CONTROLLO DI GESTIONE NELLE FABBRICERIE

Transcript

1 A cura di CONTROLLO DI GESTIONE NELLE FABBRICERIE Flavio Galantucci Dottore commercialista in Firenze, Consigliere Opera di Santa Maria del Fiore, Delegato Associazione Fabbricerie Italiane

2 DEFINIZIONE NORMATIVA FABBRICERIA Legge 27 maggio 1929, n. 848 Disposizioni sugli enti ecclesiastici e sulle amministrazioni civili dei patrimoni destinati a fini di culto Pubblicata nella Gazz. Uff. 8 giugno 1929, n Articolo 15. Le chiese sono giuridicamente rappresentate dall'ordinario diocesano, dal parroco, dal rettore o dal sacerdote che, sotto qualsiasi denominazione o titolo, sia legittimamente ad esse preposto. I medesimi ne tengono anche l'amministrazione, ove non esistano le fabbricerie. Sotto il nome di fabbriceria si comprendono tutte le amministrazioni le quali, con varie denominazioni, di fabbriche, opere, maramme, cappelle, ecc., provvedono, in forza delle disposizioni vigenti, all'amministrazione dei beni delle chiese ed alla manutenzione dei rispettivi edifici. Ove esistano le fabbricerie, queste provvedono all'amministrazione del patrimonio e dei redditi delle chiese ed alla manutenzione dei rispettivi edifici, senza alcuna ingerenza nei servizi di culto. Due o più fabbricerie dello stesso comune possono essere riunite in una sola, conservandosi distinte gestioni per ciascuna chiesa.

3 RIFERIMENTI NORMATIVI D.P.R. 13 febbraio 1987, n. 33 Regolamento di esecuzione della legge 20 maggio 1985, n. 222, recante disposizioni sugli enti e beni ecclesiastici in Italia e per il sostentamento del clero cattolico in servizio nelle diocesi Pubblicata nella Gazz. Uff. 19 febbraio 1987, n. 41 Articolo 35. Le fabbricerie delle chiese cattedrali e di quelle dichiarate di rilevante interesse storico o artistico sono composte da sette membri, nominati per un triennio, due dal vescovo diocesano e cinque dal Ministro dell'interno sentito il vescovo stesso. Esse sono rette da uno statuto approvato con decreto del Ministro dell'interno, sentito il vescovo diocesano. Articolo 39. Il Presidente della fabbriceria trasmette al prefetto entro il 30 novembre dell'anno precedente il bilancio di previsione dell'anno successivo. Inoltre trasmette al prefetto entro il 31 marzo di ciascun anno il conto consuntivo dell'anno precedente. Il bilancio di previsione ed il conto consuntivo, prima dell'invio al prefetto, debbono essere approvati dal consiglio.

4 STATUTO DELLA FABBRICERIA DI SANTA MARIA DEL FIORE OPERA DEL DUOMO DI FIRENZE (1) La Fabbriceria di S. Maria del Fiore Opera del Duomo di Firenze persegue quindi come suo scopo, senza ingerenza alcuna nei servizi di culto, esclusivamente finalità di utilità sociale, nei seguenti settori di attività: a) nella tutela, promozione e valorizzazione, nelle funzioni religiosa, civile, culturale e storica, della Cattedrale di S. Maria del Fiore, nonché di tutti gli altri suoi monumenti e fabbricati, soggetti al vincolo di cui al D. Lgs , n.490, recante Testo Unico delle disposizioni legislative in materia di beni culturali ed ambientali, provvedendo in particolare modo: - alle spese di manutenzione, di custodia e di restauro di tali beni e degli arredi, suppellettili ed impianti facenti parte degli stessi; - all'amministrazione dei beni patrimoniali ed avventizi a quanto sopra destinati; - all'amministrazione delle rendite dei suoi beni patrimoniali, dei proventi conseguiti per ingressi ad ogni luogo ove il pubblico sia ammesso a pagamento e, ancora, delle offerte pervenutele da destinare allo svolgimento dell'attività istituzionale di tutela, promozione e valorizzazione del patrimonio artistico; - ad ogni altra spesa connessa o strumentale allo svolgimento delle predette attività.

