L esperienza d integrazione in SSC

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1 Roma, 10 dicembre 2010 Centro Congressi Cavour L esperienza d integrazione in SSC Approcci multimodello nelle pratiche aziendali Il presente documento contiene informazioni e dati di S.S.C. s.r.l., pertanto documento e contenuti non possono, né totalmente né in parte, essere copiati, riprodotti, trasferiti senza il preventivo consenso scritto di S.S.C. s.r.l., fatta salva la possibilità di immagazzinarli nel proprio computer o di stampare estratti delle pagine unicamente per utilizzo personale. 1

2 SSC Shared Service Center Chi siamo SSC è la società del Gruppo Telecom Italia specializzata nel fornire servizi e sviluppare prodotti nell ambito ICT Nasce nel 2003 da Telecom Italia e Pirelli focalizzato nel fornire soluzioni nell ambito dei sistemi corporate. Nel 2010 la nuova SSC, a seguito del conferimento del ramo IT Operation di Telecomitalia, assume una posizione centrale nel contesto dell informatica del Gruppo Telecom Italia per quanto concerne le attività operative di sviluppo SW, di gestione ed esercizio delle infrastrutture, dei sistemi e delle applicazioni del Gruppo acquisendo capacità e competenze per offrire servizi in tutto l ambito ICT. 2

3 Continuous Improvement in SSC SSC ha attuato un programma volto ad industrializzare i propri processi produttivi e i servizi erogati ai clienti allineandoli alle good practices di mercato, utilizzando i modelli di qualità internazionali di riferimento I fronti d intervento del Continuous Improvement: Sul Processo Produttivo modello CMMI- ML.2 e ML.3 Sulla gestione della qualità aziendale - standard ISO 9001 Sui Servizi standard ISO/IEC e modello ITIL Sulla Information Security standard ISO/IEC Sulle soluzioni SAP certificazione CCCSAP Level 3 Defined ISO ISO 9001 Level 2 Managed CCC Sap Level 1 Initial 3

4 Adozione di approcci multipli Nell ambito della gestione delle IT, si è assistito negli ultimi anni ad una serie di fenomeni quali: Proliferazione di standard e modelli per l IT Adozione di più di una certificazione senza seguire un approccio pianificato Ogni standard successivo viene gestito da una specifica unità organizzativa Assenza di regole per il controllo dell adozione del nuovo standard Assenza di analisi costi/benefici per l adozione del nuovo standard 4

5 L approccio Multi-Modello in SSC Anziché considerare ogni certificazione come una sfida isolata ed a sé stante, l approccio Multi-Modello prevede di elaborare le iniziative di conformità secondo un approccio integrato di ampio spettro processi standardizzati volti a garantire una copertura che possa soddisfare più normative Un approccio basato: sulla progettazione complessiva del sistema di gestione in modo che tenga conto di quali sono le parti comuni di ogni modello e quali le specificità, sul delivery incrementale dei requisiti specifici di ogni modello che consente, di volta in volta, di focalizzare l attenzione e lo sforzo solo sui delta di ambito (produzione, servizi, sicurezza, ). 5

6 Creare un modello complessivo Progettare un disegno generale dei processi, delle loro interazioni e delle informazioni di scambio Verificare che ogni singolo processo rispetti lo schema complessivo in modo che gli altri processi possano funzionare correttamente Un approccio incrementale nel deployment delle nuove procedure basato sulle priorità, gap e fattori critici per il business Eseguire simulazioni di funzionamento (role play) specie per i processi più critici o fortemente modificati 6

7 Risultati SSC in 18 mesi Level 3 Defined ISO ISO 9001 Level 2 Managed CCC Sap Level1 Initial 7 7

8 La governance integrata Una organizzazione industriale è un sistema complesso, in cui persone e tecnologie si collocano all interno di un contesto e concorrono alla creazione di valore Per poter assicurare un efficace controllo delle attività e dei risultati di una organizzazione diventa quindi indispensabile ricavare il modello di funzionamento complessivo in termini di processi e non solo in termini di funzioni Le correlazioni tra le funzioni organizzative sono vitali per l organizzazione è quindi indispensabile formalizzare e gestire le interazioni esistenti. Ciò consente di individuare i processi che muovono l organizzazione in modo organico Un programma di governance dei processi che miri al loro miglioramento deve contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell intera Organizzazione in modo coerente ed integrato 8

