gare per il rifacimento del proprio sistema Vita, era tempo: nella grande maggioranza i sistemi vita delle assicurazioni italiane sono stati concepiti e sviluppati negli anni 80 e 90 con qualche restyling nel corso degli anni. Ma il risultato di queste gare è stato nella stragrande maggioranza quello di non decidere, ovvero di partire con l ennesima revisione del proprio sistema. Revisione assolutamente necessaria perché con il passare del tempo le stratificazioni di prodotti, funzionalità, normative e via dicendo fanno si che i sistemi attuali in molti casi presentino dei problemi. Infatti, il temine comunemente usato per questi interventi è messa in sicurezza, un termine che sta a significare che i sistemi attuali non sono in grado di dare la certezza del dato e sono quindi necessarie delle attività in molti casi abbastanza se non molto impegnative per far si che i sistemi possano lavorare in modo corretto. Questo approccio presenta sicuramente dei vantaggi soprattutto in termini di rischio (percepito) del progetto ma presenta anche una serie di limitazioni che non sono trascurabili. Ma andando nel dettaglio, anzi, si può definire un bilancio dei differenti approcci: cosa si guadagna e cosa si perde manutenendo il sistema attuale rispetto ad adottare un sistema state of art per tecnologia e soprattutto funzionalità. A cura di Paolo Fantoni, INDRA 1

22 I sistemi informativi Vita attualmente utilizzati dalle compagnie italiane sono tutti stati sviluppati sulle medesime tecnologie e nel medesimo decennio quindi, anche con differenze apparentemente grandi, provengono tutti dalle stesse matrici e soprattutto dallo stesso modo di pensare, dalla stessa impostazione che si aveva in quegli anni. Sui temi di macro funzionalità è quindi semplice equipararli e confrontarli con una realtà pensata e sviluppata in questo decennio. Per analizzare la tematica risulta necessaria una brevissima premessa tecnologica: i sistemi attuali sono basati su COBOL e quindi su un linguaggio procedurale e nella stragrande maggioranza dei casi con programmi dedicati al singolo prodotto e che vengono clonati per prodotti simili, quindi anche mettendo in cantiere profonde ristrutturazioni per la generalità dei sistemi attualmente in uso sarebbe estremamente complesso introdurre soluzioni quali: Utilizzo motori dei processi Utilizzo gestione delle regole Architetture modulari Omnicanalità Editor formule in linguaggio matematico (senza utilizzo di metalinguaggi). COSA SI PERDE CON UN APROCCIO CONSERVATIVO (manutenendo il sistema attuale) SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI I sistemi attuali non hanno il concetto di fabbrica prodotto gestita dall utente, i prodotti vengono progettati su carta dagli attuari che li passano agli analisti che fanno le analisi funzionali e tecniche e le passano ai programmatori che programmano, si ripassa dagli analisti per un primo test e finalmente si passa agli utenti che fanno il test di accettazione. A questa procedura si aggiungono inoltre i ricicli. Una fabbrica prodotto è gestita interamente dall utente che può scrivere le formule in linguaggio attuariale e testarle, può quindi inserire autonomamente i prodotti. I tempi di inserimento di un prodotto nel sistema sono dell ordine di qualche giorno. Questo si traduce in un time to market molto più aggressivo e, soprattutto, in un risparmio di costi (in termini di giorni-uomo) che non vanno ad impattare sul margine di prodotto, uno dei temi attualmente più sentiti. Un altro punto è quello delle tipologie di prodotti che non vengono gestiti dai sistemi, quali ad esempio le polizze collettive o i prodotti multiramo. Questi prodotti vengono usualmente inseriti nei sistemi con espedienti di vario tipo, anche geniali a volte, ma che prestano il fianco comunque a degli inconvenienti e sicuramente ad aggravi fortissimi di lavoro amministrativo. Oltre all aggravio di lavoro questo comporta anche il freno a spingere sulla vendita di questi prodotti imposto alla parte commerciale. Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