5 STATUTO DELLA FABBRICERIA DI SANTA MARIA DEL FIORE OPERA DEL DUOMO DI FIRENZE (2) b) alla promozione della cultura e dell'arte, con particolare riguardo al complesso monumentale di S. Maria del Fiore, in ogni sua forma e manifestazione; La Fabbriceria provvede, altresì, sempre senza ingerenza nei servizi di culto: c) all'amministrazione ed alla manutenzione degli eventuali beni patrimoniali destinati a spese di ufficiatura e di culto, non rientranti tra i beni soggetti al vincolo di cui al D. Lgs , n.490; le rendite destinate a questi ultimi fini sono iscritte nel bilancio della Fabbriceria nelle partite di giro e vengono periodicamente versate alla autorità religiosa che sovrintende alla Cattedrale; non esistono, invece, beni con rendite a destinazione mista o indeterminata; d) a stabilire, d'intesa con il Reverendo Capitolo Metropolitano Fiorentino, le condizioni per l'accesso delle persone alla Cattedrale ed alle terrazze, al Battistero, alla Galleria dell'opera ed inoltre a determinare modalità e tempi per la consultazione del proprio archivio storico e biblioteca; e) ad ogni altra spesa che gravi per statuto sul bilancio della Fabbriceria.

6 BUSINESS MODEL CONSERVAZIONE E VALORIZZAZIONE DEL PATRIMONIO IMMATERIALE (MORALE) CONSERVAZIONE E VALORIZZAZIONE DEL PATRIMONIO MATERIALE ELABORAZIONE E REALIZZAZIONE NUOVI PROGETTI

7 BUSINESS MODEL PRINCIPI GENERALI natura «non profit» dell Ente gestione luoghi di culto conservazione funzione religiosa delle opere creazione valore sociale e culturale definizione dei principi generali di gestione in termini di economicità attivazione di un sistema di pianificazione, programmazione e controllo

8 PRINCIPI GENERALI GESTIONE risorse disponibili limitate impongono l applicazione del principio gestionale della economicità (il più conveniente impiego delle risorse disponibili al fine di raggiungere gli obiettivi dell Ente) efficienza: uso senza «sprechi» delle risorse patrimoniali, finanziarie, umane efficacia: capacità di raggiungere gli obiettivi programmati efficacia gestionale: in termini di conseguimento di obiettivi «operativi» efficacia sociale: in termini di creazione di valore «sociale» e «culturale»

9 ATTIVAZIONE DI UN SISTEMA DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO pianificazione: definizione delle linee strategiche necessarie al perseguimento della «mission» dell Ente. Prevede la formulazione di un «piano strategico» programmazione: definizione delle linee di azione necessarie per attuare il piano strategico tramite la formulazione di obiettivi operativi e la individuazione delle risorse e dei tempi necessari per realizzarli. Prevede la formulazione di «budget» (di solito su base annua) con i quali vengono definiti ed assegnati specifici obiettivi operativi ai centri di responsabilità esecuzione: svolgimento delle operazioni e delle attività programmate per il perseguimento degli obiettivi prefissati controllo: verifica del raggiungimento degli obiettivi prefissati tramite l analisi degli scostamenti tra risultati conseguiti e gli stessi obiettivi

10 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI istituzione di un sistema di contabilità analitica scelta dei centri di analisi (aree): solitamente centri di costo in quanto i costi in genere dovrebbero essere «manovrabili» dai responsabili della gestione Individuazione dei responsabili dei centri di costo e loro responsabilizzazione (a ciascun centro di costo dovrebbe corrispondere un centro di responsabilità) organizzazione di un sistema di controllo di gestione e di controllo dei flussi finanziari

11 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI ISTITUZIONE DI UN SISTEMA DI CONTABILITA ANALITICA suddivisione dei centri di costo (aree) per funzione: centri produttivi (attività istituzionale), centri ausiliari (attività di supporto), centri funzionali (attività di carattere generale) imputazione dei costi nei centri di costo direttamente (costi diretti) o mediante criteri di ripartizione oggettivi (costi indiretti o comuni tra le varie aree) imputazione (ribaltamento) dei costi localizzati nei centri intermedi (ausiliari e funzionali) sui centri produttivi

12 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI INDIVIDUAZIONE CENTRI DI COSTO E DI RESPONSABILITA culto finanza CENTRI PRODUTTIVI monumenti (cattedrale, cupola, campanile, battistero, museo) immobili (commerciali ed abitativi) didattica eventi archivio merchandising e commerciale

13 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI INDIVIDUAZIONE CENTRI DI COSTO E DI RESPONSABILITA CENTRI AUSILIARI edile impianti tecnologici restauro biglietteria servizi alla clientela custodia vigilanza servizi tecnici generali

14 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI INDIVIDUAZIONE CENTRI DI COSTO E DI RESPONSABILITA CENTRI FUNZIONALI comunicazione istituzionale e protocollo controllo gestione affari generali acquisti contabilità e fisco tesoreria lavoro