9 La governance integrata in SSC le sinergie come acceleratori Obiettivi aziendali integrati e un forte commitment della direzione sull intero percorso, con un coordinamento complessivo centralizzato delle iniziative e dell integrazione tra più modelli Un framework dei processi ottimizzato creando sinergie, ove possibile, rispondenti a requisiti multipli CMMI - ISO Un unico processo di verifiche ispettive, coerente ed armonico, peri Audit ISO e PPQA del CMMI con il supporto di una mappa che incrocia i requisiti ISO e CMMI con le Procedure operative del Sistema Qualità 9

10 La governance integrata in SSC commitment e coordinamento Supportato da: Team dedicato: consolidata esperienza di gestione progetti/servizi al fine di valorizzare le good practices operative SSC Virtual team con i Top Gear Agent (circa 60 risorse ), rappresentanti delle linee operative e agenti del cambiamento all interno di ciascuna linea ACP Legal AD COO OBIETTIVI STRATEGICI E VALORI AZIENDALI STEERING DELLA QUALITA Extended Software Delivery & A. & P.M. AFC HR & Legal SCM Factory Deployment TOP GE 2 AR TOP GE 2 AR TOP GE 2 AR TOP GE 2 AR TOP GE 2 AR TOP GE 2 AR AGENT AGENT AGENT AGENT AGENT AGENT Process Improvement Change Management e Piano di Comunicazione QUALITY & PERFORMANCE MANAGEMENT HR-SUPPORTO AL CAMBIAMENTO e ALLA FORMAZIONE Il controllo del Programma si effettua attraverso lo Steering della Qualità, che coinvolge o Direzione o I responsabili delle funzioni o La struttura di Qualità HR mantiene il committment su programma e indirizza le AR attività di process improvement analizza i risultati degli Audit interni governa l avanzamento dei lavori 10

11 La governance integrata in SSC Il framework dei processi Indirizzo e politiche MANUALE QUALITA Gestione portafoglio iniziative GESTIONE DEI CONTRATTI ATTIVI GUIDA ALL EMISSIONE DEL MANUALE DELLA QUALITÀ IT BUDGET E ACCOUNTING Gestione progetto PIANIFICAZIONE DI MONITORAGGIO E PROGETTO CONTROLLO DI PROGETTO APPROVIGIONAMENTO RISK MANAGEMENT DI PROGETTO Guida alla redazione procedure e istruzioni (PROCESS DEFINITIONS) GESTIONE FORNITORI GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE ADDESTRAMENTO E FORMAZIONE GUIDA ALL EMISSIONE DEL PIANO DELLA Qualità DEFINIZIONE DEL MASTER PLAN (Capacity manag.) CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE STESURA OFFERTA /SCHEDA PROGETTO CONTROLLO DELLE REGISTRAZIONI Progettazione GESTIONE DEI REQUISITI PROGETTAZIONE SAP PROGETTAZIONE PRODOTTO (NON-SAP E SERVIZIO) IaaS Creation Realizzazione PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE TECNICA/ARCHITETTURALE PROVE, CONTROLLI E COLLAUDI IN PRODUZIONE (VERIFICA) REALIZZAZIONE SAP REALIZZAZIONE PRODOTTO (NON- SAP E SERVIZIO) Collaudo e Deploy prove, controlli e collaudi finali (validazione) IaaS Activation GESTIONE DEI RILASCI Gestione delle PDL SUPPORTO AL COLLAUDO UTENTE Erogazione servizi GESTIONE OPERATIVA DEI SERVIZI IT GESTIONE DEI CAMBIAMENTI GESTIONE DEGLI INCIDENTI GESTIONE DEI PROBLEMI Gestione sistemi GESTIONE DEGLI ASSET LOGICI RISK MANAGEMENT DEI SISTEMI GESTIONE DELLA SICUREZZA DELLE INFORMAZIONI SECURITY OPERATION DEI SISTEMI INDISPONIBILITA SISTEMI Misure GESTIONE MISURE E REPORTING Innovazione DECISION ANALYSIS & RESOLUTION QA CONTROLLO DEI PRODOTTI NON CONFORMI monitoraggio della qualità percepita dal cliente GESTIONE DELLA CONTINUITA DEL SERVIZIO PROCESSO DELLE VERIFICHE ISPETTIVE GESTIONE DELLA DISPONIBILITA DEL SERVIZIO AZIONI CORRETTIVE PREVENTIVE E MIGLIORATIVE 11 Nuovi processi inseriti