23 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa L aggravio di lavoro amministrativo è anche generato da un altra grave pecca dei sistemi ovvero la possibilità di utilizzare versioni diverse dello stesso prodotto per canale o intermediario o qualsiasi altro criterio. Normalmente a causa di questa lacuna le compagnie fanno prodotti diversi per canale ad esempio per la rete agenziale, per la bancassicurazione ed internet. Il versionamento rende possibile utilizzare lo stesso prodotto differenziandone le garanzie o il prezzo o qualsiasi altra caratteristica a seconda del canale o del periodo di vendita o delle variabili che si vogliono definire. La differenza è ovviamente quella di evitare la proliferazione di prodotti che vanno inseriti e poi manutenuti sia in termini di aggiornamenti che di reportistica e comunicazioni. UTILIZZO UNITARIO CANALI Sempre in termini di utilizzo di più canali l approccio conservativo può consentire con qualche difficoltà di integrazione con i diversi front end un approccio multicanale ovvero la possibilità di fare delle operazioni su più canali in modalità disaggregata. Altro è implementare la omnicanalità ovvero la possibilità di utilizzare tutti i canali in modalità integrata in modo da poter iniziare un operazione su un canale e continuarla su altri canali riprendendo il lavoro al punto in cui si è lasciato. Questa funzionalità è molto più complessa da realizzare e necessita applicazioni che siano nativamente pensate per questo. Il punto è che le persone, i clienti, ora e sempre di più pensano in onmicanalità, non solo per la possibilità di utilizzare più canali ma anche perché l agire sul canale più comodo in ogni occasione rende molto più snelle le interazioni e l impegno necessario. In questo paragrafo la semplificazione è vista dal lato cliente ma, ovviamente, è ancor più forte dal punto di vista della Compagnia che può evitare le duplicazioni di lavoro dovute al ripetersi delle operazioni sui diversi canali. VISIONE E GESTIONE UNITARIA CLIENTE Questo tema rappresenta un male storico dei sistemi: archivi separati per tipologie di prodotto con la possibilità di inserimento più volte delle stessa persona, di più necessità di inserire più volte la stessa persona se ha ruoli diversi in polizze diverse, etc. Una situazione estremamente complessa che porta a criticità sotto molti punti di vista, tra i quali: - marketing operativo: non si sa quali rapporti ha un cliente con la compagnia, ci sono compagnie con -5-7 archivi differenti che non si parlano fra loro quindi un cliente potrebbe avere 6 o 7 polizze vita senza che chi gli sta parlandolo sappia - marketing strategico: difficoltà estrema a ripulire i dati ed analizzarli necessità di grandi data waerhouse - adempimenti amministrativi e normativi

