Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani

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1 Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani CREARE UN ORGANIZZAZIONE CAPACE DI ATTUARE LA STRATEGIA A cura di: Dini Mauro Ugolini Fabrizio Cap. 10, Thompson A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009) Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill

2 CREARE UN ORGANIZZAZIONE CAPACE DI ATTUARE LA STRATEGIA Dopo aver deciso quale strategia adottare, i manager si concentrano sull implementazione strategica e sul conseguimento di buoni risultati. Mentre la formulazione della startegia è un attività prevalentemente orientata al mercato, la sua applicazione e realizzazione sono attività basate prevalentemente sulla gestione di PERSONE e PROCESSI è stato piuttosto semplice decidere dove volevamo andare. La cosa difficile è riuscire a orientare l organizzazione alle nuove priorità Un dirigente

3 SCHEMA OPERATIVO PER L APPLICAZIONE DELLA STRATEGIA MODALITA OPERATIVE tecniche, azioni, e comportamenti specifici per il fluido svolgimento delle operazioni a sostegno della strategia. OBIETTIVO SCHEMA OPERATIVO mettere in pratica le azioni prestabilite e renderle un successo. MOTIVAZIONI primo passo nell applicazione del cambiamento strategico richiede al management di comunicare ai membri dell organizzazione i motivi del cambiamento in modo CHIARO e CONVINCENTE da motivare l intera organizzazione. (CROCIATA COLLETTIVA) SUCCESSO la gestione del processo di applicazione strategica da parte del management si può ritenere un successo se e quando l impresa raggiunge gli obbiettivi strategici e di performance e dimostra di avere compiuto progressi soddisfacenti nel tramutare la visione strategica in realtà.

4 COMPONENTI MANAGERIALI DEL PROCESSO DI APPLICAZIONE STRATEGICA Modalità di applicazione sono sempre legate al MANAGER e alle CARATTERISTICHE dell IMPRESA. 1. Creazione di un organizzazione con le competenze, le capacità e i punti di forza necessari per un efficace applicazione strategica. 2. Reperimento risorse umane e finanziarie sufficienti a sostenere gli sforzi di applicazione strategica 3. Introduzione di procedure e piani d azione che agevolino l applicazione strategica 4. Adozione di Best Practices e impegno per un continuo miglioramento nello svolgimento elle attività della catena del valore. 5. Introduzione di sistemi informativi e operativi che consentano al personale di svolgere in modo efficiente i rispettivi ruoli strategici 6. Istituzione di ricompense direttamente correlate al conseguimento dei target strategici e finanziari e a una valida applicazione 7. Diffusione di una cultura aziendale che promuova una valida applicazione strategica 8. Esercizio di una leadership forte capace di portare avanti l applicazione strategica

5 COMPONENTI MANAGERIALI DEL PROCESSO DI APPLICAZIONE STRATEGICA L abilità dei MANGER nello svolgimento di questi otto compiti è fondamentale per l esito del processo. I Manager devono predisporre un piano d azione per l applicazione e la realizzazione della strategia: 1. Valutazione esplorativa delle ATTIVITA che L ORGANIZZAZIONE deve svolgere in modo diverso e più efficace perché l applicazione strategica abbia successo 2. Definizione delle MODALITA precise per l introduzione dei cambiamenti interni necessari nel MINOR TEMPO POSSIBILE. L atteggiamento vincente è quello che sa promuovere comportamenti orientati ai risultati da parte del personale e che sanno portare avanti l intero processo in tempi utili.

6 CREAZIONE DI UN ORGANIZZAZIONE CAPACE DI UNA VALIDA APPLICAZIONE SRATEGICA 1. RICERCA E ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE: creazione di un team manageriale forte, il reclutamento e il mantenimento in azienda di dipendenti con un esperienza, abilità tecniche e un capitale intellettuale adeguati. 2. SVILUPPO DI COMPETENZE CHIAVE E CAPACITA COMPETITIVE; ossia la creazione di capacità comprovate nello svolgimento delle attività della catena del valore fondamentali ai fini strategici l aggiornamento di tali abilità per adeguarle alle condizioni di mercato e alle aspettative dei clienti 3. ORGANIZZAZIONE STRUTTURALE E OPERATIVA; ossia l organizzazione delle attività della catena del valore e dei processi di business e la definizione della misura in cui sarà delegata l autorità decisionale lungo la gerarchia manageriale e ai dipendenti che operano sul campo.