12 La governance integrata in SSC i processi comuni SSC ha esplorato come i requisiti comuni della PAS 99 si correlano ai requisiti delle norme in ambito del programma. Lo studio ha verificato la conformità del sistema Qualità adottato ai requisiti PAS 99. GENERAL STRENGHT L approccio multimodello, che ha guidato lo sviluppo del sistema di gestione sin dal suo concepimento, ha consentito la predisposizione di un impianto documentale che facilita l integrazione di nuovi sistemi tenendo conto degli elementi comuni. 12

13 La governance integrata in SSC Verifiche ispettive interne integrate Benefici Evita visite ripetute da parte di auditor, ognuno che verifica un singolo standard Riesamina una sola volta un documento o una registrazione che soddisfa requisiti di più standard aumentando l efficienza Incrementa le opportunità di miglioramento in più aree simultaneamente Consente il risparmio dei costi attraverso l uso di auditor multi-disciplinari Rischi Audit integrati non abbastanza esaustivi Auditor non addestrati in modo appropriato nelle diverse discipline Auditor spesso focalizzati su uno standard e questo influenza la loro capacità di eseguire un audit integrato che sia imparziale e bilanciato L integrazione degli audit può consentire all organizzazione risparmi in termini di tempo, costi e complessità organizzativa richiesta per organizzare più audit in tempi diversi Per eseguire efficacemente audit integrati è necessaria: Un attenta preparazione degli auditor che devono conoscere bene gli standard riferimento Organizzare un piano di audit esauriente e costantemente aggiornato 13

14 La governance integrata in SSC Verifiche certificative integrate SSC dall inizio del suo percorso ha pianificato e attuato verifiche certificative integrate Ad esempio, nel periodo novembre 2010, si sono svolti gli Audit DNV straordinari per la sorveglianza ISO/IEC e ISO 9001, dovuti a seguito del forte mutamento organizzativo intervenuto in SSC con il conferimento del ramo exito Contestualmente si è operata l estensione ISO 9001 a nuovi servizi come la Progettazione, sviluppo e attivazione di componenti infrastrutturali rali per l erogazione di servizi di Cloud Computing (modalità infrastructure as a service - IaaS) Le visite sono state organizzate secondo l approccio multimodello e pertanto integrate con conseguente ottimizzazione delle attività di verifica soprattutto per quel che riguarda i processi comuni Risultati Il sistema di gestione ha mostrato la sua solidità e la sua capacità di assorbire gli impatti derivanti da significativi cambiamenti all organizzazione. La fusione tra unità organizzative di diversa provenienza ha generato momenti positivi di fertilizzazione incrociata (scambio di best practice) 14

15 Il contesto esterno Individuare requisiti comuni è anche alla base delle più recenti evoluzioni dei modelli 19 Correlando le competenze necessarie 15

16 Approccio basato sulle competenze in SSC Sviluppo di uno strumento che sia in grado di rappresentare il livello di competenze richiesto da determinati standard al fine di ottimizzare l utilizzo delle Risorse L obiettivo è la costruzione di profili delle competenze adeguati per gli standard che l azienda intende adottare Alcuni risultati L adozione dell ISO 9001 è relativamente più agevole in relazione alle competenze organizzative e di project management, ma richiede elevate capacità di collaborazione e comunicazione proprio perché deve investire contemporaneamente tutti i livelli dell organizzazione Sintesi medie per categoria Capacità gestionali, organizzative e strategiche Competenze di Pianificazione Capacità di Project Management 16 Capacità di collaborazione e comunicazione ISO ,45 0,64 1,14 ISO ,88 1,63 1,63 CMMI lev 3 2,61 2,05 0,88

17 Grazie per l attenzione Domande 17

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