24 Un anagrafe pensata ora prevede controlli sui dati e un database anagrafico dove vanno censite le persone, una ed una sola volta, ed un data base dei ruoli dove le persone vengono collegate a tutte le polizze dove sono coinvolte con il proprio ruolo (contraente in una, beneficiario in un altra, assicurato in una terza..). Ma non sono solo questi i punti e neanche i più gravi, il punto più grave è non identificare il cliente come un unico e servirlo coerentemente in ogni suo contatto (esperienza) con la compagnia. Ciò necessita un sistema pensato per questo, una risistemazione sarebbe veramente complessa, pensate a ripensare l anagrafe e i suoi innumerevoli collegamenti. CALCOLO E GESTIONE DEL RISCHIO Il tema del calcolo del rischio e della sua gestione è invece un tema che sta venendo prepotentemente alla ribalta in questi periodi turbolenti che viviamo. La volatilità dei mercati, l incertezza e le normative sempre più stringenti portano alla necessità di strumenti rapidi e facili da usare per valutare la rischiosità di un portafoglio e intervenire ove necessario. La piattaforma di Indra che utilizzata come benchmark dispone di uno strumento di simulazione che può svolgere analisi su tutto il portafoglio o parti di esso (gruppi di prodotti o gruppi di clienti o altri criteri). Una volta individuata grado di rischio e le cause l utente può andare nella fabbrica prodotti e, con le modalità viste prima, fare le modifiche del caso per allineare i prodotti coerentemente al grado di rischio richiesto. Andare a intervenire sui database su mainframe dei sistemi attuali per riuscire a fare una cosa simile pare veramente un impresa ardua. Però questa tipologia di strumenti sarà sempre più necessaria nel futuro sia a livello di necessità di business sia per soddisfare le normative sempre più stringenti. DEFINIZIONE MISURAZIONE E OTTIMIZZAZIONE PROCESSI I motori dei processi sono strumenti ormai consolidati e di uso diffusissimo. L utilizzo di questi strumenti, oltre a vantaggi in fase di sviluppo e manutenzione, consente la misurazione delle varie fasi dei processi e quindi l individuazione dei colli di bottiglia e l ottimizzazione del processo. Oltre ovviamente alla corretta gestione del carico di lavoro per ogni risorsa,l altro vantaggio è la possibilità di intervenire facilmente sui processi in modo da poterli ottimizzare rapidamente ed ottenere quindi i relativi vantaggi. Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

25 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Per questioni meramente tecnologiche è pressoché impossibile utilizzare un motore di gestione dei processi con un linguaggio procedurale come il COBOL, o comunque è sicuramente impossibile ristrutturare i programmi esistenti in modo da poter utilizzare il motore. GESTIONE ECCEZIONI Allo stesso modo del motore dei processi è impossibile inserire un motore delle regole in applicazione scritte in linguaggi procedurali con altre metodologie e altre ottiche. L utilità del motore delle regole è la possibilità di gestire regole scritte in linguaggio naturale. Questo può applicarsi a qualsiasi regola che può ovviamente essere condivisa su tutti i prodotti dove può applicarsi con il vantaggio che se la regola cambia basta intervenire in un solo punto. Ma uno dei casi di maggior utilità e dimostrazione di potenza dello strumento è appunto la gestione delle eccezioni che possono essere inserite come regole scritte in linguaggio naturale e fatte richiamare dal programma di gestione del prodotto. Tale metodologia consente nel tempo di costruire un patrimonio di regole che possono essere riutilizzate. ELIMINAZIONE TECNOLOGIE OBSOLETE I sistemi attuali nella parte di back end sono basati su tecnologie mainframe quali il COBOL e il CICS che sono strutturalmente differenti dai linguaggi utilizzati per costruire le applicazioni ed i front end attuali, è quindi molto complesso farli comunicare o addirittura integrare. Con le dovute proporzioni, sarebbe come tradurre in latino scarica la app sullo smartphone in modo capibile da un antico romano, un impresa piuttosto complessa. Questo porta ad integrazioni con gli altri sistemi molto costose e con tempi lunghi per lo sviluppo e la manutenzione, in un mondo che chiede sempre meno costi, tempi rapidi e flessibilità. Parimenti i linguaggi e le architetture su mainframe sono molto più labor intensive rispetto ai linguaggi delle generazioni successive, ciò comporta che le manutenzioni comportano costi e tempi molto più elevati. L approccio conservativo per definizione prevede di mantenere le tecnologie delle soluzioni attuali rinunciando agli aumenti di produttività consentiti dalla potenza dei linguaggi attuali e alla loro integrabilità. ALTRE FUNZIONALITA SVILUPPATE NATIVAMENTE Nell esperienza di Indra è stato possibile notare che molte funzionalità/moduli non sono presenti nativamente nelle piattaforme utilizzate dalle Compagnie. Un esempio tipico è il modulo di riassicurazione/coassicurazione per i sistema vita che si deve integrare con il sistema di Compagnia. 5