7 RICERCA E ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE Nessun impresa può sperare in un efficace applicazione della strategia se non è in grado di attirare e mantenere nel proprio staff manager e dipendenti di talento, con capacità e con un capitale intellettuale adeguati. CREZIONE DI UNA FORTE SQUADRA MANAGERIALE RECLUTAMENTO E MANTENIMENTO DI DIPENDENTI DI TALENTO

8 CREZIONE DI UNA FORTE SQUADRA MANAGERIALE CREARE UN TEAM MANAGERIALE VALIDO E IL PRIMO PASSO Le diverse combinazioni di esperienze, valori, principi, stili manageriali e know-how sono dettate dalle STRATEGIE e dalle CIRCOSTANZE. L aspetto più importante CONSISTE NELL ATTRIBUIRE LE MANSIONI CHIAVI A SOGGETTI INTELLIGENTI, CONCRETI e RISOLUTI CHE SAPPIANO TRASFORMARE I PROGETTI IN REALTA. Un organizzazione vincente deve : LIBERARSI dei dirigenti e dei manager deboli o legati allo status quo. Se non si dispone di manager adeguati all interno dell azienda, occorre ingaggiare FIGURE SPECIALIZZATE ESTERNE.

9 CREZIONE DI UNA FORTE SQUADRA MANAGERIALE MOTIVAZIONI: accesi sostenitori del cambiamento sono in grado di entusiasmare l intera organizzazione CAPACITA DI DELEGA: i buoni manager riescono a delegare efficacemente i vari compiti, assicurandosi di disporre le persone giuste a mansioni adeguate. CAPACITA DI CONTROLLO: monitorare con attenzione i progressi compiuti CAPACITA DECISIONALE:se necessario introdurre misure correttive in breve tempo senza trascurare dettagli importanti. CAPACITA DI RELAZIONARSI: costruire relazioni forti interpersonali può creare un affiatato gruppo manageriale il cui valore è superiore al contributo dei singoli individui. GIOCO DI SQUADRA

10 IL CASO: GENERAL ELECTRIC La GENERAL ELECTRIC, è oggi la più grande società diversificata al mondo, esempio per eccellenza di diversificazione del rischio del portafoglio business, leader nei settori della tecnologia, della finanza, del manifatturiero e dei media. Lo scopo della società e quello di assumere personale di talento con un elevato potenziale ai fini della leadership dirigenziale 1. Per prassi, General Electric trasferisce i propri manager fra le divisioni, per creare un impresa SENZA CONFINI 2. Nella scelta dei dirigenti, GE manifesta una netta preferenza per i candidati che presentano le caratteristiche note come le quattro E ENERGIA PERSONALE ENERGIZZARE GLI ALTRI EDGE (competitività e capacità di decidere in breve tempo) ESECUZIONE DEI PROGETTI

11 IL CASO: GENERAL ELECTRIC 3. Tutti i Manager devono essere in grado di applicare con successo il cosiddetto WORKOUT, un processo nel quale i dirigenti e collaboratori lavorano insieme per affrontare i problemi sul nascere. 4. Corsi di formazione presso il Leaderschip Development Center, ritenuto uno dei migliori centri di formazione aziendale al mondo. La formazione diventa un requisito essenziale per la promozione a qualunque posizione manageriale e professionale. Tutti gli manager professionisti ricevono una valutazione annuale che li divide in cinque categorie, alla quale sono collegati premi e sanzioni.

12 RECLUTAMENTO E MANTENIMENTO DI DIPENDENTI CAPACI La qualità del personale rappresenta sempre un INGREDIENTE FONDAMENTALE per un applicazione strategica di successo. La presenza di giocatori di serie A, con una serie di capacità consolidate e un elevato potenziale intellettuale, è un elemento imprescindibile. Grandi imprese statunitensi quali Microsoft, Cisco System, Amazon.com, Procter e Gamble, PepsiCo, Nike, Eletronic Data Systems, Google, Intel dimostrano: SFORZO PER IL RECLUTAMENTO OFFERTE RETRIBUTIVE FAVOREVOLI PROMOZIONI