15 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI ISTITUZIONE DI UN SISTEMA DI CONTABILITA ANALITICA ED INDIVIDUAZIONE DEI CENTRI DI COSTO E DI RESPONSABILITA imputazione dei costi (indiretti o comuni) ai centri di analisi, esempi: costi personale: ore lavorate dai dipendenti nei vari centri costi formazione: ore dedicate alla formazione dai dipendenti dei vari centri costi mensa: numero pasti consumati dai dipendenti dei vari centri produttivi che usufruiscono del servizio costi magazzini e spogliatoi comuni: mq occupazione premi assicurativi sul patrimonio: mq immobili IMU/TARI: mq immobili assoggettati a tassazione

16 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI ISTITUZIONE DI UN SISTEMA DI CONTABILITA ANALITICA ED INDIVIDUAZIONE CENTRI DI COSTO ribaltamento dei costi imputati ai centri intermedi (ausiliari e funzionali) sui centri produttivi, esempi: costi edile, restauro, servizi tecnici generali, impianti tecnici: ribaltamento in base alle ore lavorate nei centri produttivi costi vigilanza, custodia, servizi alla clientela, biglietteria: imputazione al centro produttivo monumenti costi affari generali, contabilità e fisco, tesoreria, controllo gestione, istituzionale e protocollo: ribaltamento in proporzione al volume dei costi dei centri produttivi costi lavoro: ribaltamento in base al numero di buste paga elaborate per i centri produttivi costi acquisti: ribaltamento in base numero degli ordini dei centri produttivi costi comunicazione: ribaltamento dei costi del personale incaricato della comunicazione in base all attività svolta nei centri produttivi

17 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI CONTROLLO GESTIONE GENERALE CONTROLLO GESTIONE ATTIVITA ORDINARIA CONTROLLO GESTIONE PROGETTI E COMMESSE AREA FINANZA E TESORERIA PROGETTO A PROGETTO B (PLURICO MMESSE) PROGETTO C CENTRI PRODUTTVI CENTRI FUNZIONALI CENTRI AUSILIARI COM. 1 COM. 2 COM. 3

18 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PRESUPPOSTI CONTROLLO FLUSSI FINANZIARI FLUSSI FINANZIARI DA TERZI AREA FINANZA E TESORERIA FLUSSI FINANZIARI DA TERZI PROGETTO A PROGETTO B (PLURICO MMESSE) PROGETTO C CENTRI PRODUTTVI CENTRI FUNZIONALI CENTRI AUSILIARI COM. 1 COM. 2 COM. 3

19 CONTROLLO GESTIONE GENERALE STRUMENTI bilancio di esercizio (stato patrimoniale, conto economico, nota integrativa) relazione sulla gestione relazione su stato avanzamento progetti analisi bilancio rendiconto finanziario bilancio sociale bilancio previsionale (budget generale patrimoniale, finanziario ed economico, budget generale investimenti) analisi scostamenti bilancio di esercizio/bilancio previsionale esercizio precedente

20 CONTROLLO GESTIONE ATTIVITA ORDINARIA STRUMENTI budget per singole aree (centri produttivi, centri ausiliari, centri funzionali) budget finanziario e di tesoreria budget investimenti non configurabili come progetti e commesse condivisione obiettivi di budget con responsabili aree controllo consuntivo periodico (mensile/trimestrale) controllo scostamenti rispetto ai budget (mensile/trimestrale) eventuale revisione obiettivi

21 CONTROLLO GESTIONE ATTIVITA ORDINARIA STRUMENTI OPERATIVI CONTROLLO attività di reporting: report settimanale incassi report mensile incassi per tipo di biglietto report periodici situazione finanziaria report periodici investimenti report trimestrale ribaltamento costi relazione periodica (trimestrale) comprensiva di bilancio trimestrale corredata con analisi di bilancio, analisi situazione finanziaria e prospetti di confronto tra obiettivi (ricavi/costi) prefissati e realizzati per le varie aree

22 CONTROLLO GESTIONE PROGETTI E COMMESSE STRUMENTI budget investimenti con determinazione di obiettivi (suddivisi eventualmente per commesse) condivisione obiettivi di budget con responsabili progetti e commesse controllo periodico (mensile/trimestrale) stato avanzamento progetti e commesse eventuale revisione obiettivi

23 CONTROLLO GESTIONE PROGETTI E COMMESSE STRUMENTI OPERATIVI CONTROLLO attività di reporting: report periodici stato avanzamento progetti e commesse relazione (trimestrale) stato avanzamento progetti e commesse prospetti di confronto tra obiettivi prefissati (costi) e realizzati

24 GRAZIE PER L ATTENZIONE!