26 Allo stesso modo il sistema documentale è un altro dei grandi temi che vengono risolti in modo non nativo. Così come il sistema di commissioning o il portale di gestione dei professionisti. Ovviamente non è un grosso problema non avere queste funzioni native (eccetto riass/coass che è un inibitore del business) ma comunque generano overhead amministrativi che vanno ad appesantire la compagnia. Figura 18 conseguenze negative dell approccio conservativo all evoluzione dei sistemi Vita Prodotti Canali Perdita opportunità Clienti estione rischio Carichi amministrativi estione processi estione eccezioni Tecnologie o solete Manutenzione costosa Altre funzionalita Fonte: INDRA 016. COSA SI GUADAGNA CON UN APROCCIO CONSERVATIVO (manutenendo il sistema attuale) Viste le perdite di un approccio conservativo risulta interessante esaminare i guadagni di una Compagnia che sceglie di far evolvere il proprio sistema Vita invece di sostituirlo. MANTENERE UN ECOSISTEMA COLLAUDATO Il mantenimento di un ecosistema collaudato sembra rappresentare la ragione principale per cui una compagnia preferisce far evolvere il proprio sistema: mantenere la situazione così com è, magari con dei limiti ma conosciuti. Le implicazioni di questo approccio sono principalmente le seguenti: - si continua a far leva sulle competenze del personale interno; - si continua a mantenere relazioni con gli stessi fornitori; - si conoscono pregi e difetti del sistema e si riescono ad individuare workaround. 6 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

27 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Utilizzando una definizione di uso comune, si rimane nella propria comfort zone non dovendo formare le persone interne su nuovi sistemi, tecnologie e processi e correndo i rischi di errore già noti. Si continua il rapporto con gli stessi fornitori, magari non troppo stimati, un po impigriti un po troppo costosi, ma conosciuti nei pregi e nei difetti, che già conoscono il sistema e l ambiente, vanno avanti autonomamente sia dal punto di vista tecnico che dal punto di vista relazionale. Del sistema si conoscono tutti i pregi e difetti, si sa a che rischi si va incontro, si sanno trovare i workaround e si sa che magari c è da lavorare tanto tantissimo ma la soluzione si trova. Restando nella propria comfort zone qualsiasi situazione può essere affrontata e risolta. EVITARE LA MIGRAZIONE DEI DATI La migrazione dei dati è un progetto lungo, difficoltoso e pericoloso all interno del progetto di mutamento dei sistemi. Si tratta di andare a toccare centinaia di migliaia (o milioni) di polizze vecchie di decenni, che hanno attraversato svariati regimi fiscali, stratificazioni di prodotti, anagrafi incerte, modalità di raccolta differenti nel corso degli anni, disomogeneità dei dati e granularità differenti, il tutto dovendo operare in continuità con effettivi ed alti rischi di perdita dei dati, squadrature ed inconsistenza fra i dati stessi. In molti casi sono necessarie anche delle decisioni drastiche sulle modalità con le quali affrontare la migrazione, ad esempio nel caso in cui i dati siano stati tenuti per saldi perdendo i singoli addendi. EVITARE DI INVESTIRE SU UNA PIATTAFORMA DI TERZI Una delle motivazioni più diffuse per spiegare l adozione dell approccio conservativo da parte delle assicurazioni è che dalle loro valutazioni non si è affermata nessuna piattaforma italiana adeguata e le piattaforme straniere devono essere localizzate. Questo sottende la mancata volontà di investire su piattaforme che non siano di proprietà, contribuendo con il tempo e le competenze delle proprie persone ad aiutare qualcun altro a sviluppare la propria piattaforma, assumendosi anche i rischi connessi al progetto. 7