13 RECLUTAMENTO E MANTENIMENTO DI DIPENDENTI CAPACI Poiché il capitale intellettuale apporta un contributo significativo all applicazione strategica, le imprese applicano una serie di pratiche mirate all assunzione di personale di massimo livello: NOTEVOLE IMPEGNO nella valutazione e selezione dei candidati; PROGRAMMI DI FORMAZIONE CONTINUA nell arco di tutta la carriera; Prospettive di CRESCITA PROFESSIONALE offerte ai soggetti più promettenti; ROTAZIONE del personale fra mansioni diverse per condividere CONOSCENZE RILEVANTI e superare le barriere funzionali e geografiche, con l opportunità di fare esperienze in contesti internazionale; Incoraggiamento dei dipendenti a mettere in discussione i METODI ESISTENTI e a proporre nuove soluzioni. Le imprese più progressiste si impegnano a fondo per la creazione di un ambiente in cui alla base dell organizzazione sgorghino fiumi di NUOVE IDEE; Creazione di un ambiente lavorativo STIMOLANTE e COINVOLGENTE; Mantenimento in azienda di dipendenti di talento attraverso PROMOZIONI, aumento della RETRIBUZIONE, premi legati alla PERFORMANCE. ULTERIORE FORMAZIONE dei collaboratori con un livello di performance medio, allo scopo di accrescere le loro capacità e conoscenze, allontanando al contempo i lavoratori pigri o incapaci di ottenere risultati soddisfacenti.

14 ITER IDEALE DI RECLUTAMENTO 1. Risorse interne e/o esterne 2. Ruolo dell ufficio risorse umane: La direzione del personale stabilisce gli standard minimi di selezione e fornisce direttamente il supporto tecnico 3. Criterio di selezione: a fattore singolo o a fattori multipli 4. Fattori che possono formare il criterio di selezione: abilità/esperienza; conoscenza; informazioni; personalità/atteggiamenti; addestrabilità/potenzialità; interviene/non interviene nella fase di reclutamento 5. Strumenti: screening su CV; intervista individuale; intervista di gruppo; prove pratiche; test psico-attitudinali; test della personalità; esame delle referenze; visite mediche. Fonte: Economia e direzione delle risorse umane, di Giovanni Costa

15 APPROFONDIMENTI (ANCHE EMPIRICI) SU RECLUTAMENTO E FORMAZIONE ENEL GSAclub UBI Banca

16 ENEL SpA Enel adotta da sempre una filosofia di gestione delle risorse umane orientata alla massima valorizzazione delle persone. La selezione ha l obiettivo di garantire la rispondenza dei candidati prescelti al profilo atteso dai vari ruoli di ingresso, attraverso l inserimento di giovani brillanti da poter far crescere all interno dell azienda. Il processo di reclutamento è centrato prevalentemente su candidature che pervengono spontaneamente attraverso la sezione dedicata del sito istituzionale ed in via residuale attraverso le banche dati di nostri partner. I processi di selezione sono differenziati in relazione alla natura ed alla quantità delle posizioni da ricoprire e prevedono una fase di valutazione attitudinale-motivazionale ed una tecnico-professionale.

17 CREAZIONE DI COMPETENZE CHIAVE E CAPACITA COMPETITIVE I TRE STADI DEL PROCESSO DI SVILUPPO E POTENZIAMENTO: 1. sviluppo di una capacità, per quanto imperfetta e inefficiente, cercando di selezionare il personale con le abilità e l esperienza necessarie 2. quando l attività viene svolta con successo su base continuativa e a un costo accettabile, diventa una competenza/capacità effettiva e consolidata 3. l attività si svolge meglio dei concorrenti, diventando così una competenza distintiva. Si creano quindi i presupposti per un vantaggio competitivo

18 UN MONDO E. UNA STRATEGIA IN CONTINUA EVOLUZIONE!! Dopo la creazione e l avviamento delle competenze chiave e delle capacità competitive i manager devono rimanere vigili (aggiornare, modificare, dismettere sostituire,ecc.), in quanto l OBSOLESCENZA rischia di compromettere la competitività aziendale. IMPRESA= INSIEME DI COMPETENZE E CAPACITA IN CONTINUA EVOLUZIONE

19 IL RUOLO STRATEGICO DELLA FORMAZIONE DEI DIPENDENTI La formazione è un attività fondamentale che va svolta, non solo nella fase iniziale quando si assumono nuovi dipendenti, bensì in maniera continuativa. Essa diventa inoltre essenziale quando l impresa introduce una strategia che richiede nuove abilità o capacità competitive. Allo scopo di. L azienda cerca di dare maggiori responsabilità, abilità e competenze ai proprio dipendenti per far sì che essi possano ricoprire un RUOLO ATTIVO per il proprio sviluppo professionale!!