28 Figura 19 Conseguenze positive dell approccio conservativo all evoluzione dei sistemi Vita Mantenere un ecosistema collaudato Evitare la migrazione dati Investire su una piattaforma di terzi Rimanere nella comfort zone Evitare rischi non conosciuti Evitare rischi con partner Fonte: INDRA 016. CONCLUSIONI In conclusione, scegliere l approccio conservativo ovvero manutenere il proprio sistema allo scopo di farlo evolvere il più possibile significa scegliere di rinunciare ad avere un sistema abilitante al mondo digitale per evitare di assumere il rischio di un progetto. In realtà non è solo questo: una evoluzione tecnologica permetterebbe come abbiamo visto di avere meno overhead di lavoro amministrativo, gestire facilmente prodotti che attualmente sono problematici (multiramo, polizze collettive, ), dare un servizio in linea rispetto ai nuovi standard (omnicanalità, gestione unitaria del cliente, ), gestire il rischio dal punto di vista del business e dal punto di vista normativo. Dall altro lato è capibile che le compagnie non vogliano uscire dalla propria comfort zone un progetto di installazione di un nuovo sistema Vita è obbiettivamente un progetto estremamente impegnativo, rischioso e implica una grandissima sfida: vuol dire cambiare mentalità, aggiungere e cambiare competenze. Ma la vera domanda è: una compagnia può permettersi di rimanere nella propria comfort zone? In un modo sempre più complesso, veloce, con prezzi sempre più bassi, sempre più volatile e con nuovi stili di vita, una compagnia non può più permettersi di perdere margini per inefficienze, di gestire il rischio con differenti data warehouse e lenti tempi di reazione. Non può permettersi 8 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

29 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa in sintesi di non offrire un servizio all altezza degli standard tecnologici che si stanno affermando in tutte le altre dimensioni della vita degli individui. Da un altro punto di vista, ci potrebbero essere nuovi entranti con un ottica digital disruptive. Il mercato dei pagamenti e delle banche è attualmente sotto minaccia da parte dei nuovi entranti, per le assicurazioni soprattutto per i prodotti finanziari, il punto non è se ma quando il mercato dovrà fronteggiare l attacco dei nuovi entranti. Quindi la risposta è: nel brevissimo periodo se lo può permettere, è la situazione del mercato. I problemi emergono infatti quando ci si traguarda a solamente - anni, ovvero il periodo nel quale saranno pronte le revisioni dei sistemi attuali. Ma se guardiamo oltre in un orizzonte 00 avere sistemi appena un po migliori di quelli attuali non sarà sufficiente. Sarà infatti necessario avere sistemi moderni, flessibili, veloci, che possano gestire ogni tipo di prodotto, il rischio e, soprattutto, essere orientati al cliente. 9

30 CONCLUSIONI Per rispondere alle innovazioni tecnologiche e normative in atto nello scenario di mercato le Compagnie si trovano a dover rivedere i propri modelli operativi senza limitarsi ad un mero efficientamento. L innovazione tecnologica e normativa sta portando da un lato l utente finale a richiedere servizi personalizzati e su misura, dall altro lato, con la normativa IDD (Insurance Distribution Directive) a rivedere la logica di distribuzione dei prodotti introducendo il concetto di co-creation. Il Life insurance Benchmarking, ha permesso di identificare gli ambiti di maggiore sviluppo per il Business Vita, tra cui in particolare: lo sviluppo dei canali distributivi tramite strumenti remoti, lo sviluppo di accessi diretti da parte del cliente alle funzionalità e una maggiore presenza e dinamismo sia nella gestione dei prodotti sia nella gestione dei workflow e dei processi operativi. Figura 0 - THE FUTURE OF LIFE INSURANCE Sviluppo canali distributivi Accesso ai servizi di Compagnia tramite strumenti remoti Sistemi che permettono la gestione di tutte le fasi del processo di prevendita e post vendita da parte dell intermediario Accesso diretto del cliente a servizi di preventivazione e gestione della polizza Sviluppo e gestione prodotti Manutenzione automatizzata del prodotto Gestione del versioning dei prodotti attraverso parametrazione e variazioni automatizzate di dati e parametri Sistemi che consentano flessibilità nella gestione e definizione delle tariffe Amministrazione portafoglio Gestione dinamica degli eventi straordinari del ciclo di vita dei prodotti in portafoglio (Differimento, Proroga,...) Gestione automatizzata degli eventi ordinari del ciclo di vita dei prodotti Strumenti di governo e reportistica Sistemi che consentono la gestione dei workflow e il controllo dei processi distributivi end to end Gestione dinamica delle deroghe (modifica, annullamento, cancellazione, ) Fonte: CeTIF 016 Il primo fattore evolutivo emerso è il cambiamento di paradigma nella considerazione del cliente. I sistemi a supporto del Business Vita dovranno evolvere nei prossimi anni per permettere di mettere realmente il cliente al centro attraverso il passaggio dalla considerazione della 0 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

31 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa singola polizza alla considerazione del cliente nella sua interezza e dei suoi bisogni assicurativi. Secondo le Compagnie intervistate ciò dovrà avvenire innanzitutto tramite la possibilità per il cliente di accedere ai servizi attraverso un ampia gamma di servizi in una logica di omnicanalità. Per questo, le assicurazioni hanno l intenzione di investire strategicamente sulla fornitura di servizi di cui il cliente possa usufruire in autonomia tramite il maggior numero di canali. Ma per porre realmente il cliente al centro la principale criticità identificata è la capacità di analizzare l interezza dei dati relativi al cliente e dei connessi bisogni al fine di offrire i servizi più adeguati in un ottica di cross selling e up selling. Ciò richiede la rivisitazione e l investimento sui sistemi di gestione dell anagrafica, che presentano infatti notevoli gap in termini di funzionalità presenti ad oggi rispetto a quelle che verranno implementate entro il 019. L obiettivo finale dei sistemi di gestione di anagrafica e del portafoglio deve essere quello di consentire la profilazione del cliente e dei suoi bisogni. Un secondo fattore evolutivo per i sistemi a supporto del Business vita è quello dell automazione, sia per quanto riguarda la manutenzione e gestione del versioning dei prodotti sia per quanto riguarda la parametrazione e variazione dei dati. Se quindi per gli eventi ordinari legati alla gestione dei prodotti e all amministrazione del portafoglio si andrà verso una logica di automazione, per gli eventi straordinari è necessario invece che i sistemi consentano la gestione dinamica. Affinché automazione e analisi del cliente possano essere realizzate e portate avanti risulta fondamentale e decisiva la collaborazione tra Business e IT, sempre più rilevante per la buona riuscita dei progetti non solo in ottica di efficientamento ma anche a servizio dell offerta di nuovi servizi. Tale sviluppo delle tecnologie in termini di maggiore automazione ed integrazione dei sistemi potrà e dovrà essere a servizio dello sviluppo del Business al fine di mettere il cliente realmente al centro rispondendo in maniera efficacie al complesso dei suoi bisogni e senza limitarsi alla gestione della singola polizza. Pertanto, ad un efficientamento dei processi sembra doversi accompagnare una revisione dei sistemi informativi in un ottica di flessibilità, velocità, accessibilità e disponibilità di nuove funzionalità. Risulta quindi fondamentale che gli attori del mercato, siano pronti ad affrontare le nuove sfide del mercato, adattando l offerta di prodotti alle esigenze di una clientela in continua evoluzione non limitate ad ambiti specifici di business. 1