20 OBIETTIVO: VANTAGGIO COMPETITIVO SVILUPPO DI COMPETENZE CHIAVE E DI CAPACITA COMPETITIVE MOLTO DIFFICILI O COSTOSE DA IMITARE OTTIMA APPLICAZIONE STRATEGICA VANTAGGIO COMPETITIVO

21 TENDENZE ATTUALI Dalla fine degli anni 80 e all inizio degli anni 90 si è iniziato ad effettuare una conversione delle strutture organizzative piramidali (ristrutturazione delle organizzazioni gerarchiche) al fine di decentralizzare il potere decisionale nelle aziende DOWNSIZING AZIENDALE (la rigidità gerarchica poneva limiti nei settori dove i clienti privilegiavano i prodotti personalizzati, e non più standardizzati)

22 I 5 INGREDIENTI PER AVERE UNA MAGGIORE AGILITA ORGANIZZATIVA 1. Autorizzare manager e dipendenti ad agire in base alle proprie valutazioni personali 2. Ristrutturare i processi operativi 3. Avvalersi di gruppi di lavoro autonomi 4. Introdurre tempestivamente le nuove applicazioni tecnologiche di Internet 5. Instaurare una rete di collegamenti con operatori esterni per migliorare le capacità esistenti e crearne di nuove

23 GSAclub animazione, villaggi, vacanze Nata nel 1994, oggi GSAclub è una realtà consolidata nel panorama turistico internazionale, con un marchio regolarmente depositato. GSAclub è una delle primarie aziende in Italia per la fornitura dei servizi di intrattenimento e animazione per strutture turistiche, tour operator, navi e aziende, sia in Italia che all estero, al mare o in montagna.

24 GSAclub: MISSION Creare un reale valore aggiunto per i nostri partners e rappresentare un concreto vantaggio nei confronti dei loro competitors Sviluppare una mirata sinergia produttiva con il committente e raggiungere con successo gli obiettivi prefissati, superandone le aspettative Contribuire al processo di incremento del business e di rafforzamento del brand delle aziende con le quali operiamo.

25 GSAclub: FORMAZIONE Un altro punto cruciale è la formazione professionale: da diversi anni, GSA organizza, gestisce o concede consulenze in ambito formativo nel settore turistico (su incarico di istituti pubblici e privati). Questo consente ai responsabili della formazione GSAclub di sperimentare nuove tecniche di comunicazione e gestione delle risorse umane, potendo poi operare nel turismo, non solo con conoscenze in ambito animativo, ma con una chiara conoscenza del pacchetto turistico internazionale e del prodotto aziendale da offrire.

26 GSAclub: RECLUTAMENTO L azienda ripone molta importanza sulla qualità del proprio personale, infatti dispone di un ufficio di risorse umane che svolge un accurata selezione del personale. GSAclub ricerca persone con particolari caratteristiche in grado di ricoprire i profili ricercati dall azienda. È l unica azienda italiana proprietaria di un esclusivo format selettivo basato su uno sviluppo di un training metodico che si compone di 5 step (tutto completamente gratuito): 1- first information (screening dei curriculum) 2- colloquio di ammissione allo stage (durata 1 giorno) 3- stage di selezione (durata 2/3 giorni) 4- stage di formazione (durata 15 giorni) 5- on the job training, cioè il periodo di formazione interna

27 Per noi la diversità è una ricchezza e perciò valorizziamo fortemente le esperienze umane e professionali dei candidati, fin dalla fase di selezione.

28 : RECLUTAMENTO L iter di selezione in UBI Banca prevede diversi passaggi, finalizzati a promuovere la conoscenza reciproca e a misurare le competenze di maggior interesse per le attività che svolgiamo: capacità di analisi, ragionamento logico, negoziazione, problem solving, orientamento alla relazione. 1.Screenin g CV 4.Interviste individuali 2.Test psicoattitudinali 3.Assessme nt di gruppo

29 : FORMAZIONE La formazione è un elemento essenziale per il successo del Gruppo UBI Banca, perché sono proprio le risorse a testimoniarlo, il lavoro quotidiano, i valori e l'affidabilità di UBI Banca. Nel 2007, ha realizzato oltre giornate di formazione e quasi ore di docenza in aula, quasi il doppio rispetto all'anno prima. Per il futuro, prevede di continuare a intensificare gli investimenti. I corsi, individuali e di gruppo, si sviluppano attorno a tre esigenze specifiche: 1. Sostenere la qualificazione professionale > La prima tappa è fornire gli strumenti fondamentali per lo svolgimento di un determinato ruolo. 2. Consolidare e sviluppare le competenze professionali > La formazione prosegue con corsi su temi dell'area tecnica - ad esempio quelli in campo assicurativo - linguistica, informatica e normativa. 3. Valorizzare le risorse umane > Gli argomenti affrontati in questa fase sono dedicati alle figure più senior, e si concentrano sull'affinamento delle capacità relazionali e manageriali.

30 GRAZIE PER L ATTENZIONE!!!