32 APPENDICE METODOLOGICA Per valutare l attuale stato evolutivo del settore assicurativo rispetto ai trend evolutivi del Business Vita, si è utilizzato il Life Insurance Benchmarking, con l obiettivo di collocare gli istituti presi in esame nell ambito di un percorso evolutivo sulla base di una metodologia specificamente predisposta. I partecipanti hanno compilato un questionario qualitativo indicando, secondo la loro percezione, il grado di maturità, misurato su quattro differenti macro-variabili (a. Sviluppo dei canali distributivi, b. Sviluppo e gestione prodotti, c. Amministrazione del portafoglio, d. Strumenti di governo e reportistica) in tre differenti istanti temporali (il presente e il 019). Nella seguente appendice, sono illustrate, a livello di singolo descrittore, le funzionalità mappate oggetto di scelta dei partecipanti. Tali funzionalità costituiscono le opzioni di scelta sulle quali è stata portata a termine l autovalutazione delle Compagnie. La numerazione dei descrittori è la stessa utilizzata nel corso di tutta la trattazione. A - SVILUPPO DEI CANALI DISTRIBUTIVI Con questa sezione si intende misurare il livello di innovazione dei sistemi utilizzati per sviluppo, dei canali distributivi del Ramo Vita delle Compagnie italiane A1 - Accesso multi dispositivo: Accessibilità da APP Mobile e/o Tablet Accessibilità tramite piattaforma online (raggiungibile da browser) Accessibilità da PC di Agenzia A - Prevendita (intermediario) Gestione di appendici collettive Gestione delle modalità di Pagamento Modifica/cancellazione dinamica dei preventivi Creazione proposta individuale e revisione Assegnazione quote (unit linked) Assegnazione indici esterni (Index Linked) Questionario anamnestico Questionario sull'adeguatezza finanziaria del prodotto, ed Adeguata Verifica A - Gestione documentale (intermediario) Archiviazione e ricerca dei documenti Creazione form/documenti Firma digitale A - Post vendita (intermediario) Tracking stato pratica Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

33 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Appendici (Collettive) Collettive - funzionalità dispositive Reinvestimento a scadenza Riforma di portafoglio Gestione operazioni post vendita Variazione, sospensione, ripresa, piano versamenti Variazione strategia di investimento Gestione Piano Riscatti parziali Programmati Variazione Condizioni Posizione Assicurativa Recesso Apertura Sinistro Gestione Documentazione Sinistri A5 - Canali diretti (clientela) Preventivazione online Gestione delle informative e della contrattualistica Emissione e Firma digitale Gestione dei pagamenti elettronici Apertura sinistro Tracking pratica di sinistro Integrazione informazioni con canali intermediati (agenti, call center, banca) B - SVILUPPO E GESTIONE PRODOTTI In questa sezione si intende misurare il livello di innovazione dei sistemi utilizzati per sviluppo, gestione e manutenzione dei prodotti Ramo Vita delle Compagnie italiane B1 - Gestione del prodotto Variazione automatizzata (anche mediante duplicazione) dei dati di prodotto: Descrizione, Coperture, Sezioni, Regole delle Sezioni, Condizioni, Definizione del modello di calcolo delle provvigioni per prodotto Per polizze collettive: possibilità di gestione provvigionale sia aggregata per polizza sia per singola testa Gestione prodotti misti Gestione del versioning dei prodotti attraverso parametrazione (e.g., ramo di appartenenza). Gestione del ciclo di vita del prodotto (date di validità e chiusura versione precedente) B - Gestione delle tariffe Gestione, codifica e certificazione delle formule attuariali da associare alle tariffe. Definizione e gestione delle funzioni di calcolo di tariffa, prodotto e generali (user built-in).

34 flessibilità nella gestione e definizione di variabili indipendenti, variabili dipendenti, funzioni derivate, tabelle attuariali (es. tavole di mortalità), formule attuariali. Simulazione tariffaria e gestione integrata di test nella fase di definizione delle nuove tariffe Creazione nuova versione di tariffa con indicazione date di validità e chiusura versione precedente gestione delle tariffe per convenzioni Variazione dei dati di tariffa e degli attributi B - Gestione economica Gestione dei parametri fiscali Vita (imposte, Visentini, ) Analisi redditività per nuovi prodotti Analisi redditività per portafoglio esistente B Coassicurazione Scomposizione del premio, delle provvigioni e Management Fee tra le Agenzie/FIliali interessate alla coassicurazione Generazione del titolo per ogni agenzia coinvolta, la stessa operazione viene eseguita anche durante il calcolo del management fee Coassicurazioni con delega propria Calcolo, per ciascun contratto interessato, del capitale e del premio di pertinenza di ciascuna condelegataria e le corrispondenti commissioni spettanti. Generazione dei dati per la comunicazione periodica con le compagnie condelegatarie (contratto, capitale e premio di cessione, commissioni, pagamenti) B5 Riassicurazione Definizione e gestione del trattato. Associazione dei Trattati applicabili alla Garanzia/Prodotto. Associazione del Trattato di riassicurazione al contratto in fase di emissione. Calcoli di prima cessione Calcoli al rinnovo Generazione dei dati necessari per la comunicazione periodica con il riassicuratore. Elaborazione massiva dei valori delle riserve matematiche a carico dei riassicuratori C - AMMINISTRAZIONE DEL PORTAFOGLIO In questa sezione si intende misurare il livello di innovazione dei sistemi utilizzati per l'amministrazione delle polizze in portafoglio sottoscritte dai clienti della Compagnia. C1 - Gestione anagrafica clienti Consultazione dati e rapporti per cliente (NON per polizza) Gestione di legami tra soggetti (familiari, titolare effettivo, esecutore, legale rappresentante, beneficiario) Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

35 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa Gestione clienti prospect Profilazione dei clienti (e.g., fascia di reddito, stile di vita, Ownership cliente) Gestione di diverse compagnie/entità legali con il medesimo sorgente. Visione sintetica di andamento premi e sinistri C Contabilizzazione Esiti movimenti Comunicazione movimenti Gestione accentrata modalità di incasso C - Liquidazione/pagamento Calcolo valori di liquidazione (Riscatto Ordinario, Riscatto Speciale, Scadenza, Anticipazione, Riduzione, Opzione di rendita) Calcolo e gestione riscatto parziale Calcolo e gestione riscatto totale Liquidazione sinistro Liquidazione Scadenza anticipata Gestione opzione rendita Liquidazione Rimborso Premio Liquidazione Beneficiari / Percipienti Gestione liquidazioni massive C - Gestione prodotti in portafoglio Generazione Riscatti Parziali Programmati Adeguamento Premio / Prestazione Generazione Tranche Premio / Prestazione Generazione Cedola Comunicazione di Scadenza Differimento / Proroga Quietanzamento rata di premio Quietanzamento rata di interessi su prestito D - STRUMENTI DI GOVERNO E REPORTISTICA In questa sezione si intende misurare il livello di innovazione dei sistemi utilizzati per il governo e la reportistica dei prodotti Ramo Vita delle Compagnie. D1 - Gestione processi e workflow Gestione dei processi distributivi e operativi end to end Monitoraggio di tempi e output delle singole fasi di processo Gestione dei profili e dei privilegi di accesso alle piattaforme Gestione delle relazioni di processo con strutture interne (azioni, avanzamento, documentazione e reportistica) Gestione delle relazioni di processo con soggetti terzi (banche, intermediari) D - Gestione degli intermediari Gestione della sub agenzia 5

36 Gestione mandati provvigionali Gestione compensi diversi (es. per prodotto o campagna) Rappresentazione, gestione e abilitazione delle reti di vendita Gestione regole di vendita per intermediari D - Gestione delle deroghe Creazione e storicizzazione Workflow autorizzativo Gestione deroghe (modifica, annullamento, cancellazione, rifiuto, ) D - Cruscotto compliance Segnalazione anomalie Gestione reclami Gestione e produzione semiautomatica della reportistica 6 Copyright CeTIF 016. Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento.

37 LO SVILUPPO DEL BUSINESS VITA: L impatto delle tecnologie sull efficacia commerciale e sulla gestione operativa 7